Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Аутсоринг и аутстаффинг. Экономическая целесообразность

Отраслевая экономика | (36) УЭкС, 12/2011 Прочитано: 17106 раз
(1 Голосование)
  • Автор (авторы):
    Моторин А.А.
  • Дата публикации:
    08.12.11
  • № гос.рег.статьи:
    0421100034/0532
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    МГУПИ, г. Москва

Аутсоринг и аутстаффинг. Экономическая целесообразность

Моторин А.А.,

аспирант кафедры  

«Бухгалтерский учет, финансы и аудит» МГУПИ, г. Москва

 

Аннотация. В настоящей статье представлены критерии экономической целесообразности аутсорсинга и привлечения стороннего персонала. Рассмотрено, в каких случаях передача части функций на аутсорсинг является целесообразной и когда выгодно применение аутстаффинга. Дана оценка эффективности применения аутсорсинга и аутстаффинга различными организациями в разных ситуациях.

Ключевые слова: аутсорсинг, аутстаффинг, экономическая целесообразность, риск, бизнес.

Annotation. Standards of financial viability of outsourcing and outstaffing are submitted in this article. The cases when outsourcing and outstaffing are practical are examined. The estimate of efficiency of using outsourcing and outstaffing by different organizations and in different situations is given.

Key words: outsourcing, outstaffing, financial viability, risk, business.

 

В настоящее время в процессе реформирования отечественные предприятия все чаще прибегают к аутсорсингу и аутстаффингу. Да и молодые предприниматели, создавая бизнес, задумываются о том, насколько выгодно самостоятельно обеспечивать полностью поток производства или все же целесообразней передать часть функций под управление профессионалов.

Тем не менее, принимая решения об использовании аутсорсинга или аутстаффинга на отечественных предприятиях, управленцы, прежде всего, задумываются о том, что сторонние исполнители не могут знать всей специфики бизнеса клиента, повышается риск утечки информации, и новые инструменты управления могут оказаться очень затратными. Увы, подобные представления настолько сильно впечатались в сознание многих руководителей, что совершенно забыто главное, а именно финансово-экономические показатели. А ведь только они способны дать аргументированный ответ на вопрос о том, что лучше: производить или покупать.

На сегодняшний день нет четкой схемы, по которой можно было бы определить какие функции стоит передавать стороннему исполнителю, а какие нет, и  вопросы экономической целесообразности аутсорсинга и аутстафинга остаются актуальными по сей день.

Критерием выбора отдельных форм привлечения персонала служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

Совершенно очевидно, что с точки зрения экономической эффективности в краткосрочной перспективе критерием того, следует ли организации самой выполнять работу или купить ее на стороне, является уровень транзакционных затрат. Если транзакционная стоимость всего жизненного цикла процесса (функции, задачи) внутри компании ниже предлагаемого уровня затрат аутсорсеров, то смысла отдавать его на аутсорсинг нет. Несомненно, для принятия данного решения компания должна правильно рассчитывать (или хотя бы оценивать) стоимость этих затрат. Стоит заметить, что в издержки процесса (задачи) надо включать все затраты (косвенные тоже) на протяжении его осуществления, в том числе затраты на управление рисками, организацию, коммуникации, инфраструктуру. Но даже в случае корректного определения издержек критерий экономической эффективности не должен быть единственным при принятии решения об аутсорсинге. Имеет смысл оценить и долгосрочные последствия подобного решения.

Если у организации есть детальное понимание своего дальнейшего развития, понимание того, какие ключевые способности в организации должны помочь осуществить свои планы, что нужно делать для получения конкурентного преимущества, то для всего другого можно привлекать мобильные ресурсы с внешнего рынка, не боясь потерь в долгосрочной перспективе.

Совсем иная ситуация, если компания живет сегодняшним днем и главный элемент управления у нее - ситуационное руководство, а стратегия - громкий лозунг, никак не связанный с ежедневной работой каждого сотрудника компании. В данном случае вопрос привлечения аутсорсеров перестает быть для руководства еще одним инструментом управления эффективностью своей компании. Причина этого лежит именно в непонимании перспектив и возможностей такого решения.

Аутсорсинг процесса - наиболее радикальный и противоречивый из всех с точки зрения компании. Этот вид аутсорсинга представляет собой, по сути, модульный подход к построению компании и близок к созданию альянсов по взаимодополняющему принципу. Именно в этом случае заключаются длительные партнерские отношения между компаниями на взаимовыгодной основе. Данный подход применим для компаний, хорошо понимающих стратегию своего развития. Необходимость таких конструкций диктуется, прежде всего, экономической целесообразностью. Зачем вкладывать свои ресурсы в получение положительного или отрицательного опыта в неключевой сегмент, когда все это можно очень быстро занять на рынке? Используя аутсорсинг, компания может сокращать свои затраты за счет большей эффективности заемных ресурсов и меньшего времени на их поиск и привлечение. Кроме того, в затратах у компании уменьшается условно-постоянная часть, связанная с наймом, увольнением, обучением, управлением персоналом (эти затраты перекладываются на аутсорсеров). Таким образом, поставленные цели достигаются более эффективно.

Ситуации, когда компании с меньшим уровнем развития идут на аутсорсинг процесса, не менее редки, но более индивидуальны. Приведем пример конкретной строительной компании, которой было намного выгоднее передать на аутсорсинг бухгалтерию, кадровый и рекламный отделы. Ей были предложены услуги в области восстановления и ведения бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговой службой, вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов.

За счет передачи функций внешнему подрядчику снизились операционные издержки, а руководство не отвлекалось на непрофильные виды деятельности. Фирма не тратила время и усилия своих сотрудников на ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, обеспечение операционных расходов, организацию социального обеспечения. Была оптимизирована численность персонала, и, как следствие, уменьшились накладные расходы, связанные со стоимостью рабочих мест, информационной поддержкой.

Также возможна обратная ситуация, когда компания собирается создать службу "с нуля". В этом случае аутсорсинг процесса позволит быстро приобрести и адаптировать знания к культуре организации, которые бы пришлось достаточно долго нарабатывать самостоятельно. Именно такая ситуация по своей экономической сути очень похожа на финансовый рычаг. В данном случае увеличивается результативность организации за счет заемных ресурсов в более сжатые сроки, чем при использовании только своих ресурсов. При этом эффективность в целом у компании не должна уменьшиться.

Используя навыки и компетенции компании-аутсорсера, можно в короткие сроки запустить необходимые процессы, параллельно подбирая и формируя нужные компетенции внутри компании, встраивая их в существующую организацию. Причем стоит заметить, что такой подход гораздо удобнее, чем, например, приобретение в штат команды специалистов с рынка, поскольку для организации на момент принятия решения о развитии компетенции совершенно не очевидно, какие специалисты и в каком количестве ей нужны.

Что же касается аутстаффинга персонала, то на сегодняшний день он применяется с опасением из-за несовершенства российского законодательства, которое позволяет налоговой инспекции трактовать этот вид отношений как схему налоговой оптимизации, а Трудовой кодекс РФ вообще не признает такого рода отношений.

При аутстаффинге выводят сотрудников за штат и оформляют их в кадровую компанию на долгий срок. Чаще всего данной услугой пользуются фирмы с ограниченным годовым бюджетом.

Аутстаффинг имеет множество преимуществ. С его помощью можно снизить налоги на заработную плату и уменьшить количество сотрудников в штате, так как сотрудники, которые выходят из штата, заключают договор с третьей организацией, не являющейся компанией.

Кроме того, аутстаффинг удобен еще тем, что продлевает испытательный срок сотрудника: если по закону он составляет 3 месяца, то с помощью этой услуги его можно увеличить до 1 года.

Главное преимущество, которое аутстаффинг дает компании, - сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата относится к категории прямых затрат, и если ее включить в другую статью расходов, то производственная себестоимость снизится автоматически.

У компании-заказчика расходы на эти услуги также уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль. Налоговый кодекс РФ прямо предусматривает возможность оказания услуг по предоставлению персонала (абз. 6 пп. 4 п. 1 ст. 148, пп. 19 п. 1 ст. 264, п. 7 ст. 306 НК РФ).

Большинство организаций применяет аутстаффинг для вывода рабочих за штат. Это связано с тем, что фирма применяет УСН и имеет статус малого предприятия. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, организация оформляет дополнительный (временно-сезонный) персонал в штат компании-провайдера.

Рассмотрим, в каких случаях передача части функций на аутсорсинг является целесообразной.

Если независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

Если этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача на аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача на аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

Если это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

Если это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,

Если это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что для организационно зрелой компании механизм аутсорсинга и аутстаффинга экономически целесообразен и необходим. Еще большая потребность в них возникает на конкурентных рынках, когда эффективность для организаций приобретает не меньшее значение, чем результативность. Тогда аутсорсинг и аутстаффинг становятся насущным инструментом управления компанией для достижения стратегических целей.

К причинам, которые тормозят развитие рынка аутсорсинговых услуг в России, можно отнести отсутствие общепринятых норм и стандартов по предоставлению услуг аутсорсинга. Эту задачу сейчас решает комитет по стандартам и методологии НП «АСТРА» (некоммерческое партнерство профессионалов аутсорсинга). Стандартный каталог аутсорсинговых услуг позволит всем участникам рынка понимать друг друга, а также поможет заказчикам объективно сравнивать уровень, охват и стоимость предлагаемых поставщиками услуг. Это облегчит экспертные оценки предложений, а также сократит затраты как поставщиков, так и заказчиков на проведение конкурса и выбор исполнителя по услугам.

 

Список литературы: 

  1. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. – М.: ИД «Гросс медиа», 2009.
  2. Материалы сайт www.klerk.ru.
  3. Валерий Юфа. Страсти по аутсорсингу. Журнал «Журнал сетевых решений LAN», 2007.
  4. Сафарова Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов. – М.: Книжный мир, 2009.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516