Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Антикризисный подход к разработке стратегии промышленных предприятий, находящихся в процедуре банкротства

Теория управления | (34) УЭкС, 10/2011 Прочитано: 15950 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Реук Андрей Михайлович
  • Дата публикации:
    22.10.11
  • № гос.рег.статьи:
    0421100034/
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Ейский филиал РГЭУ (РИНХ)

Антикризисный подход к разработке стратегии промышленных предприятий, находящихся в процедуре банкротства

Реук Андрей Михайлович

Ст. преподаватель

Ейский филиал РГЭУ (РИНХ) 

amr11@rambler.ru  

Аннотация

В статье обоснованы принципы и приведен алгоритм построения стратегии промышленных предприятий, находящихся в процедуре банкротства, учитывающий противоречия между её участниками, что может быть использовано при составлении плана внешнего управления в одноименной процедуре банкротства.

Annotation

The article gives grounded principles and the algorithm of building strategies for industrial companies, which are undergoing bankruptcy process. This algorithm considers contradictions between company participants that can be used in making the plan of external management of the above mentioned bankruptcy process. 

Ключевые слова: развитие предприятия; кризис; банкротство; заинтересованный стороны; управление интересами.

Key words: enterprise development; crisis; bankruptcy; stakeholders; management interests.

Банкротство является неотъемлемым элементом рыночной экономики, служащий механизмом ее оздоровления и обеспечивающий функции воспроизводства и сохранения ее системных свойств. Для промышленного предприятия, в отношении которого возбуждено дело о банкротстве, наступает непредсказуемый, нелинейный, трудно поддающийся управлению процесс трансформации всех внутренних систем в условиях усиления ограниченности финансовых и временных ресурсов и давления внешних контрагентов. Объективно, банкротство – логическое завершение или финал кризисного развития предприятия.

Наряду с этим, предполагать, что банкротство неминуемо приведет предприятие к ликвидации неуместно. И в банкротстве имеет место процесс развития. Согласно теории систем, развитие системы представляет собой движение к постоянно меняющимся целям, трансформирующее ее структуру. Нам известны многие примеры, когда спады производства и снижение основных показателей деятельности оказывались полезными для конкретных предприятий, поскольку активизировали необходимость реструктуризации собственности, реинжиниринга бизнес-процессов или переориентирования бизнеса на другие цели, которые, в конечном итоге, приводили его к рыночному успеху. Поэтому мы считаем, что банкротство – это особенный этап развития предприятия, важнейшим сценарием которого является преодоление кризиса и продолжение работы на рынке в новом качестве.

Общепризнанно, что в условиях кризиса не срабатывают стандартные инструментарии управления. Критерии принятия решений кардинально изменены: на главные позиции на смену принципам рациональности и перспективности вынужденно приходят принципы срочности и финансовой обеспеченности. Теория и практика банкротства подчеркивает важность срочного применения первоочередных мер, направленных на максимально быстрое восстановление платежеспособности и ликвидности должника, пренебрегая стратегическими интересами и целями. Возможно, ввиду этого сложилось, что ведущую роль в антикризисном управлении (АУ) играет сегодня финансовый менеджмент, решающий задачи управления денежными потоками. Стратегический менеджмент является второстепенным элементом системы АУ, в банкротстве его подменяет долгосрочное планирование, целью которого на перспективу является полная финансовая стабилизация предприятия и только. 

На наш взгляд, к управлению предприятием в процедурах банкротства следует приступать именно со стратегическим подходом. Главным целевым ориентиром следует принять справедливое удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Главным принципом следует принять сохранение предприятия, или отдельных его производственных элементов, являющихся площадками взаимовыгодного сотрудничества отдельных сторон не в ущерб третьим.

Стратегическое управление мы предлагаем рассматривать как совокупность управленческих решений и действий, направленных на осуществление приоритетного развития предприятия.

Синтезируя рассмотренный пласт теоретических знаний и практического опыта в области стратегического менеджмента и изложенное ранее авторское понимание банкротства, нами были разработаны принципиальные требования к системе стратегического менеджмента в процедурах банкротства:

  1. Получение глубоких знаний о внутренней и внешней среде, в которой действует предприятие. Решения должны быть подкреплены широким и достоверным аналитическим материалом.
  2. Превалирование стратегических интересов над кратковременными выгодами.
  3. В проработке стратегических интересов приоритет должен быть отдан социальным целям.
  4. Концентрация усилий на стратегическом направлении экономического развития, которая позволит избежать распыления ресурсов.
  5. Управление по целям заинтересованных сторон, включая идентификацию целей, обнаружение конфликта, нахождение общих целей, сближение целей.
  6. Высокий уровень внешней и внутренней адаптивности (гибкое и адекватное реагирование стратегического курса на изменения во внешней и внутренней среде). Внешняя адаптивность включает учет перемен в поведении основных контрагентов и в макро-условиях функционирования предприятия. Внутренняя адаптивность включает учет жизненного цикла предприятия, особенностей эволюции его корпоративной культуры, текучести кадров и других внутренних факторов.
  7. Непрерывность и высокая скорость стратегического мышления, предполагающая максимальную экономию времени.
  8. Высокая роль учета и самооценки финансовых, временных и экономических показателей, позволяющих контролировать стратегическое развитие.
  9. Большое внимание и рациональный выбор между контрактом и рынком. Под контрактом понимается заключение стратегических договоров на поставку готовой продукции потребителям, сырья/материалов от поставщиков по заранее обговоренной цене.
  10.  Четкое определение центров ответственности за конкретные показатели развития предприятия.
  11. Соответствие принимаемых мер и используемых методов стратегическим целям и задачам. Они должны находиться в разумном балансе. Выражение, что все методы хороши в достижении целей, – в корне неверно для стратегического менеджмента в условиях нахождения предприятия в процедуре банкротства, поскольку оно предполагает ущемление интересов третьих сторон. Важно добиваться одобрения действий со стороны всех участников.
  12.  Использование минимума средств на реализацию стратегии. Бережливость и экономность, превалирование оборонительных, защитных мероприятий, связанных с наименьшими расходами и потенциальными потерями.
  13.  Установка на инновационность, обновление, изменчивость.

На основе исследования существующих подходов к разработке стратегии и учета особенностей проведения процедуры банкротства нами предлагается алгоритм разработки стратегии развития предприятия в банкротстве (таблица 1).

Таблица 1

Алгоритм разработки антикризисной стратегии развития промышленного предприятия в процедурах банкротства[1]

Содержание

Специфика

Этап 1

Определение стратегической базы

Нахождение основных заинтересованных сторон

Этап 2

Стратегический анализ кризисной предыстории

Анализ истории взаимодействия с контрагентами

Этап 3

Выявление перспектив посткризисного развития

Нахождение новых перспектив развития, которые обязательно будут выгодны не только самому предприятию, но и определенным группам влияния

Этап 4

Определение стратегической позиции

Косвенное или прямое включение в стратегию целей всех участников

Этап 5

Выбор пути развития

Определение вида интеграции предприятия с внешней средой

Этап 6

Построение организационной модели

Формирование клиент-ориентированности составных элементов, выступающих в роли автономных бизнес-единиц

Этап 7

Проработка функциональных подсистем

Разработка ключевых подсистем с позиций заинтересованных сторон

Этап 8

Разработка системы контроллинга

Установление набора показателей удовлетворенности заинтересованных сторон

Этап 1. Определение стратегической базы. На этом этапе стратегического управления в банкротстве следует определить в общих чертах основные, базовые атрибуты, которые могут служить системой координат для менеджера:

  • Масштаб кризиса предприятия.
  • Основные заинтересованные стороны.
  • Время для преодоления кризиса.

На первом этапе происходит осознание кризисного состояния предприятия и обдумывание стратегической возможности выхода из него.

Этап 2. Стратегический анализ. Принятие любых управленческих решений должно быть основано на соответствующем экономическом обосновании. Поэтому первым шагом управленца в разработке стратегии является системный и качественный анализ текущей и «расчетной» ситуации. Под расчетной ситуацией мы понимаем ту, которая настанет на расчетный в стратегии срок. Уже на этом этапе закладываются элементы будущей модели бизнеса, поскольку постепенно формируем представление о возможностях для перспективного развития предприятия.

Анализ проводится в целях проникновения в суть кризисной предыстории и логику кризисного развития.

Результатом анализа должны быть четкие выводы в отношении следующих вопросов:

  • За счет чего предприятие развивалось до кризиса?
  • Что послужило основными причинами кризиса?
  • Как характеризуется текущее положение предприятия, его ресурсные возможности для обслуживания долга и стратегического развития в целом?
  • Каков характер взаимодействия предприятия с внешней средой?
  • Какие у предприятия имеются рыночные возможности для развития?

Для того, чтобы точно и ясно ответить на данную совокупность вопросов, необходимо провести целый ряд аналитических исследований: анализ внутренней и внешней среды, конкурентный анализ, финансовый анализ, анализ производственно-хозяйственной деятельности, анализ корпоративного управления и культуры, анализ рынка, отрасли и других подсистем.

Очень значительную роль в процедуре банкротства на этом этапе должна играть оценка состоятельности предприятия. Она производится по трем направлениям: оценка рыночной, производственной и финансовой состоятельности. Рыночная состоятельность означает наличие для предприятия рыночных возможностей для роста. Производственная состоятельность означает уровень эффективности использования средств и факторов труда на предприятии. Финансовая состоятельность – это наличие у предприятия средств для обеспечения непрерывности воспроизводства и развития.

Этап 3. Нахождение стратегических возможностей и перспектив развития. На этом этапе осуществляется поиск перспективных идей касательно долгосрочного развития предприятия. Это идеи перемен, реструктуризации хозяйственной деятельности, а возможно и юридической реорганизации предприятия. Совершенно ясно, что предприятие, вступившее на кризисный путь развития, в отношении которого возбуждено дело и о банкротстве, характеризуется неэффективной организацией деятельности. Поэтому сложившиеся порядок, структура и даже культура предприятия требуют своего критического пересмотра. Важно сделать установку на поиск тех новых перспектив развития, которые обязательно будут выгодны не только самому предприятию, но и определенным группам влияния. Ключевым фактором успеха для предприятия в процедуре банкротства является поддержка его стратегического курса представителями из его внешнего окружения.

Этап 4. Определение стратегической позиции. На этом этапе наработанная платформа знаний и перспективных идей позволяет определить желаемую позицию предприятия, ту самую модель бизнеса будущего. Позицию регламентируют посредством официального формулирования миссии и целей. В абстрагированном виде цели представляют собой те ключевые результаты, к которым стремится предприятие. Классические требования к целям – это конкретность, обоснованность, выполнимость и измеримость.

В процедурах банкротства к системе целей стратегии дополнительно должны быть предъявлены еще два требования: 1) косвенное или прямое включение целей всех участников, 2) взаимосвязь целей между собой. Первое требование выполняется для того, чтобы не допустить яростного противодействия со стороны тех или иных властных сил, цели которых не вписаны в систему. Этого можно добиться посредством обсуждения стратегического видения и конкретных целей с участниками. На наш взгляд, этот долгий переговорный процесс должен быть проведен в обязательном порядке. Консенсус должен быть найден. Одновременно, исходя из положений теории заинтересованных сторон, посредством совместного обсуждения целей менеджер постепенно формирует лояльность участников ко всей стратегической работе и к возможности стратегического, а значит долгосрочного развития предприятия. Второе требование означает, что достижение одной цели должно служить базисом к достижению другой, в системе целей не должно быть противоречий.

Разработанные цели должны быть представлены всем участникам банкротства, их мнения обязательно учтены, а формулировки скорректированы. Более того, в «жестких» для предприятия процедурах банкротства (внешнее управление и конкурсное производство) цели должны быть одобрены или ясно сформулированы самими участниками.

Этап 5. Выбор пути развития. Очень важно осуществить именно выбор пути развития, или, по сути, выбор стратегического плана из нескольких альтернативных вариантов. То есть для данного этапа обязательно наличие альтернатив развития, каждая из которых направлена на поэтапное достижение утвержденных целей. В отдельно взятой альтернативе развития должен быть разработан ряд принципиальных решений:

  • по определению ключевых бизнес-процессов (стратегических бизнес-единиц),
  • по определению вида интеграции предприятия с внешней средой,
  • по определению варианта разрешения кризисной ситуации,
  • по определению объемов, источников и сроков финансирования стратегического развития.

По наиболее важным критериям проводится сравнительный анализ альтернатив. При выборе пути развития особенно необходимо учесть степень радикальности предлагаемых перемен и уровень их информационной обеспеченности.

Одновременно с выбором конкретной альтернативы следует отказ от тех задач и проектов, которые ей не соответствуют. 

Этап 6. Построение организационной модели. На этом этапе на основе выделения специфики производственно-хозяйственной деятельности предприятия прорабатывается оптимальная организационная модель взаимодействия его основных структурных элементов. В нашем понимании, для эффективного разрешения кризисной ситуации в процедурах банкротства необходимо стремиться создавать организационную модель, обладающую следующими признаками:

  • гибкость и динамичность структуры,
  • включение в модель взаимовыгодных площадок для нескольких заинтересованных сторон,
  • клиент-ориентированность составных элементов, выступающих в роли автономных бизнес-единиц,
  • интегративность, согласованность всех бизнес-единиц в единой системе с общей целевой ориентацией,
  • измеримость и контролируемость всех процессов.

Организационной моделью, удовлетворяющей всем этим признакам, может служить рассматриваемая во второй части исследования процессная модель бизнеса.

Этап 7. Проработка функциональных подсистем. Далее следует переход к определению мероприятий по организации и улучшению ключевых функциональных подсистем предприятия, способствующих достижению намеченных целей. На наш взгляд, в процедуре банкротства наиболее значимыми для предприятия и его стейкхолдеров подсистемами бизнеса являются:

  1. Финансовая подсистема. К ней отнесены вопросы учета и оптимизации движения денежных средств. Должна быть основана на принципах комплексности и бережливости.
  2. Производственная подсистема. Включает вопросы оптимизации производственных процессов. Должны быть упорядочены на основе процессного сетевого взаимодействия.
  3. Маркетинговая подсистема. К ее компетенции отнесены проблемы сбыта и стимулирования продаж. Должна быть основана на индивидуализированном подходе к покупателю, ориентированном на удовлетворение его предвосхищаемых потребностей.
  4. Подсистема управления персоналом. Прежде всего, включает вопросы мотивации сотрудников к переменам, их переобучения и развития. Должна способствовать максимальному раскрытию их творческого и производственного потенциала.

Этап 8. Разработка системы контроллинга. Завершающим этапом разработки стратегии развития предприятия в процедурах банкротства является построение системы контроллинга. Определяются: 1) группа показателей развития предприятия, 2) методика и механизмы их оценки, 3) технология проведения корректировок.

Исходя из принципов процессного подхода, важно оценивать следующие группы показателей: показатели процессов, показатели продуктов и показатели удовлетворенности клиентов. Учитывая значительное влияние на процедуру ее участников, мы предлагаем оценивать изменение их ожиданий или, иначе, их удовлетворенности от хода процедуры.

Механизмы и методы оценки должны соответствовать принятым показателям и могут быть как количественными (измерение), так и качественными (опрос, анкетирование, экспертиза).

Определение технологии корректировки предусматривает разработку плана-графика реализации стратегии, с выделением контрольных дат, на которые производится оценка принятых к расчету показателей. Также прорабатывается процедура перехода на альтернативный вариант развития.

Новация предложенного алгоритма состоит в том, что на каждом этапе стратегирования приоритетным фактором становится внешнее окружение предприятия, представленное его заинтересованными сторонами.

Данный алгоритм разработки стратегии может быть использован при составлении плана внешнего управления в одноименной процедуре банкротства.

Библиографический список:

  1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2007. – 384с.;
  2. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006 г. – 312 стр.;
  3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2004. - 319с. (Учебники для программы МВА);
  4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер.с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. – 416с.:илл.;
  5. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928с.: ил. – Парал. тит. англ.;
  6. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127. ?


[1] Составлен автором

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516