Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Бизнес – модель как инструмент поддержки принятия решений при управлении ИТ-проектами

Теория управления | (92) УЭкС, 10/2016 Прочитано: 5364 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Чертина Елена Витальевна, Лунева Татьяна Викторовна, Соловьева Наталья Владимировна
  • Дата публикации:
    11.10.16
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет»

Бизнес – модель как инструмент поддержки принятия решений при управлении ИТ-проектами

Business - model as a tool for supporting decision-making in IT - projects management

Чертина Елена Витальевна

Chertina Elena Vitalievna

соискатель,

ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет»

saprikinae_1912@mail.ru

Лунева Татьяна Викторовна

Luneva Tatiana Victorovna

канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет»

anfyz@bk.ru

Соловьева Наталья Владимировна

Solovieva Natalia Vladimirovna

канд. экон. наук, доцент

ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет»

gluсk_3d@ mail.ru

Аннотация

В статье рассмотрены возможности использования бизнес – модели для принятия управленческих решений при управлении инновационными ИТ – проектами. Приведены основные типы распространённых бизнес – моделей. Учитывая инновационных характер ИТ – проектов, предлагается структурная схема бизнес – модели, состоящая из ключевых блоков, управление которыми направлено на повышений эффективности и формирование ценности в процессе реализации ИТ – проектов.

Abstract

The article discusses the possibility of using a business - a model for decision-making in innovative IT - projects management. There are main types of common business – models . Taking into account the innovative nature of IT - projects proposed block diagram of the business – model, consisting of the key block, control which aims to increase efficiency and the formation of values in the process of implementation of IT - projects.

Ключевые слова: управление инновационными ИТ – проектами, бизнес – модель, ситуационный анализ, принятие управленческих решений.

Keywords: innovative IT - projectmanagement, business - model, situational analysis, decision making.

Любой ИТ-проект – это совокупность отдельных бизнес-процессов, которые в совокупности можно представить в виде решения иерархии проблем. В теории принятия решений формализация данной задачи осуществляется в виде составления дерева проблем.

«Дерево проблем» используется в программно-целевом планировании ресурсов проекта и управлении при разработке бизнес-плана и дорожной карты по его выполнению. После составления дерева проблем составляется иерархическое дерево целей (рис. 1).

 

chl1

Рис. 1. Дерево целей инновационного ИТ-проекта (на примере некоторых типовых бизнес-целей ИТ-компании)

Дорожная карта проекта представляет собой план-график с указанием сроков, размера ресурсов, ответственных исполнителей (в разрезе отдельных субпроектов), конкретных показателей-индикаторов продвижения проекта (сведённых в единую систему KPI). Источник информации для дорожной карты – Бизнес-Модель проекта и Финансовая Модель проекта. Данные документы на сегодня стали уже практически обязательными для каждого инновационного ИТ-проекта, который подаётся на рассмотрения инвесторам.

Для составления вышеуказанных документов (которые, по сути, являются модификацией бизнес плана, только с учётом специфики и корпоративной культуры ИТ-отрасли) необходимо применять соответствующие методы моделирования. Однако, сама структура этих документов, в первую очередь, предусматривает их практическую направленность – это не рамочные, а рабочие документы, инструменты управления конкретным проектом. Поэтому составлять их должны непосредственно исполнители проекта, а не внешние пользователи. При этом методы моделирования выступают вспомогательными средствами управления проектами. К основным методам моделирования, применяемые в управлении ИТ-проектам можно отнести: экономико-математическое моделирование (ЭММ), подходы экономического анализа (индексный, факторный анализ) и др.

Экономико-математическое моделирование базируется на использовании как однофакторных, так и многофакторных моделей. Широко применяются однофакторные регрессионные модели следующих типов: линейные модели, парабола и гипербола, logit&probitмодели; среди многофакторных моделей наиболее востребованы линейная и логарифмическая. Примерами применения таких моделей в управлении инновационными ИТ-проектами являются скоринговые системы отбора ИТ-проектов.

Экономический анализ включает, в первую очередь, концепцию расчёта безубыточности по масштабу, которая предусматривает разделение расходов на постоянные и переменные, расчёт выручки от реализации, стоимости единицы продукции, минимального объем продаж (порог безубыточности, запас финансовой прочности). Также, используется множество экономических показателей, характеризующих проект с разных сторон, для которых рассчитываются плановые (нормативные) уровни, и которые сравниваются с аналогичными показателями по другим проектам, средними уровнями, конкурентами и т.п.

Кроме методов анализа и моделирования, в управлении инновационными ИТ-проектами широко используются методы прогнозирования, потребность в которых связана с вероятностным характером доходности проектов такого типа.

Методы прогнозирования применяются для предвидения изменений и степени влияния внешней и внутренней среды реализации проекта; в общем, их можно разделить на количественные и качественные. К качественным методам прогнозирования относятся методы предвидения спроса на ИТ-услуги, изучение мнения потребителей, мнения покупателей, менеджеров ИТ-проекта. Применение этих методов позволяет определить, как изменится объем и структура продаж при условии снижения/повышения цены, уровня конкуренции, уровня доходов целевых клиентов и других рыночных факторов. К количественным методам прогнозирования следует отнести анализ временных рядов (трендов), корреляционно-регрессионный анализ. Анализ временных рядов позволяет выявить характер тенденции показателя, его цикличность и разработать экстраполяционный прогноз. Корреляционно-регрессионный анализ позволяет выявить степень влияния внешних и внутренних факторов на целевой показатель и провести его стресс-тестирование для различных сценариев значений факторов.

Специфика инновационных ИТ-проектов не позволяет в полной степени успешно применять количественные и качественные методы моделирования и прогнозирования. В таких условиях применяются также методы ситуационного анализа.

Ситуационный анализ (СА) – это комплексные технологии обоснования, принятия и выполнения управленческого решения, в основе которых находится анализ конкретной управленческой ситуации. Подходы ситуационного анализа оказывают ЛПР поддержку в проведении анализа бизнес-ситуации, установлении факторов, которые определяют её развитие, формулировки рамок и ограничений принятия управленческого решения. Применение ситуационного метода предусматривает гибкую адаптацию стандартных методов анализа и моделирования под конкретную ситуацию. Фактически методы - СА позволяют произвести систематизацию и обработку разнообразной информации, необходимой для корректной диагностики проблемы и формулировки направлений принятия управленческих решений. Методы СА-анализа предусматривают разработку экономических сценариев и факторное моделирование развития ИТ-проекта по сгенерированным сценариям. Набору сценариев в общей их совокупности присваиваются коэффициенты веса. В результате, целевой ожидаемый финансовый результат рассчитывается как математическое ожидание случайной величины показателя, которая распределена в соответствии с исходным весовым распределением сценариев [1].

Метод СА-анализа в роли объекта исследования использует гипотетическую ситуацию объекта управления. СА-анализ проводится в три этапа (рис 2).

 

chl2

Рис. 2. Этапы проведения ситуационного анализа в управлении

ИТ-проектами

Среди используемых методов и моделей управления ИТ-проектам, особо следует выделить экспертные методы.

Метод экспертного оценивания (МЭО) относится к инструментарию формализованной оценки качества альтернатив решения проблемной ситуации. Экспертные оценки – это вербально-числовые качественные оценки, основанные на информации неколичественного типа, которые могут быть получены исключительнно с помощью узких специалистов – экспертов. В процессе реализации инновационных ИТ-проектов принимают участие несколько типов экспертов: ИТ-специалисты, инвестиционные аналитики, специалисты по продвижению товара (услуг), менеджеры проектов, менторы венчурных проектов, профессиональные инвесторы (бизнес-ангелы). Сущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивном анализе сильных и слабых сторон ИТ-проекта, внутренней и внешней среды команды-реализатора проекта. Большинство методов экспертных оценок предусматривает обобщение мнений группы (нескольких групп) экспертов, с расчётами специальных показателей. Обобщенное заключение экспертов служит основанием для принятия управленческого решения и выбора оптимальной альтернативы. В сфере инвестирования инновационных ИТ-проектов методами экспертного оценивания решаются несколько типовых задач:

- проверка достоверности информации в заявке на инвестирование ИТ-проекта;

- отбор наиболее эффективных и отвечающих критериям инвестиционной политики ИТ-проектов и формирование портфеля;

- создание структуры сделки по финансированию ИТ-проекта;

- аудит основных акторов (т.н. процедура «duediligence») проекта;

- управление реализацией проекта.

Формой реализации методов экспертного оценивания выступают экспертные суждения, которые представляют собой краткие содержательные высказывания, в которых заключена суть качественной оценки какой-либо сущности (т.е. выявление качественных атрибутов и их значений) [2].

На практике наиболее часто применяется метод экспертного ранжирования. Ранжирование применяется в ситуации, когда невозможна или нецелесообразна прямая оценка проекта. Недостатком метода является то, что ранжирование проектов содержит лишь сведения о том, какой из них более привлекателен, и не содержит информации о том, насколько именно один проект привлекательнее остальных. Экспертами используются несколько методов ранжирования: метод простого ранжирования; метод непосредственной экспертной оценки; метод парных сравнений и другие методы [3].

Современные формы реализации ИТ-проектов предусматривают использование конкретных бизнес-моделей как инструмента принятия управленческих решений при управлении ИТ-проектами.

На практике нередки случаи, когда смешивается понятие «бизнес-модель отраслевого сегмента» и «бизнес-модель компании». Т.е. отраслевая специфика ИТ-компании, вид ИТ-проекта, стартапа выдается за бизнес-модель. Для более точного понимания сути бизнес-модели необходимо раскрыть сущность моделирования в управлении ИТ-проектами.

Моделирование даёт возможность исследования объекта не непосредственно, а с помощью конструирования и рассмотрения другого, аналогичного ему по базовым свойствам и более управляемого объекта – модели. Соотношения, описывающие взаимосвязи между параметрами объекта управления и критериями эффективности, являются математическими моделями. Математическая модель проекта – это условное описание важнейших параметров какого-либо проекта с помощью математических формул. Возможность разработки и применения математических моделей для поддержки принятия управленческих решений во многом обусловлена тем, что традиционно большинство управленческих решений можно связать с группой индикаторов, характеризующих как сам объект управления, так и его внешнюю среду. Количественно измеряемые индикаторы и характеристики проекта, с помощью которых ЛПР может осуществлять управление являются управляемыми переменными или переменными принятия решения.

В современной экономической науке концепция бизнес-модели состоит из следующих представлений:

- бизнес-модель – это набор конкретных рецептов для успешного ведения бизнеса на заданном рынке и в заданный промежуток времени (отмечается временный характер, «срок годности» данного рецепта);

- существует реальная возможность провести описание бизнес-модели;

- бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость – экономическую, социальную и другие формы стоимости;

- бизнес-модель – это экономическая логика, используемая для того, чтобы доставить продукт до потребителя по привлекательной для него цене и приемлемым издержкам, или «Как Ваша компания делает деньги»;

- бизнес-модель возможно и необходимо постоянно адаптировать к изменению условий работы компании-реципиента модели.

Исследователи на основании обобщения практик рассматривают 6 типов бизнес-моделей (рис. 3):

chl3

Рис. 3. Основные типы бизнес-моделей

Недифференцированная бизнес-модель используется большинством ИТ-компаний. Применение данной модели подразумевает, что она сформировалась стихийно либо была скопирована и практически не управляется компанией. Модель является весьма экономичной, но недолговечной.

Дифференцированная бизнес-модель используется в рамках стратегии дифференциации на рынке и применяет отдельные фрагменты инновационного подхода.

Сегментированная бизнес-модель используется в многоотраслевых компаниях, присутствующих на нескольких рыночных сегментах. Управление инновациями поставлено на высокий уровень, отбираемые ИТ-проекты соответствуют бизнес-модели.

Внешнеориентированная бизнес-модель предусматривает привлечение внутренних потребителей на смежных рынках, при этом инновации заимствуются у контрагентов компании (поставщиков, заказчиков).

Интегрированная бизнес-модель предусматривает широкое использование инновационной деятельности (НИОКР становятся одним из основных направлений деятельности компании).

Адаптивная бизнес-модель предусматривает активное влияние на бизнес-модели заказчиков и поставщиков, которые совместно участвуют в инновационной деятельности.

Учитывая рисковых характер инновационных ИТ – проектов, бизнес – модель можно представить в следующем виде на рис. 4.

chl4

Рис. 4. Схема бизнес - модели инновационного ИТ - проекта

В целом, «бизнес - модель» ИТ-проекта – это набор инструментов его стратегии и способов реализации, обеспечивающим приемлемую доходность, долю рынка и клиентскую базу. Очевидно, что понятие бизнес-модели является сугубо индивидуальным применительно к каждому отдельному проекту и не может быть универсальным.

Инновационный характер деятельности ИТ-компаний требует ежедневной генерации нестандартных управленческих и технических решений, которые могут быть не описаны в бизнес-модели.

Библиографический список

1. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организации из кризиса / А.Н. Асаул, И.П. Князь, Ю.В. Коротаева. – СПб: АНО ИПЭВ, 2007.-150 с.

2. Чертина, Е.В. Комплексная количественная оценка инновационных ИТ- проектов на основе нечетко – множественных описаний /Е.В. Чертина, И.Ю. Квятковская // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. – 2016. – № 1 (33). – С. 50–62.

3. Трофимова, Л.А., Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.- 280 с.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516