Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Положительные отношения между целями прибыли франчайзера и ростом франчайзинговой системы

Предпринимательство | (10) УЭкС, 2/2007 Прочитано: 13547 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Ардашева Лариса Михайловна, Скопин Алексей Олегович
  • Дата публикации:
    25.06.07
  • № гос.рег.статьи:
    0420700034
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Вятский государственный университет
    Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского

Положительные отношения между целями прибыли франчайзера и ростом франчайзинговой системы

Аннотация: В статье авторы дают ответы на следующие вопросы: Почему только незначительный процент от франчайзинговых систем растет и стремится стать большими системами? Какие факторы влияют на рост этих систем? Какие решения может принять франчайзер, чтобы увеличить этот центральный аспект качества функционирования франчайзинговой системы? Авторами сделана попытка установления взаимосвязи между целями прибыли франчайзера и ростом франчайзинговой системы.

Ключевые слова: франчайзинг, прибыль, рост системы

Abstract: In article authors give answers to following questions: Why only the insignificant percent from franchising systems grows and aspires to become the big systems? What factors influence growth of these systems? What decisions can accept franchiser to increase this central aspect of quality of functioning franchising systems? Authors make attempt of an establishment of interrelation between the franchiser profit purposes and growth franchising systems.

Keywords: franchising, profit, system growth

Роста во франчайзинговых системах легко не достигнуть. Stanworth[1] и Perrigot[2] находят, что в Великобритании и Франции выжили и продолжают развваться здоровыми темпами меньше чем 50 процентов франчайзеров. В США, Blair и Lafontaine[3] определили, что вопреки популярному убеждению, рост во франчайзинговых системах скромен, в том числе и для экономики в целом. Кроме того, они установили значительные изменения в росте франчайзинговых систем: в 2001 г. приблизительно 45% франчайзеров использовали системы с числом меньше чем 50 единиц, и приблизительно 89% франчайзеров использовали системы с 500 или меньшим количеством единиц. Результаты от этих фактов поднимают следующие вопросы: Почему только незначительный процент от франчайзинговых систем растет и стремится стать большими системами? Какие факторы влияют на рост этих систем? Какие решения может принять франчайзер, чтобы увеличить этот центральный аспект качества функционирования франчайзинговой системы?

Эффективному функционированию франчайзинговой системы препятствует присутствие свободного месторасположения франшизы и последующий риск франчайзера. Оба этих препятствия могут быть сокращены посредством присутствия более высоких норм лицензионного платежа в контрактах франчайзинга. Эти лицензионные платежи обеспечивают франчайзеру компенсацию, возмещающую затраты, связанные с контролем франчайзинговой системы и введением в силу договорных условий, чтобы предотвратить свободное месторасположение франшизы[4]. Knott[5] определяет, что назначение франчайзера, как ‘иерархического менеджера’ является необходимым для активного осуществления рутины и введения новшества в уполномоченных подразделениях в системе. Кроме того, более высокие нормы лицензионного платежа дают франчайзеру большую долю в работе франчайзинговой системы и прав, чтобы уменьшить вероятность риска франчайзера[6]. Gallini и Lutz[7] рассматривают присутствие высокой нормы лицензионного платежа, как сигнал веры в спрос на изделия франчайзинговой системы. Выравнивание стимулов, открытие благоприятной частной информации о спросе на изделия и присутствие полезных действий всей цепи делает более привлекательным участие для франшизы, тем самым, облегчая рост франчайзинговой системы. Поэтому, мы ожидаем положительные отношения между целями прибыли франчайзера (как декларации в норме лицензионного платежа) и ростом франчайзинговой системы.

H1: норма лицензионного платежа положительно связана с ростом франчайзинговой системы.

Carney и Gedajlovic[8] установили, что франчайзеры различаются по скорости, с которой они хотят расти. Castrogiovanni и Justis определили положительное отношение между ориентацией на рост франчайзера и фактическим ростом его сети. Это кажется логичным, франчайзеры, которые стремятся расти более быстрыми темпами, фактически сделают так. Поэтому:

H2: агрессивность целей роста франчайзера положительно связана с ростом франчайзинговой системы привилегии.

Lafontaine и Shaw[9] установили причину выживания франчайзера, которая определяется числом лет, которые франчайзер был в бизнесе перед стартом к франчайзингу. Усилие, связанное с одновременным развитием и концепцией бизнеса как совершения вербовки франшиз и учреждения франчайзинговой системы может быть подавляющим для франчайзера. Когда франчайзер тратит больше времени на развитие концепции бизнеса до начала франчайзинга, он часто способен придумать лучшую концепцию франчайзинга, которая быстро рождает превосходящую репутацию марки и поэтому более привлекательна для франчайзинга. Кроме того, франчайзер способен полностью сосредоточиться на логистике установления франчайзинговой системы. Поэтому:

H3: время выработки Концепции положительно связано с ростом системы привилегии.

Рекламирование ля потребителей важно для того, чтобы создать осведомленность о марке. Более высокий уровень понимания среди конечных пользователей может создать увеличение спроса на большую сеть единиц[10]. Высокие активы марки становятся основой оценки предполагаемых франшиз. Кроме того, эти активы марки создают гарантии против авантюристического поведения франчайзера. Эти два фактора франчайзинговых систем с высоким уровнем рекламы делают более привлекательными франшизные предложения для потребителя. Поэтому:

H4: уровень рекламирования потребителя положительно связан с ростом системы привилегии.

Исследование относительно роста франчайзинговой системы[11] выявило положительное отношение между степенью франшизинга, используемого франчайзером и ростом франчайзинговой системы. Этот результат совместим с дефицитом ресурсов, рассматриваемый франшизинг позволяет франчайзеру преодолевать финансовые, информационные и организационные ограничения и быстро расти[12] . Однако, теории агентства на основе передачи сигналов предполагает противоположное: ожидается, что франчайзер передаст благоприятную частную информация о спросе на изделие предполагаемым франшизам посредством более высокой доли находящихся в собственности компании выходов. Поэтому, имеем конкурирующие гипотезы:

H5a: доля уполномоченных выходов положительно связана с ростом системы привилегии.
и альтернативно,
H5b: доля находящихся в собственности компании выходов положительно связана с ростом системы привилегии.

В последние годы, франчайзер активизировал множество инициатив роста в принятие франшизинга. Они включают использование франшизинга мультиединицы (в форме соглашений развития области, подфраншизинга или территориального расширения) и учета преобразования. Франшизинг мультиединицы продвигает рост системы, позволяя франчайзеру преодолеть дефицит ресурса и неблагоприятные проблемы выбора[13]. Кроме того, это позволяет франшизам интернационализировать внешние факторы и уменьшать эффекты избытка[14]. Наконец, Bercovitz[15] отметил, что франшизинг мультиединицы снижают арендованный потенциал для франшиз, таким образом, создавая фронт о самопредписании соглашений. Последующее выравнивание стимулов, понижение затрат агентства и сокращения вероятности использования указанных в контракте условий увеличивает привлекательность франчайзинговой системы для предполагаемых франшиз.

Конверсионный франшизинг влечет за собой вербовку франшиз от других цепей и франчайзинговых систем. Франчайзеры успешные в использовании конверсионного франшизинга, приобретают опытные франшизы, которые ‘поражают основы управления’ и облегчают рост системы.

H6: число инициатив роста франчайзера положительно связано с ростом системы привилегии.

Франчайзеры исполняют множество задач, чтобы непосредственно и косвенно поддерживает франшизы, облегчая их успех и последовательный рост франчайзинговой системы. Они включают осуществление суровости в отборе новых франшиз, условие начальной помощи этим франшизам и последующие услуги для всех франшиз. Эти действия увеличивают активы марки для системы и смягчают неблагоприятный выбор, таким образом создавая стимулы для высококачественных франшиз для присоединения и увеличения системы. Поэтому:

H7: степень помощи, обеспеченной франчайзером новым франшизам положительно связана с ростом системы привилегии.

H8: степень суровости, используемой франчайзером, чтобы выбрать новые привилегии положительно связана с ростом системы привилегии.

H9: степень продолжающихся услуг, обеспеченных франчайзером для всех франшиз положительно связана с ростом системы привилегии.

Некоторые франчайзеры учитывают пассивную собственность со стороны франшиз. Хотя эта практика создает дополнительный слой иерархии и затрат агентства в пределах системы, это действительно расширяет объединение предполагаемых франшиз, и способствует более быстрому росту размеров системы. Поэтому:

H10: степень использования пассивной собственности положительно связана с ростом системы привилегии.

Таким образом, что франчайзер может сделать, чтобы усилить рост размеров системы? Хотя обычная мудрость выдвигает на первый план преимущество быть первыми для первых франчайзеров, и то, что франчайзер должен принять меры против стремительного движения преждевременно на рынок и дать себе достаточно времени, чтобы сформировать концепцию франчайзинга. Франчайзер может повысить рост системы, сигнализируя качество и обязательство через норму лицензионного платежа и долю находящихся в собственности компании выходов. Рост также облегчен, когда франчайзер принимает на работу высококачественные франшизы, устанавливая строгие критерии для того, чтобы квалифицировать их. Наконец, рост ускорен, когда франчайзер (a) позволяет иметь пассивную собственность, (b) осуществляет политику, которая помогает росту франшиз (например, соглашениям развития области, франшизинг мультиединицы) и (c) обеспечивает множество продолжающихся услуг франшизам.

___________________________________________


[1] Stanworth, John (1996), “Dispelling the Myths Surrounding Franchise Failure Rates: Some Recent Evidence from Britain,” Franchising Research: An International Journal, 1:25-28.

[2] Perrigot, Rozenn (2004), “LE CHOIX DES RESEAUX DE POINTS DE VENTE: Une approche par l’ecologie des populations et les analyses de survie,” Doctoral thesis, University of Rennes.

[3] Blair, Roger D. and Francine Lafontaine (2005), The Economics of Franchising, Cambridge: Cambridge University Press, 2005.

[4] Brickley, J. and F. Dark (1987), “The Choice of Organizational Form: The Case of Franchising,” Journal of Financial Economics, 18: 401-420.

[5] Knott, Anne Marie (2001), “The Dynamic Value of Hierarchy,” Management Science, Vol 47 (3), 430-448.

[6] Lal, Rajiv, 1990. “Improving Channel Coordination Through Franchising”. Marketing Science, Vol 9, pp 299–318.

[7] Castrogiovanni, Gary, Robert Justis, and Scott Julian (1993), "Franchise Failure Rates: An Assessment of Magnitude and Influencing Factors," Journal of Small Business Management.

[8] Carney, M. and E. Gedajlovic (1991), “Vertical Integration in Franchise Systems: Agency Theory and Resources Explanations,” Strategic Management Journal, 12: 607-629.

[9] Lafontaine, Francine and Kathryn L. Shaw (1998), "Franchising growth and franchisor entry and exit in the U.S. market: Myth and reality," Journal of Business Venturing, vol. 13(2), pages 95-112.

[10] Combs, J.G., & Ketchen, D.J. (1999), “Explaining interfirm cooperation and performance: Toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and organizational economics,” Strategic Management Journal, 20(9): 867-888.

[11] Shane, Scott (1998b), “Making New Franchise Systems Work”. Strategic Management Journal,Vol 19, pp 697–707.

[12] Norton, Seth W (1988), “Franchising, Brand Name Capital and the Entrepreneurial Capacity Problem,” Strategic Management Journal, Vol 9, pp 105–114.

[13] Kaufmann, Patrick J. and Rajiv P. Dant (1996), "MultiUnit Franchising: Growth and Management Issues," Journal of Business Venturing, 11 (5), 343-358.

[14] Kalnins, Arturs and Francine Lafontaine (1996), "The Characteristics of Multi-Unit Ownership in Franchising: Evidence from Fast-Food Restaurants in Texas," NBER Working Papers 5859, National Bureau of Economic Research, Inc.

[15] Bercovitz, Janet E. L. (2002), “The Option to Expand: The Use of Multi-Unit Opportunities to Support Self-Enforcing Agreements in Franchise Relationships,” Academy of Management Proceedings.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516