Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуальные направления развития функционально- ориентированного управления стратегическими изменениями в сфере услуг

Отраслевая экономика | (53) УЭкС, 5/2013 Прочитано: 23937 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Рябова Елена Валентиновна
  • Дата публикации:
    16.05.13
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Поволжский государственный университет сервиса

АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СФЕРЕ УСЛУГ

ACTUAL DIRECTIONS OF DEVELOPMENT OF FUNCTION-ORIENTED MANAGEMENT OF STRATEGIC CHANGES IN THE SERVICES SECTOR

Рябова Елена Валентиновна

кандидат экономических наук, доцент 

Поволжский государственный университет сервиса

thtk.05@mail.ru

Ye.V. Ryabova

Candidate of Economic Sciences, Assistant Professor,

Volga Region State University of Service, Togliatti.

thtk.05@mail.ru 

В статье рассмотрена концепция развития управления стратегическими изменениями на основе функционального подхода. Представлена методика оценки функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями в сфере услуг. 

In article the concept of development of management by strategic changes on the basis of functional approach is considered. The technique of an assessment of function-oriented management is presented by strategic changes in a services sector.

Ключевые слова: управление, функции, стратегические изменения, сфера услуг.

Keywords: management, functions, strategic changes, services sector.

Предприятия сферы услуг функционируют в условиях неопределенности и непредсказуемости внешнего окружения, что в свою очередь заставляет их прибегать к осуществлению стратегических изменений. В последнее время на первый план выходят проблемы реа­лизации стратегии и управления стратегическими изменениями. Только уме­ние и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к успеху в будущем.

При всей динамичности внешней среды стабильность и устойчивость — это обязательное условие эффективного функционирования предприятий сферы услуг в каждый конкрет­ный момент времени. В этой связи для повышения устойчивости не­обходимо быстро перестраивать коммуникации предприятия в соответствии  с новыми целями и задачами, при этом  требуется регулятор, обеспечивающий состояние постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Именно управление является тем регулятором процесса реализации стратегических изменений на предприятиях сферы услуг, который обеспечивает стабильность развития управляемого объекта на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятий сферы услуг.

Основной целью управления стратегическими изменениями в большинстве случаев является повы­шение эффективности экономического функционирования пред­приятий сферы услуг. Управление стратегическими изменениями отражает стремление предприятия выиграть на внешнем рынке. Главное отличие управления стратегическими изменениями и стратегического управления в том, что стратегическое управление участвует в постановке целей предприятия в определении видения и миссии. Управление стратегическими изменениями в основном идет в рамках достижения заранее поставленных целей. Но, если активные стратегические изменения приводят к завоеванию уникального конкурентного преимущества, то предприятие сферы услуг может пересмотреть свою миссию и цели, изменяя масштабы своей деятельности или облик.

В условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим не­определенности постоянно происхо­дит поиск наиболее результативных путей функционально-ориентированного управления стратегическими изме­нениями. Следует отметить, что преимущества такого управления и направления развития можно наи­лучшим образом понять, оценив результаты, которые оно приносит. Так, основу для концепции развития функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями в сфере услуг составит его оценка (рис. 1.).

rab1

Рис. 1. Основа  концепции развития функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями

Управление, функционируя результативно, действенно, обладая высоким качеством,  обеспечивает развитие предприятия, благодаря осуществлению выбора линии поведения в конкурентной среде. На такой исходной позиции и основано понимание результативного функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг. Изучение инфраструктуры процесса управления и уровня реализуемых функций обеспечивает комплексную оценку результатов функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг.

По нашему мнению, содержание функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями составляют те функции, которые реализуются в процессе управления и формируют его внутреннюю среду. Также внутреннее воздействие оказывают обеспечивающие компоненты, составляющие инфраструктуру процесса управления. При проведении оценки управления необходимо определить результативность каждой функции, что обеспечит исследование  этапов функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями в отдельности. Инфраструктурные компоненты, оказывая влияние на процесс управления, воздействуют и на уровень реализации функций, что характеризует зависимость результативности функций от их оптимального обеспечения. Следовательно, чтобы определить, почему функционально-ориентированное управление  стратегическими изменениями не принесло ожидаемого результата, необходимо исследовать все действия на каждом этапе, а именно те функции, через реализацию которых осуществлялся процесс управления, а также степень воздействия инфраструктурных компонентов.

Рассмотрим подробнее этапы оценки функционально-ориентированного управления  стратегическими изменениями. На первом этапе проводится мониторинг управления с применением методов экономико – математического моделирования. Концептуальную основу в моделировании составляет процедура определения вида и характера связи между исследуемыми факторами, степени влияния того или иного управляемого фактора на непосредственный результат (определение тесноты связи) и в итоге осуществления нормативных расчетов и определения нормативных показателей факторных признаков, которые необходимо  получить (достичь) для обеспечения роста результативного признака на заданную величину. Следовательно, на данном этапе проводится построение и анализ многофакторных статистических моделей, выражающих корреляционную зависимость экономического результата функций управления стратегическими изменениями от внешних и внутренних факторов (условий), а также определяется вклад факторных признаков в общий уровень функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями в целом.

Анализ корреляционных связей позволяет определить те внешние и внутренние факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на экономический результат исследуемого показателя, позволяет определить вид связи между ними, выбрать наилучший вид связи, оценить тесноту этой связи, то есть установить степень влияния на изменение результативного показателя  каждого отобранного фактора и всей их совокупности.

Для исследования корреляционных связей между факторными признаками и результативными следует применять регрессионно – корреляционный анализ, так как он является тем формальным методом, который наиболее адекватен задаче исследования взаимосвязей по степени своей практической разработанности и простоте.

Приоритетность применения метода экономико – математического моделирования объясняется тем, что в процессе его использования формируется искусственный объект, изучение которого выявляет новую информацию  о существенных характеристиках процессов и взаимосвязей элементов объекта.

Применение метода экономико – математического моделирования обусловлено соблюдением следующих основных принципов.

Принцип соответствия  модели моделируемому процессу. Только при соблюдении этого принципа модель можно считать научной и практически применимой, поскольку в экономико-математических моделях большое значение имеет адекватность отражения взаимосвязей между отдельными элементами изучаемого процесса.

Принцип научности. В основе оценки всегда находятся методики ее проведения или осуществления. Они могут быть разными. Можно оценивать на основе богатого опыта, но можно строить оценку и на использовании научных методов, математического моделирования.

Принцип целевого назначения. Оценка должна быть ориентирована на некоторые предположительные результаты, но может иметь ясную и конкретную цель. Целью оценки является поиск путей совершенствования функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями, установления степени влияния факторов и устранение их отрицательного воздействия путем внесения корректировок или преобразований.

Принцип разнообразия, полноты и системности. Очень часто подлежат оценке только те характеристики, которые известны, доступны, понятны и измеряемы. В результате такого подхода получается деформированная оценка, которая не дает полной картины события, ситуации или проблемы. При проведении оценки очень важно учитывать связь характеристик, стремиться к их полноте, разнообразию и достаточности.

Принцип количественной определенности оценки. Оценивать выбранные критерии модели можно в параметрах  описания особенностей, но более точную информацию, позволяющую  эффективнее оперировать результатами, дает оценка в количественных показателях.

Принцип независимости. Принцип заключается в том, что оценка должна быть отделена, насколько это возможно, от личностных отношений. Она должна быть защищена от влияния заинтересованных лиц. Это достигается как посредством разработанной методики оценки, так и соответствующей организацией ее проведения. [4]

По общему мнению, соблюдение данных принципов позволяет понять сущность проблем, выявить источник отрицательного воздействия  и в соответствии с этим скорректировать дальнейшие направления развития предприятий.

В целом процесс построения модели включает следующие этапы:

- определение состава показателей, характеризующих состояние функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями и их расчет;

- отбор коэффициентов, наиболее тесно коррелирующих с изменением состояния функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями в пространстве и во времени;

- расчет весовых показателей для каждого коэффициента, которые определяются по двум критериям: возможности приведения коэффициентов к единому масштабу значений и тесноте корреляции между состоянием функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями и уровнем коэффициентов;

- построение модели и определение критериальных параметров (экстремальных значений) для ее оценки.

Для учета новых экономических тенденций рекомендуется систематически уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных показателей и переменных, добавляя их или заменяя ими данные оперативные базы, на основе которых строится модель [1].

Модели позволяют количественно определить уровень реализации определенной функции управления стратегическими изменениями, позволяют оценить степень положительного и негативного влияния инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на уровень реализации исследуемой функции.

Полученная функционально-ориентированная модель позволит на первом этапе выявить перечень функций, которые должны быть реализованы на предприятии для эффективного управления и достижения поставленной цели; определить внутренние и внешние связи между функциями; оценить количество информации проходящей по этим связям; провести реорганизацию отделов и служб путем перераспределения данных функций по признаку подобия функций; провести анализ информационной загрузки, как функций, так и организованных отделов и служб и перераспределить функции между отделами для получения равномерной загрузки.

Завершенность и цельность любого анализа определяет совокупность качественной и количественной оценки, основу последней составляют исчисляемые показатели, которые делают анализ точным, а результаты обоснованными. Так, на этапе мониторинга функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями, в рамках количественной оценки помимо применения методов экономико-математического моделирования, нами предлагается проводить количественную оценку уровня реализации функций и инфраструктурных компонентов процесса управления стратегическими изменениями. Оценку уровня реализации функций предлагается проводить по ряду критериев, каждый из которых представляет собой совокупность параметров, оцениваемых по десятибалльной шкале (0,5 – минимальный балл, 10 – максимальный балл). Кроме того, проводится оценка важности (вес) каждого критерия для предприятий сферы услуг.

Каждый критерий представляет собой совокупность определенных параметров и характеризует основные требования к осуществлению функций, а именно:

- критерий необходимости функции означает повсеместное и обязательное выполнение функций;

- критерий непрерывности означает осуществление функций постоянно;

- гибкость функций означает возможность корректировки процедуры по их выполнению в связи с постоянными изменениями в условиях рынка;

- своевременность выполнения функций означает осуществление всех необходимых действий в рамках той или иной функции в нужный момент;

- критерий координации представляет собой согласованность и целесообразное соотношение между выполняемыми функциями;

- критерий интеграции определяет, что реализация функции не может быть эффективной без взаимоувязки с другими функциями управления стратегическими изменениями и означает взаимодействие и взаимозависимость реализуемых функций.

Помимо количественного анализа уровня реализации функций, оценку состояния управления стратегическими изменениями предлагается провести и на основе количественной оценки инфраструктурных компонентов процесса управления, а именно информационного, организационного, ресурсного и методического обеспечения. Данные компоненты составляют инфраструктуру управления стратегическими изменениями и оказывают влияние как на результативность управления, так на уровень реализации функций в отдельности. Следовательно, говоря об оптимальности инфраструктурных компонентов можно делать вывод и об оптимальности уровня реализации функций управления стратегическими изменениями. В качестве количественного индикатора уровня инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями принимается интегральный показатель уровня информационного, организационного, ресурсного и методического обеспечения, который складывается из частных показателей.

При достижении каждым из данных показателей единичного значения уровень инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями является максимальным.  

Для оценки уровня инфраструктурных компонентов, рассчитаем коэффициент соответствия текущих параметров и параметров максимального уровня, при условии 1,0 ≥ β ≥ 0.

Определим среднее значение βj для каждого предприятия по формуле:

f1,                      (1)

где n – число параметров, определяющих уровень инфраструктурных компонентов.

Определим уровень инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг следующим образом:

f2,                        (2)

где m – количество предприятий, находящихся в выборке.

Действенное управление стратегическими изменениями характеризует оптимальный результат при его осуществлении. Для успешного управления необходима его количественная и качественная оценка, а также регулярное исследование с целью своевременного выявления недостатков и проведения корректирующих мероприятий на каждом этапе процесса управления.

На  втором этапе оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг, на наш взгляд, представляется целесообразным проводить корректирующие мероприятия. Корректирующие действия на данном этапе применяются для устранения рассогласования между установками управления и фактическим состоянием. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно – следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий, которые зависят от недостатков и этапов, в рамках которых они были выявлены, с целью их устранения. Также в рамках данного этапа проводится повторный расчет скорректированных показателей, позволяющий определить положительные или негативные последствия предпринятых корректирующих действий, определить их количественные значения.

После проведения второго этапа оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг предлагается проводить повторный расчет скорректированных показателей, позволяющий определить положительные или негативные последствия предпринятых корректирующих действий, определить их количественные значения. Сущность повторного расчета заключается в определении уровня реализации функций после осуществления корректирующих мероприятий и сравнение с предыдущим уровнем реализации функций. Для расчета предлагается использовать модели оценки уровня взаимосвязи функций и инфраструктурных компонентов управления стратегическими изменениями на предприятии сферы услуг, используемых при проведении мониторинга управления стратегическими изменениями.

Завершающим этапом в оценке функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями на предприятиях сферы услуг, является расчет комплексного показателя уровня функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями.

Предлагается следующий порядок его расчета:

1. Отбор показателей.   Как было указано ранее, к числу показателей, позволяющих оценить функционально-ориентированное управление стратегическими изменениями, можно отнести коэффициенты уровня реализации функций и их информационного, ресурсного, организационного, методического  обеспечения.

2. Расчет показателей на основе методов экономико – математического моделирования (данные повторного расчета скорректированных показателей).

3. Расчет показателей-индикаторов функций управления стратегическими изменениями. Пронормированные значения позволяют оценивать уровень каждой функции управления стратегическими изменениями в отдельности относительно наилучшего и наихудшего  значений уровня этих функций.

Расчет показателей – индикаторов представляет собой  определение уровней реализуемых функций управления стратегическими изменениями хозяйствующего субъекта в конкретном периоде его функционирования (методом оценки уровня). Использование метода предполагает необходимость задать максимальные и минимальные значения уровней по всем входящим в комплексную оценку функциям. В качестве таковых могут выступать лучшие и худшие зафиксированные значения уровней функций, значения, полученные на основе экспертных оценок, с применением экономико-математического моделирования и т.д.

4. Определение комплексного показателя как суммирующего уровни исследуемых показателей в относительных величинах. Определение комплексного показателя позволит получить полную и достоверную информацию об уровне функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями. [4]

Величина комплексной оценки варьируется в пределах от 0 до 100. Можно выделить следующие уровни функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями: 76 – 100 – высокий (В), 51 – 75 – средний (Ср), 26 – 50 – низкий (Н), 0 – 25 – критический (К).

Таким образом, проведение оценки функционально-ориентированного управления стратегическими изменениями с помощью определения его уровня на основе анализа реализуемых функций и инфраструктурных компонентов, дает возможность руководству предприятия сферы услуг своевременно установить наличие значительных отклонений в функционально-ориентированном управлении стратегическими изменениями и обеспечить возможность осуществления своевременной корректировки управленческих решений. Результаты оценки помогают определить экономически ориентированные параметры значимости исследуемого объекта для деятельности предприятий сферы услуг. Ее использование позволит предприятиям в короткие сроки определить как результативность управления в целом, так и по каждой функции в отдельности,  оценить свои возможности и направления совершенствования деятельности по управлению стратегическими изменениями. 

Библиографический список:

1. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] : пер. с англ. / Х. Виссема. –  М.: Финпресс, 2010.

2. Норберт Т. Управление изменениями [Текст] // Проблемы теории и прак­тики управления. – 2009. – № 2.

3. Сосунова Л.А.Чернова Д.В. Влияние сферы услуг на экономику [Текст] // Российское предпринимательство.-2003. -№ 3. C. 40-43.

4. Татарских Б.Я., Рябова Е.В. Выявление резервов эффективного управления: методический подход [Текст] // Российское предпринимательство. -2010. -№ 12 (1). C. 44-49.

References:

1. Hans Vissem. Strategic Management and Business: Opportunities For Future Prosperity [Text] : interp. from English / H. Vissem. –  M.: Finpress, 2010.

2. Tom Norbert. Change Management [Text] // Problems of Theory and Management Practice. – 2009. – № 2.

3. L.A. Sosunova, D.V. Chernova.  Service Sphere Influence on Economics [Text] // Russian Business-2003. -№ 3. P. 40-43.

4. B.Ya.Tatarskikh, E.V. Ryabova. Identification of reserves of effective management: methodical approach  [Text] // Russian Business-2010. -№ 12 (1). P. 44-49.

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516