Ошибка
  • Delete failed: '328e4f84fd7f9c27f534006f9e4988af.php_expire'
  • Delete failed: '328e4f84fd7f9c27f534006f9e4988af.php'
  • Delete failed: '90a0f9797e28c9cbf267cc6cb9c2a892.php_expire'
  • Delete failed: '90a0f9797e28c9cbf267cc6cb9c2a892.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Влияние фактора цены на формирование продуктового ряда банковских услуг

Отраслевая экономика | (60) УЭкС, 12/2013 Прочитано: 29785 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Токаев Н.Х, Койбаева М.Х., Царахова Дз.Б
  • Дата публикации:
    16.12.13
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова

Влияние фактора цены на формирование продуктового ряда банковских услуг

Токаев Н.Х д.э.н., профессор,

Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова

Койбаева М.Х., к.э.н., доцент,

Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова

Царахова Дз.Б, ассиестент,

Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова

e-mail: finansikredit@yandex.ru

Аннотация: В статье рассмотрены актуальные проблемы формирования продуктового ряда в сфере коммерческой банковской деятельности, уточнены факторы формирования цены на банковские услуги. Авторы значительное внимание уделили необходимости идентификации клиентов банка и проблематике определения степени удовлетворенности их ожиданий.

Ключевые слова: продукт, цена, факторы цены, продуктовый ряд, банковские услуги, банковские клиенты, маркетинговая стратегия.

Keywords: product, price, price factors , product line , banking services and clients, marketing strategy

Abstract: The article examines actual problems of formation of the product range in the field of commercial banking activities, factors specified pricing for banking services . Authors paid significant attention to the need to identify the problems of the bank's clients and determine the degree of satisfaction of their expectations .

Рост конкуренции в банковской среде ведет к изменению роли клиента, который теперь сам имеет право выбирать банк в зависимости от характера потребляемых услуг и цен на них. В связи с этим  актуальным  становится способность банков приспосабливаться к меняющимся запросам своих клиентов, постоянно улучшая технологию обслуживания клиентов и совершенствуя предоставляемые услуги. Главное значение в этом случае имеет современная практика организации обслуживания клиентов, которая осуществляется сотрудниками управления по работе с клиентами. Именно они первыми информируют клиента о новых видах услуг и продуктов, и именно они доносят идеи, пожелания и потребности клиентов до функциональных подразделений своего банка.

Важное значение для организации качественного обслуживания клиентов имеет проводимый сотрудниками управлений по работе с клиентами анализ клиентской базы. Существует несколько видов классификаций клиентской базы:

— по спектру предоставляемых услуг и продуктов;

— по количеству продаж определенного вида услуг или отдельного продукта среди различных категорий клиентов;

— по видам деятельности клиентов, в результате чего выявляются традиционный набор услуг и продуктов, потребляемых клиентами определенного вида деятельности. Например, торговым предприятиям всегда интересны инкассация, эквайринг и овердрафт;

— по остаткам и оборотам по счетам клиентов, включая их сравнительный анализ с данными за прошедший месяц. В случае систематического снижения данных показателей по одному из клиентов банк может сделать вывод или о переходе данного клиента на обслуживание в другой банк или об испытываемых клиентом финансовых трудностях.

Если банк имеет филиальную сеть по всей стране, то данные клиентской базы одного региона представляют интерес для другого в случае наличия у клиентов партнеров или собственных представительств и филиалов на территории расположения филиала банка. Поэтому обмен информацией по клиентской базе среди региональных филиалов способствует расширению клиентской базы по всей филиальной сети банка.

Однако следует заметить, что доступ к клиентской базе должен осуществляться высоконадежными сотрудниками управления по работе с клиентами, а компьютеры, содержащие информацию о клиентской базе, должны быть защищены специальными паролями и программами. К сожалению, из практики известны случаи, когда сотрудники подразделений банка выносили за его пределы информацию по клиентской базе в электронном виде.

В задачи анализа клиентской базы входит не только формирование и ведение баз данных по клиентам. На основании анализа продаж оценивается эффективность реализуемых в банке услуг и банковских продуктов для клиентов. Кроме того, происходит и оценка рентабельности разрабатываемых в банке проектов и программ для корпоративных клиентов.

Одной из основных задач подразделений банка по работе с клиентами является ведение досье — юридического дела, в которое подшиваются документы и материалы о корпоративном клиенте. Возможен вариант создания клиентского дела и в электронном виде. В досье клиента обычно хранятся следующие документы:

— учетная карточка корпоративного клиента;

— выписка из клиентской базы касательно данного клиента на определенную дату;

— переписка с корпоративным клиентом;

— копии договоров, заключенных на тот или иной вид обслуживание;

— справка о предоставлении льгот на банковское обслуживания;

— отчеты о проведенных переговорах;

— публицистические и иные печатные материалы о клиенте.

Расчет дохода, получаемого банком от работы с корпоративным клиентом производится персональным менеджером ежемесячно, например до 5-го числа каждого месяца.

Расчет производится на оснований ставок и размеров комиссий, взимаемых банком согласно его тарифам. При выявлении тенденции на уменьшение дохода, получаемого от обслуживания корпоративного клиента, персональный менеджер должен выяснить причины сложившейся ситуации.

На основании вышеизложенных документов руководству банка в определенный срок предоставляется сводная отчетность по различным аспектам работы банка с потенциальными и фактическими клиентами. На основании итогов работы банка с клиентами разрабатываются дальнейшие направления деятельности всего клиентского блока банка.

Основной задачей в работе с клиентами является подготовка компетентных, способных принимать самостоятельные решения менеджеров. В настоящий момент уровень образованности и профессиональной подготовленности персональных менеджеров недостаточно высок. Повышение уровня образования персональных менеджеров позволит наделить их большими полномочиями, что приведет к повышению их статуса в банке, а в итоге к усилению их ответственности и самоотдачи.

Расширение полномочий сотрудников по работе с клиентами позволит, в свою очередь, минимизировать затраты времени на согласование тех или иных решений по обслуживанию клиента в банке. Клиент всегда стремится выбрать не только надежный банк, но и банк, который в разумные сроки поможет ему решить те или иные проблемы в его финансовой деятельности.

Службы клиентского обслуживания должны разработать единую базу по обслуживанию клиента в банке, так как некоторые функциональные подразделения нередко дублируют работу с клиентами, что приводит иной раз к некорректным ситуациям, а также, не рациональным затратам рабочего времени. Необходимо создать центральный орган по работе с клиентами, который будет собирать воедино всю информацию по обслуживанию клиента в банке в каждом функциональном подразделении.

Для расширения клиентской базы необходимо разработать новые схемы взаимодействия с клиентами. Важную роль здесь должна играть заинтересованность всего персонала, от кассира до председателя Правления, в увеличении количества клиентов.

Кроме того, необходимо создание со своими дочерними структурами совместных программ по привлечению новых клиентов путём организации продаж услуг обоих подразделений в одном пакете по более низкой цене.

Каждый банк сам определяет стратегию развития взаимоотношений со своими клиентами, основываясь на своих целях и традициях. Персональная работа с клиентами является новой вехой в совершенствовании банковских процессов. Главное, чтобы каждый менеджер, работающий в банке, понимал, что его заработанная плата зависит от клиентов, которых он обслуживает. В будущем выиграют те банки, которые будут уделять первостепенное значение не столько созданию передовых технологий и продуктов, сколько налаживанию долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами — основными потребителями всех банковских продуктов.

Самой важной частью маркетинговой стратегии банка являются его клиенты. Банк предоставляет посреднические услуги клиентам с избытком средств и клиентам с их нехваткой. Именно они формируют поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение банком комиссионного дохода. Ясно, что успех банка напрямую зависит от его способности завоевать и удержать клиентов, а также от глубины отношений с клиентом. Главная задача банка – решить проблему отсутствия эффективного общения с клиентами.

Принцип организации бизнеса «клиентская пирамида», когда рост показателей обеспечивается притоком все большего количества клиентов, случайных, никак не мотивированных, нецелевых, становится неэффективным: привлечение обходится дороже удержания. В то же время удержание клиентов становится все более трудной задачей. И хотя клиент не закрывает свой счет в отдельном банке, количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет. Переход на обслуживание в другой банк и приобретение другого продукта, как правило, связан с:

1) более выгодными процентными ставками и/или сроками и условиями;

2) изменениями в общей экономической конъюнктуре, порождающими финансовые выгоды от перемены банка

Банки возлагают большие надежды на свои стратегии отношений с клиентом, однако на практике клиенты совсем необязательно предпочтут неполноценные отношения с одним банком более подходящему и/или более выгодному предложению конкурента.

Чтобы ответить на вопрос, создает ли банк ценности для своих клиентов, можно использовать технологию структурирования клиентской базы американ ского консультанта Н. Крылофф [1], пошагово отображенную на рис.1.

Шаг первый означает, что, прежде чем формировать лояльность клиентов и зарабатывать на ней прибыль, необходимы решения о приоритетах в работе с клиентами. Клиентская сегментация позволит эффективно использовать ограниченные ресурсы банка (время, люди, деньги).
Шаг второй становится решающим при разработке программ лояльности.
Шаг третий позволяет оценить, насколько ценности, создаваемые для клиен-
та в банке, превосходят предложения конкурентов.
Шаг четвертый означает необходимость идентификации клиентов банка и определения степени удовлетворенности их ожиданий.
Шаг пятый нацелен на то, чтобы формирование лояльности клиентов стало контролируемым процессом, приносящим банку реальную отдачу.

Что касается первых трех этапов, то основной вопрос, требующий решения, заключается в отсутствии у банков всей необходимой информация о клиентах и конкурентах. Поэтому банки вынуждены ограничить задачи управления маркетинговой информацией (в контексте сегментации клиентов) рамками стратегических целей продуктовой и ценовой политики и политики продвижения.

 

tok1

Рис. 1. Технология структурирования клиентской базы

Последние два этапа требуют выстраивания отношений с максимально привлекательными для банка клиентами на основе идентификации их отношения к банку. Для этого можно использовать пять типов идентификации клиентов [2]:

  • рациональная идентификация, или идентификация с точки зрения здравого смысла (местоположение, дни и часы работы офисов; удобства парковки, сети банкоматов, интернет банкинга и т. п.);
  • эмоциональная идентификация определяется тем, в какой степени клиенту приятны люди, которые работают в банке, причем на всех организационных уровнях (коммуникабельность, подтянутость, культура общения, качество сервиса);
  • целевая идентификация означает, что взаимные бизнес интересы клиента и банка совпадают. Если банк готов идти навстречу интересам клиента – это первый аргумент при выборе клиента в пользу данного банка;
  • ценностная идентификация предполагает положительные ответы на вопросы, совпадают ли у клиента и банка ценности и принципы ведения бизнеса, одинаково ли воспринимаются этические стандарты. Речь идет и о порядочности, и о порядке как организационной ценности, и об ответственности, и о многом другом;
  • долговременная идентификация – установка на длительное сотрудничество, приверженность друг другу, или лояльность. Лояльность возникает как результат двух составляющих: идентификации клиента с банком и его удовлетворенности взаимодействием с ним. Лояльность – это чувство принадлежности клиента к услугам, персоналу, обстановке, традициям банка, это добровольная привязанность к банку на долгий срок.

«Воспитание» и удержание качественного целевого клиента – задача, не имеющая однозначного решения. Здесь нужны не столько колоссальные маркетинговые бюджеты, сколько системность в работе с клиентами: если клиент использует меньше трех продуктов, то он для банка убыточен, и банк либо от него отказывается, либо делает все, чтобы количество потребляемых продуктов возросло. Надо определить, кому этот продукт может быть интересен, донести информацию о нем через удобный для клиента канал коммуникаций, сделать правильное предложение и отследить результат.

Эта технология может быть успешной, только при одном обязательном условии – наличии базы для отношений. На данный момент банкам целесообразно направить 90% своих усилий на создание базы для более прочных отношений, а 10% – на внедрение технологии управления отношениями. Как только будут налажены полноценные отношения с клиентами, появится возможность применить технологию управления этими отношениями. Это проект маркетинга, а не информационных технологий. И крайне важно подойти к его реализации: не как к грубой попытке увеличить продажи, а как к стремлению укрепить и развить отношения с клиентом, увеличить для него ценность продукта на основе понимания банком конкретной ситуации и прозрачной и недвусмысленной демонстрации выгоды потребителя.

Поведением клиентов движут сложные силы. Инструменты формирования лояльности клиентов, контролируемые со стороны банка, предопределены его ключевыми компетенциями: бренд, продуктовая линейка, цены и сервис. Банк не может достичь совершенства сразу по всем этим параметрам, так как они зачастую являются взаимоисключающими. Однако это не освобождает его от необходимо сти стремиться к максимальной эффективности по всем четырем аспектам согласно с рангом их важности в решении поставленных бизнес задач (рис. 2).

 

tok2

Рис. 2. Инструменты формирования лояльности, контролируемые банком

Важность бренда в обеспечении лояльности клиентов постоянно снижается:

  • клиенты все чаще контактирует с банком посредством автоматических устройств и коммуникаций в местах продаж и в информационной среде общего пользования, которые не связаны с корпоративным брендом;
  • банковские бренды становятся схожими в глазах клиентов и поэтому стали весьма уязвимыми конкурентными преимуществами банков;
  • корпоративный бренд не обладает той эластичностью, которая необходима в деле привлечения клиентов. Возникают взаимодополняющие продуктовые, демографические и ценовые бренды.

В табл. 1 продукты, цены и сервис рассмотрены как инструменты стратеги ческого маркетинга в контексте поступательной трансформации субъектов рынка из потребителя, в покупателя и клиента: потребитель – пользователь банковских услуг (потенциальный или реальный); покупатель – контрагент банка, с которым заключаются разовые сделки; клиент – зрелая форма отношений банка с потребителем и постоянным покупателем, нуждающимся и готовым в прямой форме платить за профессиональную помощь и готовность к диалогу со сто роны банка.

Таблица 1. Основные параметры деятельности банка и ключевые признаки клиента

tok3


Понятие сервиса требует уточнения. Важно не смешивать сервис с неотъемлемыми свойствами самих продуктов: удобство (кредитная линия), скорость (быстрые платежи), доступ к «чужим» банкоматам и прием к оплате в партнерских сетях (карточки). Банковский сервис в чистом виде – это характеристики доступности, надежности, безопасности, удобства, скорости, профессионализма и качества обслуживания в работе банковских коммуникаций, каналов продаж и персонала. Развитие конкурентных преимуществ банка в области сервиса подлежит тщательному рассмотрению в аспекте эксплуатационных издержек и расходов на персонал. Приоритетным является развитие сервиса на уровне, достаточном для продвижения продуктов в контексте принятой продуктовой стратегии.

В основе продуктовой стратегии лежат следующие принципы структурирования банковских услуг по бизнес направлениям.

Базовые услуги – классификация банковских услуг по родовым признакам банковской деятельности, которые исторически незыблемы и практически не подвержены изменениям, имеют место в любом банке:

  • денежные трансакции;
  • денежные заимствования;
  • денежные вложения.

Бизнес-направления – основные рыночные субъекты, формирующие спрос на базовые банковские услуги (они также незыблемы, неизменны и повсеместны). При этом глубина дробления бизнес-направления не ограничена, но всегда является формой основных рыночных субъектов или комбинацией:

  • финансовые организации (юридические лица);
  • корпоративные клиенты (юридические лица);
  • МСБ (юридические и физические лица);
  • население (физические лица).

Различные виды базовых услуг в каждом бизнес направлении принимают форму банковского продукта – предложения банковской услуги на конкретном сегменте рынка. При этом полезный эффект предлагаемой услуги формализован в определенных параметрах сделки и регламентах обслуживания конкретного клиентского сегмента. Как правило, банковский продукт имеет персональное маркетинговое наименование. Часто маркетинговое наименование продукта совпадает с наименованием предлагаемых услуг или их комплекса и дополняется характеристикой:

  • их географии;
  • канала доступа к ним;
  • режима обслуживания;
  • скорости обслуживания;
  • клиентского сегмента;
  • применяемых коммуникаций.

Из всей номенклатуры банковских продуктов формируются базовые продукты по каждому бизнес-направлению – продуктовые категории (товарные группы услуг), объединяющие продукты, сходные по различным признакам (технология, тип финансовой потребности, вид залога, цель использования и т. п.). Перечень товарных групп может быть различным, но на каждом этапе развития рынка всегда существует так называемый «джентльменский набор» базовых продуктов; широта их набора уже более подвижна и зависит от степени зрелости рынка в целом и финансового рынка в частности.

Номенклатура базовых продуктов, развернутая по торговым маркам, представляет собой продуктовую линейку банка. При этом в маркетинговых целях возможно формирование «товарных линий» в виде банковских услуг, представляющих собой комбинацию продуктов в рамках одной или из различных продуктовых категорий. Если раньше продукты были ограничены рамками определенного направления банковской деятельности, чаще всего в связи с техническими сложностями их распространения, то теперь появилась возможность их применения во всех направлениях банкинга. Однако это еще не стало общепринятым подходом, нормой взаимодействия банка с потребителями и предприятиями остается такое положение вещей, когда ожидания клиентов жестко регламентированы банком.

Банки предлагают ограниченный набор продуктов, которые больше похожи на элементы сборной конструкции, чем на готовые решения. Клиент сам должен позаботиться об удовлетворении своей потребности с помощью этих элементов. Только вот инструкцию по «сборке» банк не прилагает. А подробные объяснения должны быть непременно, в противном случае клиента ждут неприятные сюрпризы. Кроме того, обстоятельства личной жизни потребителя и условия хозяйствования предприятий сейчас меняются стремительными темпами, и прежние решения и действия могут оказаться уже неприемлемыми.

К элементам продуктовой стратегии банка относится усовершенствование банковских услуг, выведение на рынок новых и снятие бесперспективных продуктов на основе анализа их жизненного цикла. Для этого необходимо:

  • правильно позиционировать их на избранных целевых рынках;
  • постоянно отслеживать и оценивать рыночные показатели своего товарного портфеля с позиции его соответствия изменяющимся клиентским нуждам и предпочтениям;
  • формулировать требования по снятию с производства или модернизации действующих продуктов, а при необходимости – по внедрению новых услуг и продуктов.

Новый банковский продукт [3]:

  • формирует собственный рынок не существовавшей прежде банковской услуги;
  • позволяет выйти на существующий рынок с новой для банка услугой.

«Классически инновационные» банковские продукты – это всегда технологический прорыв на базе революционных идей, поиск и внедрение которых часто сопряжен с нерациональной тратой ресурсов.

Модернизированный банковский продукт [4]:

  • дополняет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, увеличивая степень охвата рынка или его сегмента;
  • обновляет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, заменяя устаревшие продукты благодаря большей потребительской ценности предлагаемых услуг;
  • репозиционирует действующие продукты, выводя их на иные рынки или рыночные сегменты.

Революционных прорывов и создания абсолютно новых продуктов не было на протяжении последних лет и не предвидится. Важно уметь использовать те продукты, которые уже есть, и предложить клиенту наиболее подходящий для него в настоящий момент. Продукты на рынке примерно одинаковы, и вероятность достижения успеха зависит лишь от способа их производства и распространения.

Способность банка к осуществлению эффективной продуктовой политики во многом зависит от степени универсализации продуктовых банковских технологий. Однако между требованиями к универсализации продуктовых технологий и к дифференциации банковских продуктов существуют противоречия: стремление к максимальной технологической стандартизации может нанести ущерб маркетинговой составляющей продуктов. В контексте банковских технологий мы принимаем следующую концепцию продуктообразования: наличие определенного «джентльменского набора» продуктов означает, что банк обладает соответствующим набором ключевых технологий предоставления услуг. И лишь на уровне номенклатуры базовых продуктов возникает проблема продуктовых технологий, которая может быть сведена к модификации отдельных элементов действующих технологических стандартов банка. Для этого нужно четко отграничить постоянные и переменные составляющие технологической стандартизации.

К постоянным параметрам продуктовых технологий относятся:

  • перечень банковских услуг (операций), план счетов, параметры сделок, методы программирования и инструменты выполнения операций по счетам, каналы аккумулирования и передачи информации о клиентах и сделках;
  • модульные элементы продуктовой технологии (контакт с потенциальным клиентом, прием и экспертиза документов, оценка рисков, принятие решения о проведении сделки, ее документальное оформление и бухгалтерское отражение в информационной банковской системе, послед контроль и постпродажное сопровождение сделок).

Эти характеристики продуктовых технологий отличаются универсальностью, относительной стабильностью и конечностью элементов, что облегчает их стандартизацию.

Переменные технологические составляющие обеспечивают неограниченные возможности их изменения и комбинации в разных продуктах.

Литература

  1. Крылофф Н. см. ж.: «Организация продаж банковских продуктов», №1, 2008 г. (цитируется по статье Кузнецовой Л.А., указанный журнал, ст. «Лояльность клиентов и управление рекомендациями»)
  2. Там же
  3. Кревец Д.В. Стратегический маркетинг. (перевод с англ.). Москва М: Издательство «Вильямс», 2003 г., с. 249
  4. Там же

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516