Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Жизненный цикл туристических направлений и их конкурентоспособность

Маркетинг | (32) УЭкС, 8/2011 Прочитано: 33208 раз
(4 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Латыпова Э.Н.
  • Дата публикации:
    31.08.11
  • № гос.рег.статьи:
    0421100034/
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    МосковскийГосударственный Университет Инженерной Экологии

Жизненный цикл туристических направлений и их конкурентоспособность

 

Латыпова Э.Н.

аспирант Московского Государственного  

Университета Инженерной Экологии

 

Ключевые слова:

Конкурентоспособность страны/региона, туристический продукт, туристическое направление, конкурентоспособность туристического направления, показатели конкурентоспособности туристического направления, жизненный цикл туристического направления, ресурсы туристического направления, туристический образ региона.

 

Аннотация:

В статье предложены определения туристического направления и его конкурентоспособности. Предложены и перечислены показатели оценки конкурентоспособности для туриста и для туроператора. Рассмотрен жизненный цикл туристической территории. Предложена схема жизненного цикла туристического направления и обоснована важность определения его этапов при принятии стратегических решений о формировании и продвижении туристического продукта предприятия.

Keywords: 

Competitiveness of a country/region, tourist product, tourist destination, competitiveness of a tourist destination, indexes of competitiveness of a tourist destination, territory life cycle,  tourist destination life cycle, resources of a tourist destination, tourist image of a region.

The summary 

In article definitions of a tourist destination and its competitiveness are offered. Indicators of an estimation of competitiveness of a tourist destination for the tourist and for the touroperator are offered. Life cycle of tourist territory is considered. The scheme of life cycle of a tourist destination is offered. Importance of definition of the life cycle stages at carrying out of strategic decisions on formation and promotion of a tourist product is proved.

 

Проблемы конкурентоспособности регионов и стран привлекают все больше внимания, и все чаще становятся объектами научных исследований. Ежегодно экспертами Всемирного экономического форума в Давосе определяется рейтинг конкурентоспособности стран мира в сфере путешествий и туризма (Travel & Tourism Competitiveness Index -TTCI). Рейтинг определяется совместно с Международной ассоциацией авиаперевозок (IATA), Всемирным советом по путешествиям и туризму (WTTC) и Всемирной туристической организацией ООН (UNWTO) на основе промежуточных индексов по та­ким показателям, как уровень развития транспортной и гостиничной инфра­структуры, правового обеспечения, по­литической стабильности, комфортно­сти ведения бизнеса, участия государ­ства в развитии отрасли, туристической привлекательности, безопасности в стране в целом и, наконец, природного и человеческого потенциала страны.

При этом наиболее популярные в России туристические направления (Турция, Египет, Испания, Греция) не занимают высоких позиций в рейтинге. Так, Египет занимает  66-е, а Китай - 62-е места. Куба, которая демонстрирует в России стабильный рост числа туристов, желающих ее посетить [1], не попала даже в список 25 самых привлекательных с точки зрения туристической привлекательности стран американского континента [2]. Франция, несмотря на то, что по данным Всемирной туристической организации ООН, ежегодно принимает больше всех туристов в мире (около 80 миллионов человек), в списке давосского форума занимает только 3-е место в 2011 году, а до этого всего лишь замыкала десятку самых перспективных туристических стран.

Это означает, что конкурентоспособность страны в целом или конкретного туристического направления может анализироваться по-разному и рассматриваться с разных точек зрения, исходя из целей исследования, и требований конкретного потребительского рынка.

Целью нашего исследования является определение конкурентоспособности туристического направления для российского туристического предприятия. При этом туристическое направление мы определяем как  территорию или совокупность территорий, туристический продукт которой реализует на рынке туристическое предприятие/предприятия.

Каждый новый сезон туристические операторы пересматривают свой продуктовый портфель, который наполняется туристическим продуктом по разным направлениям. Туристический продукт – это продукт, реализуемый туроператором или турагентством по предоставлению любых услуг в области туризма.  На его формирование, по нашему мнению, оказывают влияние три составляющие: покупательский спрос, предложения и возможности туроператора, а также возможности разных туристических направлений. Чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке, ему необходимо для формирования своего сезонного портфеля выбрать самые конкурентоспособные направления, либо усилить свои позиции на наиболее конкурентоспособных из них - тех, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентоспособность туристического направления, по нашему мнению, - это способность формировать конкурентоспособный туристический продукт, отвечающий требованиям как  его потребителей, так и его производителей, используя присущие направлению конкурентные преимущества, а также способность удерживать высокий конкурентный статус в течение длительного периода времени в условиях меняющихся факторов внешней среды, используя собственный конкурентный потенциал.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность туристического направления, мы выделили 4 основные группы показателей:

  1. Качественные показатели конкурентоспособности для потребителя (визовый режим; транспортная доступность; условия отдыха;  имидж направления; уникальность направления; яркие культурные стереотипы);

(стоимость туристического пакета по направлению; стоимость услуг в регионе приема);

  1. Качественные показатели конкурентоспособности для туроператора (частота рейсов по направлению; объем участия на направлении; структура продаж; количество специальных предложений в сезон; показатель возвратности направления; длительность туристического сезона; внутренняя транспортная доступность; наличие чартерных рейсов из других городов России; технологичность партнеров;  емкость отельного рынка).

4. Экономические показатели конкурентоспособности для туроператора   (стоимость объема чартерной перевозки; себестоимость авиаперевозки одного пассажира в чартерной программе;  рентабельность продаж; начальная цена туристического пакета (т.наз. маркетинговая цена);  прибыль в разрезе дат; ожидаемая прибыль по итогам сезона; объем покупательского спроса; скорость убывания обязательств по программе;  глубина бронирований и продаж; индекс скорости продаж; индекс сезонности; динамика спроса при снижении.

Итоговый показатель конкурентоспособности направления будет определяться отношением средневзвешенной величины этих показателей к выручке по направлению (или к ожидаемой выручке – в случае, если предприятие еще не работает с данным направлением).

При этом нужно отметить важность определения не только итогового показателя конкурентоспособности, но и  этапа жизненного цикла туристического направления. Каждое туристическое направление предлагает рынку свой туристический продукт, который, как и любой другой продукт, имеет определенный жизненный цикл, состоящий из следующих фаз:

  1. Внерыночный этап: фаза развития идеи.

2.1. фаза вывода продукта на рынок;

2.2. фаза роста продаж;

2.3. фаза стабилизации продукта;

2.4. фаза заката.

Разрабатывая стратегию продвижения продукта, нового или существующего, предприятие должно понимать, в какой стадии жизненного цикла находится данный продукт. Но еще важнее - определить стадию жизненного цикла туристического направления, так как это поможет принять верное инвестиционное решение. Сейчас в практической деятельности туроператоров определение жизненного цикла продукта осуществляется, скорее, на интуитивном уровне, и только относительно деятельности  конкретного предприятия, но не относительно всего рынка. Пример оценки жизненного цикла направления: генеральный директор одного из ведущих российских туристических операторов - «Pac group» - на вопрос о стратегии развития компании отвечает, что «основная цель – укрепление позиции фирмы в занятых нишах и наращивание потенциала внутри каждой страны: для молодых направлений - наращивание объемов продаж, для старых направлений -  достижение поставленных финансовых показателей.При этом для каждого направления разрабатывается своя стратегия по достижению поставленных целей, и параллельно меняются и внутренние обеспечивающие стратегии и технологии работы». [3] Здесь очевидно, что «молодое» направление – молодое для компании, а не по отношению к рынку в целом.

Для того, чтобы проанализировать жизненный цикл туристического направления, мы обратились к предложенному Батлером [6] гипотетическому жизненному циклу туристической территории. Батлер разделяет теоретический цикл развития туристической территории на 4 этапа:

1. Этап открытия (фаза исследования):  туристическое движение небольшое, транспортная доступность слабая, инфраструктура отсутствует, не существует производителей продукта, цены, формы продажи. Туристов привлекает нетронутая природа и культурные достопримечательности. В настоящее время стадию разведки проходят часть стран Латинской Америки, Канада в границах арктической зоны, страны Южной Азии.

2. Этап локального контроля (вовлечения) - вывод продукта на рынок. Приток туристов растет, формируется и продается туристический продукт;  местное население рассматривает туризм как источник доходов, появляется туристская инфраструктура. На этой стадии находятся некоторые малые островные государства Тихоокеанского региона и некоторые острова Юго-Восточной Азии.

3. На этапе институционализма (развития и укрепления) доходы от туризма растут, продукт динамично развивается, объем туристического потока оказывается наибольшим, формируется маркетинговый образ территории. Возникают под-территории. С увеличением въездного потока территория сталкивается с чрезмерной нагрузкой и быстрым износом объектов инфраструктуры - возникает необходимость в контроле на региональном уровне. Темпы роста въездного потока постепенно замедляются, несмотря на увеличение потока туристов в абсолютном выражении. Такая ситуация сложилась в ряде рекреационных районов Европы, Латинской Америки, прибрежной зоны на севере и западе Африки.

4. Завершается жизненный цикл туристической территории по трем возможным сценариям: стагнация, упадок и оживление.   Первый вариант – стагнация – когда интерес к местности и ее туристическому продукту не меняется, а все действия участников рынка направлены на удержание ранее завоеванных позиций. Конкуренция усиливается, открываются новые перспективные сегменты рынка, параллельно возникают экологические, социальные и экономические проблемы. Примером могут служить некоторые  курорты Испании (например,  Коста-Брава).

Второй сценарий четвертого этапа – упадок.  Интерес туристов перемещается в сторону более молодых курортов. Причины: устаревшая инфраструктура; появление на рынке более интересных предложений; мода на новые формы активности, невозможные для данной территории и т.п. В результате спрос снижается, инвесторы уходят, возможны конфликты между местным населением и туристами. Жизненный цикл туристической территории завершается, и она начинает выполнять новые функции: например - жилую, оздоровительную, производственную.

Третий сценарий - оживление, которое может стать началом нового жизненного цикла. Появляются возможности реализации новых форм туристской активности и формирования нового туристического продукта территории, а старый продукт перенаправляется на неохваченные ранее сегменты рынка, но уже с использованием новых методов его продвижения. При этом рост объема туристического спроса может быть таким же динамичным, как и на третьем этапе – в фазе развития. Может измениться специализация территории: курорты становятся центрами игорного бизнеса (Макао, Атлантик-сити), строятся развлекательные парки (Сентоза, Канкун), развиваются зимние виды спорта – как смену летним видам отдыха (Турция, Израиль, Аргентина). Это позволяет удлинить туристский сезон и выйти на новые сегменты рынка.

Если спроецировать жизненный цикл туристической территории, предложенный Батлером, на туристические направления, то он будет немного видоизменен – т.к. мы определили туристическое направление, как территорию, туристический продукт которой уже реализуется туроператорами на данном рынке, то фазы открытия и локального контроля исключаются. Туристический оператор работает только с транспортно доступными регионами, где существует туристическая инфраструктура, партнеры по бизнесу. Кроме этого, важно определить, для какого рынка мы анализируем жизненный цикл направления. Для американских туристов такие страны как Мексика и Канада – уже освоенные территории, в то время как российский турист только открывает для себя эти направления, потому что этому способствуют социальные, экономические и продуктовые изменения на туристическом рынке.  Поэтому для туристического направления мы выделяем следующие фазы жизненного цикла:

1. Фаза развития – это фаза, когда регион известен  потребителю на анализируемом рынке как туристический, обладает туристическим имиджем, налажены связи между участниками рынка – туроператорами и местными принимающими предприятиями и отелями, регион доступен в транспортном отношении, местные жители активно вовлечены в сферу туризма, понимают его выгоду. Однако туристический поток не является массовым, регион посещают в основном туристы-одиночки, любящие уединенный отдых и  интересующиеся местным укладом жизни и традициями. Примеры на российском рынке – ряд стран Латинской Америки, Французская Полинезия, государства Южной Азии и, как ни странно, многие регионы России.

2. Фаза процветания - делится на 2 этапа. Первый этап характеризуется высокой популярностью региона, стабильным ростом туристического потока. Транспортная составляющая туристического продукта основана на регулярных рейсах (поездах, круизах), и продукт продается «по запросу» - крупных инвестиционных вложений в продукт направления еще не существует, т.к. в этом туристические операторы пока не чувствуют необходимости. Пример – США, Ямайка, Австралия, ЮАР.

Второй этап фазы процветания – это этап чартерных программ, когда спрос достигает того уровня, при котором туроператоры считают возможным инвестировать в направление: организовывают чартерные авиа-рейсы или фрахтуют поезда и круизные лайнеры, выкупают номера в отелях – и уже на условиях риска реализуют данный продукт в течение сезона. Именно на пороге этого  этапа предприятие должно оценить конкурентоспособность направления, т.к. чартерная программа может стать успешной, либо убыточной. Особенно это важно, когда туроператор является новатором, и первый, часто единственный, предлагает рынку чартерный продукт направления.  Именно поэтому необходима методика оценки и прогнозирования конкурентоспособности туристического направления.

  1. Третья фаза – стагнация, упадок или оживление – развивается по

сценарию жизненного цикла туристической территории и очень сильно зависит от поведения спроса и от ресурсов направления. Стагнации территории способствует увеличение частоты чартерных рейсов и рост количества туроператоров на направлении – при неизменном уровне спроса. Т.о. усиливается конкуренция, начинается ценовая война за клиента, и  направление перестает быть привлекательным, прибыльным и становится  абсолютно массовым и малорентабельным.  Стагнация направления может также наблюдаться в случае, если на направлении существует очень ограниченное количество туроператоров, что отражается на продвижении направления –  рекламные кампании не охватывают значительную часть потребителей.

Упадок может быть следствием стагнации, либо следствием снижения спроса на направление, которое, в свою очередь, порождается либо какими-то природными или социальными катаклизмами, либо неудачным формированием образа направления, недостаточным уровнем рекламы, слишком ограниченными ресурсами направления: неразвивающейся отельной и экскурсионной базой, негибкостью ценовой политики участников рынка на направлении.  Участие только одного или двух туроператоров, при недостатке внутренних ресурсов направления, может стать причиной его провала из-за низкого уровня продвижения. Так было, например, когда туроператор Южный Крест пытался предложить российскому рынку отдых на острове Лансеротте (Испания) – направление потерпело неудачу еще до завершения сезона чартерной программы. Однако, если направление обладает уникальными ресурсами, отсутствие конкурентов наоборот помогает зарабатывать максимальную прибыль. Пример – Канкун, Мексика, направление, поток туристов на котором делят два туроператора (Южный Крест и Трансаэро Тур): отсутствие конкурентов и яркий туристический имидж принесли высокую прибыль.

Фаза оживления может основываться на ресурсах направления. При

этом огромное значение имеет их уникальность и трудновоспроизводимость. Например, Мертвое море в Израиле и его лечебные свойства – это уникальный и практически невоспроизводимый туристический ресурс, и, несмотря на растущее количество туроператоров по направлению и увеличению числа чартерных рейсов, курорт развивается – расширяется отельная база и появляются новые клиники.

Оживление зависит не только от ресурсов направления, но и от действий туроператоров. Туроператор, который предложит новые перспективные формы продукта, применит уникальные маркетинговые ходы, сам создает возможность оживления жизненного цикла направления.

Туристические направления очень динамичны и управляемы в своем развитии, их жизненный цикл, в отличие от жизненного цикла товара, не прерывается, а лишь продлевается в новых формах. Продолжительность этапов жизненного цикла зависит во многом от возможностей направления. Все имеет значение: транспортная доступность, государственная политика в области туризма, наличие или отсутствие направлений-конкурентов.

Модель жизненного цикла может применяться в маркетинге туристических направлений при принятии туроператорами стратегических решений. Сам жизненный цикл направления может быть рассмотрен как относительно отрасли, так и относительно деятельности туроператора. Своими действиями, креативными предложениями, интересными схемами работы туроператор может развить собственные успешные продажи по направлению, и стимулировать т.о. интерес к нему на рынке – вызвать волну оживления. Однако, по нашему мнению, положительная волна отраслевого значения влияет на успешность направления для предприятия намного сильнее. Недаром большинство туроператоров считают возможным выходить на рынок определенного направления только на втором этапе фазы процветания – в период существования чартерных цепочек, когда продукт уже сформирован и опробован. Причиной этого, в том числе, является и то, что в современных условиях существования людей в огромном потоке информации, выбор покупателя диктуется психология.

Важным этапом маркетинговой стратегии туроператора является определение типа туриста, который приобретает продукт данного направления в тот или иной момент его жизненного цикла. Американский психолог С.С. Плог — представитель социологического направления в географии туризма — установил связь стадии развития направления с психографическими характеристиками основного контингента посетителей, из которых самое сильное влияние на поведение туристов оказывают: склонность к переменам, готовность к приключениям и риску, степень консерватизма, требования к комфорту в путешествии и интеллектуальный уровень туристских запросов [4]. На основе этих признаков С.С. Плог выделил два крайних типа личностей, которые различаются моделями туристского поведения и выбирают разные места для отдыха:

1. Психоцентрик — замкнутый человек, интроверт, не склонный к риску, беспокоящийся по мелочам. Психоцентрики обычно выбирают известные центры туризма; их привлекают традиционные виды развлечений и отдыха. Также им свойственен низкий уровень активности, высокие требования к комфорту: они останавливаются в хороших отелях, посещают уютные семейные рестораны и туристские магазины.
На отдыхе особенно ценят домашнюю атмосферу и избегают инокультурного влияния. Психоцентрики приобретают готовые пакеты туристских услуг и предпочитают, чтобы тур включал развлекательную программу.

2. Аллоцентрик — искатель приключений с элементами риска, самоуверенный и любознательный, в путешествии им движет желание познать неизвестное. Аллоцентрики стремятся открыть новые, еще не освоенные туристами районы -  наслаждаются ощущением «первооткрывателя». Им свойственен высокий уровень активности.
Они довольствуются неплохой едой и размещением в отеле, а также возможностью немного развлечься, любят общаться с местным населением.
Для них тур должен включать только основные компоненты – перевозку и размещение, а его программа – отличаться максимальной гибкостью и предоставлять как можно большую свободу. «Чистых» психоцентриков и аллоцентриков не так много - в основной массе туристы являются «среднецентриками»: любят путешествовать по незнакомым местам, но с комфортом. Некоторые из них готовы рисковать, другие — наоборот, стремятся избежать непредвиденных ситуаций.

С.С. Плог предположил, что контингент туристов меняется с развитием туристской территории. На начальной стадии его посещают аллоцентрики, но как только территория  становится более обустроенной и известной, среднецентрики вытесняют аллоцентриков, вынуждая их продвигаться дальше. Наибольшее количество туристов территория принимает, когда направление уже перестает быть экзотичным, но еще и не является традиционным (массовым). Одновременно начинается угасание:  направление все больше коммерциализуется, утрачивая былую туристскую привлекательность. Одним из признаков вступления туристской территории в завершающую стадию эволюции служит появление психоцентриков. В этой стадии, как правило, рыночное предложение начинает превышать спрос.

Ж.М. Миосек предложил  динамическую модель территориальной организации туристической деятельности, в которой он сочетает географический и психологический подходы. По его мнению, именно широкая известность региона, которую он приобретает по мере развития, а не природные и культурные достопримечательности, как это происходит на начальных стадиях жизненного цикла, привлекает новых посетителей. Большой их наплыв вынуждает органы управления разрабатывать планы развития территории, а иногда и ограничить туризм в некоторых зонах по экологическим соображениям. Одновременно часть туристов в поисках мест для более уединенного отдыха продвигается дальше, осваивая другие районы – это предположение сближает модель Ж.М. Миосека с концепцией Плога.

При этом Миосек обратил внимание на часто возникающую при этом цепную реакцию, когда негативные изменения на одних направлениях оборачиваются благом для других. Например - развитие туризма в Пуэрто-Рико было вызвано блокадой Кубы, развитие курортов Иордании связано с нестабильной политической ситуацией в Израиле.

В продолжение теории Миосека хочется отметить, что в условиях развития Интернета и массовой культуры огромное значение для популярности направления имеет его туристический образ – совокупность ярких, характерных знаков, символов, ключевых представлений, описывающих какие-либо реальные пространства. У большинства людей он связан больше с виртуальным образом пространства, чем с реальным, и сформирован Интернетом, средствами массовой информации, телевизионными передачами и фильмами.  Туристский образ формирует представления не о стране в целом, а о ее конкретном курорте. Т.е. понятие «страна» сводится к одному или нескольким территориальным элементам. Например, Мексика – Канкун, Акапулько;  Индонезия – остров Бали; Чехия – Прага и Карловы Вары и т.п. Это отчетливо видно в рекламных предложениях:   туристский образ, например, Франции создается из использования различных комбинаций: «Париж - Фонтебло — Версаль», «Париж — Бургундия — Шампань», туристский образ Греции – «Афины – Крит - Родос».

Образ может меняться: зимой внимание уделяется горнолыжным склонам, летом — теплому морю и жаркому пляжу. При этом очень сложно убедить туристов в возможности горнолыжного спорта в странах, которые считаются странами пляжного туризма (Турция, Израиль), или наоборот – традиционно «зимние» страны ассоциировать у туристов с летним отдыхом (Финляндия, Швеция).

Понимание цикличности развития туристических направлений должно помочь предприятию прогнозировать и планировать экономические инвестиционные процессы. Стадия жизненного цикла продукта влияет на выбор методов его продвижения, стадия жизненного цикла туристического направления влияет на решение о методах и объемах работы с ним. Надо заметить, что,  в отличие от жизненного цикла продукта, жизненный цикл направления не прерывается, мы можем лишь наблюдать подъемы и спады, а также процесс модификации и изменения продукта направления. Очевидно, что даже если для предприятия туристическое направление является новым продуктом, для рынка оно может таковым не быть, поэтому при  «дебютном» выходе на существующий рынок лучше всего предлагать новый продукт уже известного направления, либо высокое качество для самого популярного продукта направления.    

Т.о., создавая и используя системы оценок для определения конкурентоспособности туристических направлений и стадий их жизненного цикла, можно находить возможности и способы модификации продукта  для существующего рынка либо размещения существующего продукта на новом рынке. Ресурсы туристического направления, как и ресурсы туристического предприятия должны воплощаться в успешные продукты при любых изменениях на рынке.

 

Список литературы

1. Информационное агентство Турпром (www.tourprom.ru)

2. Отчет Всемирного Экономического Форума: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2011

3. Кто вы: лидеры, преследователи или партизаны?, Тарелкина Т.В., Свиркова Е., "Турбизнес", № 14, 2002. 

4. Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 464 с.

5. Туристический имидж как источник конкурентоспособности региона. Парфиненко А.Ю., кандидат ист.наук, доцент. Актуальные проблемы экономики, менеджмента, маркетинга: Материалы Междунар.науч.-практ.конф. (Белгород, 17-19 нояб.2009 г.): в 2 ч. отв.Ред. Г.И. Ткаченко.-Белгород: Изд-во БелГУ, 2009. – ч.2. – с.257-262

6. Качмарек, Яцек. Туристический продукт. Замысел. Организация. Управление: учеб.пособие для студентов вузов, 10102 «Туризм» / Я.Качмарек, А.Стасяк, Б.Влодарчик; пер. с польск. [И.Д.Рудинского]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 495 с.

7. Этапы и механизм оценки конкурентоспособности региональных рынков рекреационных услуг. Н.В.Страчкова. Культура народов Причерноморья. – 2003. №45. – с.79-84

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516