Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Многокритериальный выбор стратегических решений при портфельном анализе

(55) УЭкС, 7/2013 | Финансы и кредит Прочитано: 18637 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Ф.Ф.Юрлов,, К.Б. Галкин,
  • Дата публикации:
    30.07.13
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    НГТУ
    ОАО «САПТ»

Многокритериальный выбор стратегических решений при портфельном анализе

Ф.Ф.Юрлов,

Заслуженный деятель науки РФ,

Академик РАЕН, д.т.н.,

профессор, Зав. Кафедрой

«Экономика и предпринимательство»НГТУ.

8(831)4369874,

eip@nntu.nnov.ru.

К.Б. Галкин,

генеральный директор ОАО «САПТ»

 

Аннотация

Необходимость применения многокритериального выбора стратегических решений при реализации портфельного анализа проектов обусловлена недостаточным использованием количественных оценок эффективности применяемых стратегических решений.

Abstract

The need for a multi-criteria selection of strategic decisions in the implementation of portfolio analysis of the projects, is caused by insufficient use of quantitative assessments of the effectiveness of strategic decision making.

Ключевые слова

Многокритериальный выбор решений, портфельный анализ, количественная оценка стратегических решений.

Key words

Multicriteria selection decisions, portfolio analysis, quantitative evaluation of strategic decisions.

Теория многокритериального выбора находит при анализе различных проблем: оценка эффективности инвестиционных проектов, при определении инвестиционного потенциала предприятий и организаций, при стратегическом менеджменте и т. п.

В настоящем статье показана необходимость применения указанной теории при рассмотрение различных моделей портфельного анализа. Эта необходимость обусловлена тем, что в существующей научной литературе явно недостаточно используются количественные оценки эффективности применяемых стратегических решений.

В качестве анализируемых матриц рассматриваются матрицы:

  1. Бостонской консультативной группы БКГ;
  2. Матрица McKinsey-General Electric;
  3. Матрица фирмы
  4. Матрица Ancoffa; 
  5. Матрица Абеля; 
  6. Проект PIMS. 

Особенности матрицы БКГ

При использовании данной матрицы используются показатели: относительная доля рынка (ОДР) и темпы роста рынка (ТРР)

При построении матрицы БКГ по горизонтальной оси откладываются значения показателя ОДР, а по вертикальной ТРР. Разделяя плоскость на четыре части получаем матрицу, представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Матрица БКГ

nez1

При использовании данной матрицы осуществляется распределение финансовых и иных ресурсов таким образом, чтобы осуществить перемещение  бизнес-единиц из неблагополучных квадрантов в более благополучные. При этом особое внимание уделяется  «собакам», которые имеют худшие показатели  ТРР и ОДР.

В  данном случае применяется качественный анализ рассматриваемой матрицы. В частности, не производится сравнение бизнес-единиц, относящихся к тому, или иному квадранту матрицы.

Применим многокритериальный подход к анализу рассматриваемой матрицы. Допустим, что  она включает портфель бизнес-единиц, представленный на рис.2. 

nez2

Рис. 2. Применение многокритериального подхода к анализу матрицы БКГ

В данном случае  стрелки означают  то, что с ростом показателей ТРР и ОДР эффективность бизнес-единиц повышается. Проведем ранжирование указанных бизнес-единиц следующим образом.

На  первом этапе проведем параллельные прямые через наиболее удаленные точки и. Граничные точки, прямоугольника включаются в множество эффективных решений. Точки, не принадлежащие прямоугольнику, на данном этапе исключаются из рассматривания, как не эффективные.

На втором этапе сравниваем точки и , принадлежащие прямоугольнику. Точка уступает точке по обоим показателям. Поэтому ее исключаем из рассмотрения на данном этапе.

Таким образом, на двух этапах анализа выделили эффективное решение, включающее точки 

 1 

Таким образом, с помощью многокритериального выбора эффективных решений осуществляется упорядочение (ранжирование) бизнес-единиц. Следующим этапом может быть распределение финансовых, трудовых и иных ресурсов между проранжированными бизнес-единицами. При этом может возникнуть задачи упорядочивания бизнес- единиц, принадлежащих к тому или иному рангу.

МатрицаMcKinsey-GeneralElectric 

В отличии от рассмотренной матрицы БКГ рассматриваемая матрица характеризуется двумя комплексными показателями:

  1. «Привлекательность рынка (отрасли)» (ПО)
  2. «Стратегическое положение» (СП) (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Рассматриваемая матрица представляется в виде, представленном на рисунке 3.

nez3

Рис 3. МатрицаMcKinsey-GeneralElectric 

Считается что, наиболее характерные положения бизнес-единиц находятся в угловых квадрантах матрицы. При этом рекомендуются  следующие стратегические альтернативы:

A- деинвестирование; 

B- селективный рост; 

C- агрессивный рост; 

D- низкая активность. 

Указанные рекомендации базируются на качественном анализе данной матрицы.

Возможность количественного многокритериального подхода можно пояснить следующим образом. Для выбора эффективных стратегий необходимо сформировать зависимости показателей «привлекательности отрасли» (ПО) и «стратегического положения» СП) от набора факторов.

При этом показатель ПО будет зависеть от совокупности факторов внешней среды:

2 

и показатель СП от внутренних факторов бизнес единиц:

3 

C учетом указанных наборов внешних и внутренних факторов получим зависимости:

4

В качестве внешних факторов Y могут выступать: размер рынка, темпы роста рынка, динамика цен и т.д.

Внутренние факторы X могут представлять: доля рынка бизнес -единицы, конкурентоспособность фирмы, уровень рентабельности, структура затрат и т.д.

При многокритериальном подходе одним из направлений решения задачи  является формирование обобщенных результирующих показателей ПО и СП. При этом результирующий (комплексный) показатель ПО определяется по формуле:

5

Результирующий (комплексный) показатель СП находится из выражения:

6

Располагая  указанными показателями можно осуществить выбор наиболее эффективных решений по двум показателям ПО и СП. С этой целью могут найти применение принципы: доминирования, Парето и др.

Матрица фирмы Arthur D Little (ADL)

При применении данной матрицы используется концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы. В соответствии с этой концепцией каждая бизнес-единица проходит в своем развитии следующие стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Конкурентная  позиция бизнеса оценивается следующими параметрами: ведущая (доминирующая), сильная,  благоприятная, прочная, слабая.

Для определения рекомендаций по возможному выбору стратегий бизнес-единиц формируется матрица, по одной оси которой откладываются значения показателей деятельности бизнес-единиц, а на другой позиции бизнеса, которые он занимает на той или иной стадии развития. Фрагмент такой матрицы приведен в таблице 1.

Таблица 1

Матрица ADL

nez4

По результатам анализа каждой строки матрицы (стадии жизненного цикла) определяются стратегии бизнес-единиц. К ним относятся:

  1. Увеличение доли рынка;
  2. Удержание доли рынка;
  3. Улучшения конкурентного положения;
  4. Лидерство в ценах и др.

При использовании матрицы ADLмогут иметь место следующие задачи многокритериального выбора:

  1. Оценка экономического состояния стратегической единицы, находящийся на том или ином этапе развития.

Для i-го этапа жизненного цикла состояние бизнес-единицы определяем в виде:

7

показатели эффективности (выручка, прибыль, рентабельность и т.д.)

  1. Сравнительная оценка эффективности нескольких бизнес-единиц (например, бизнес-единиц, входящих в портфель).

В данном случае сравнению подлежат набор бизнес-единиц, входящих  в портфель:

8

  1. Оценка единственной бизнес-единицы для разных этапов жизненного цикла.

Такая задача может возникнуть при прогнозировании развития бизнес-единиц. В рассматриваемой ситуации потребуется определение состояния бизнес-единицы для каждого из этапов жизненного цикла:

9 

Матрица PIMS 

При формировании матрицы PIMS используется статистика большого количества эмпирических исследований. В результате этих исследований определяются наиболее существенные показатели, от которых зависит эффективность функционирования бизнес-единиц. В качестве наиболее характерных показателей определяются следующие:

  1. Капиталоемкость;
  2. Качество продукции;
  3. Производительность;
  4. Конкурентная позиция бизнеса;
  5. Низкие затраты на единицу продукции;
  6. Вертикальная интеграция;
  7. Инновации.

При анализе указанных показателей возникает необходимость анализа взаимосвязей между ними. Это может быть сделано, используя корреляционный, регрессивный анализ.

В общем случае количество показателей, от которых зависит эффективность бизнес единиц, может существенно превысить набор указанных выше показателей. Например, к дополнительным показателям, можно отнести: выручка, прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость и др.

При  оценке эффективности бизнес-единиц потребуется учесть наличие (или отсутствие) противоречий между определенными показателями. При этом возможны следующие ситуации:

  1. Противоречия между показателями отсутствуют. Например, оптимизация одного из показателей, не приводит к ухудшению остальных.

Данное условие запишем в виде:

10

оптимальное решение при оптимизации i-го показателя.

  1. Все анализируемые показатели являются противоречивыми, это условие записывается следующим образом:

11 

При выполнении данного условия улучшение одного из показателей приводит к ухудшению других.

  1. Часть показателей имеет совпадающие результаты оптимизации, а остальные являются различными, т.е

12 

Общие выводы

  1. Портфельный анализ является важным средством повышения эффективности стратегического планирования и выбора эффективных стратегий.
  2. Основой портфельного анализа (ПА) является применение двухмерных матриц, с помощь которых оптимизируемые бизнес-единицы оцениваются с помощью двух показателей.
  3. Двухмерный анализ имеет преимущество, заключающийся в наглядности анализируемых бизнес-процессов. Однако при таком подходе недостаточно учитываются многие показатели эффективности бизнес -единиц.
  4. Портфельный анализ в основном является качественным и явно не учитываем количественные оценки эффективности бизнес-единиц.
  5. При применении матричного подхода недостаточно учитываются связи между рыночными показателями и показателями, характеризующими эффективность функционирования бизнес-единиц.
  6. Каждая из матриц характеризуется разными показателями. Поэтому возникает необходимость определения целесообразности применения той или иной матрицы.
  7. Задачи, связанные с портфельным анализом являются многокритериальными. Поэтому для их решения потребуется дальнейшая разработка принципов и методов выбора эффективности стратегических решений по совокупности показателей.

Библиографический список

  1. Юрлов Ф.Ф. Методы и модели в экономике (Ф.Ф. Юрлов, Ю.А. Соколов, А.Ф. Плеханова, Д.Н. Лапаев) – Н.Новгород: Типография НГТУ, 2010.
  2. Шапкин Е.И., Юрлов Ф.Ф. Эффективная стратегия при планировании и управлении в машиностроении. – Н.Новгород: Типография НГТУ, 2008.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516