Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Системный подход к стратегическому управлению высшими учебными заведениями

Отраслевая экономика | (15) УЭкС, 3/2008 Прочитано: 14428 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Соболь Владимир Кузьмич, Козловских Наталья Васильевна
  • Дата публикации:
    04.10.08
  • № гос.рег.статьи:
    0050
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Вятский государственный университет
    Кировская государственная медицинская академия

Системный подход к стратегическому управлению высшими учебными заведениями

Аннотация: Системный подход к управлению предполагает понимание деятельности вуза как системы взаимосвязанных процессов. Проводимые мероприятия по совершенствованию деятельности должны быть увязаны со стратегическими целями организации. Связь стратегического уровня с операционным, процессным может осуществляться через сбалансированную систему показателей, которая позволяет связать стратегические цели вуза с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Abstract: The system approach to management assumes understanding of activity of high school as systems of the interconnected processes. Spent actions on perfection of activity should be coordinated to the strategic purposes of the organization. Connection of a strategic level with operational, process can be carried out through the balanced system of parameters which allows to connect the strategic purposes of high school with business - processes and daily actions of employees at each level of management, and also to carry out the control over realization of strategy.

Ключевые слова: стратегическое управление, сбалансированная система показателей, бизнес-процессы, образовательная деятельность

Keywords: strategic management, balanced scorecard, business processes, educational activity

 

Процесс реформирования системы образования, направленный на модернизацию структуры и содержания образования, совершенствование его качества и эффективности управления образовательной системой, вхождения Российской Федерации в мировое образовательное пространство, насчитывает уже более десяти лет. Отсутствие системного подхода к вопросам реформирования привело к низкой инвестиционной привлекательности системы образования, неэффективному использованию поступающих в систему образования ресурсов, несоответствию структуры потребностей рынка труда и системы профессионального образования, слабой интеграции высшего образования с научной деятельностью.

Системный подход к управлению предполагает понимание деятельности вуза как системы взаимосвязанных процессов. Проводимые мероприятия по совершенствованию деятельности должны быть увязаны со стратегическими целями организации.

Обычно все процессы организации можно разбить на три большие группы – основные, вспомогательные и процессы управления. Поскольку в настоящее время не существует единой классификации (номенклатуры) бизнес-процессов организаций, то только руководство само определяет, какие процессы отнести к разряду управленческих, какие - к основным и т.д.

Тем не менее, в отношении вузов специалисты более или менее едины в определении основных (ключевых) процессов, которыми принято считать:

  1. образовательную деятельность;
  2. научно-исследовательскую и консультационную деятельность;
  3. разработку и выпуск учебно-методических материалов;
  4. воспитательную деятельность

Связь стратегического уровня с операционным, процессным может осуществляться через модель Balanced Scorecard (ССП).  Сбалансированная система показателей - это инструмент реализации стратегии, которая позволяет связать стратегические цели вуза с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

При постановке ССП в высшем учебном заведении можно выделить основные этапы (рис.1):

2_clip_image001

Рис.1. Основные этапы при постановке ССП в вузе

Этап 1. Выбор  стратегии. Стратегия должна быть определена с учетом оптимального баланса между интересами собственников и стейкхолдеров, факторами внешней среды и внутренними ресурсами вуза (рис.2)

2_clip_image002 
Рис. 2. Модель построения эффективного вуза

Этап 2. Проектирование стратегической карты. Стратегия вуза раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей и показателей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, цели в клиентской составляющей являются результатами факторов внутренних процессов, на которые непосредственное влияние оказывает совершенствование сотрудников, поэтому построение сбалансированной стратегической карты – проекция стратегических целей на уровни финансов, клиентов, процессов и персонала.

Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей (рис.3).

2_clip_image003

Рис. 3. Составляющие стратегической карты высшего учебного заведения

В перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами — потребителями продуктов и услуг вуза, а в перспективе «Общество» — цели, связанные с реализацией задач в сфере образования на  региональном и государственном уровнях. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации всех нижележащих перспектив.

Этап 3. Определение ключевых показателей. В настоящее время отсутствует устойчивая система показателей, которая бы способствовала оценке эффективности деятельности вуза и служила измерительной системой инвестиционного потенциала образовательного учреждения. В связи с этим процесс формирования системы регулирования рынка образовательных услуг нельзя признать завершенным.

Исходя из того, чтосбалансированная система показателей является инструментом стратегического и оперативного управления,  необходимо определить текущие и желаемые значения ключевых показателей.  Там, где выявляются существенные расхождения между планируемыми и текущими значениями необходимо сформировать стратегические инициативы, нацеленные на ликвидацию расхождений. Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество показателей не превышало 25.  В таблице 1 представлены составляющие сбалансированной системы показателей для высших учебных заведений.

Таблица 1

Составляющие сбалансированной системы показателей для высших учебных заведений


Составляющие

Направления стратегических целей

Общественная

Раскрывающие причину существования вуза (миссия)

Финансовая

Раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов

Клиентская

Описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей

Внутренняя составляющая

Описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей верхнего уровня

Обучения и роста

Описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах

При определении ключевых показателей необходимо учитывать критерии государственной аккредитации, используемые при экспертизе показателей деятельности высших учебных заведений утвержденных приказом Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки (приказ от 30.09.2005 №1938)

Этап 4. Внедрение ССП. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии, т.е. стратегия организации становится личным делом каждого сотрудника. На данном этапе необходимо: «каскадирование» корпоративной ССП на более низкие организационные уровни, где могут быть внесены определенные дополнения в карту подразделений; распространение ССП среди вспомогательных подразделений; разработка индивидуальных ССП. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Оптимизация информационных потоков и ускорение процессов коммуникаций возможно за счет постановки или соответствующей настройки информационных систем, что создаст возможность использования карты в режиме реального времени и позволит ускорить и повысить качество процесса принятия, реализации и контроля управленческих решений.

Этап 5. Определение способов взаимосвязи ССП с системой мотивации. При определении способов взаимосвязи ССП с системой вознаграждения необходимо учитывать следующие основные требования, влияющие на эффективность реализации задач ССП:

  1. Материальная составляющая в мотивации должна играть существенную роль;
  2. В системе вознаграждения должны использоваться показатели, отражающие стратегические цели вуза;
  3. Показатели должны быть понятными, измеримыми и объективными;
  4. Измерения должны быть достоверными и надежными;
  5. Сотрудник должен оказывать влияние на установленный показатель.

В настоящее время отсутствуют  научные исследования, в которых бы предлагался единый механизм или подход к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используемые схемы вознаграждения различны в зависимости от отрасли функционирования организации, финансовых возможностей и других факторов. Влияние различных составляющих на премиальные выплаты также сильно различаются: финансовые индикаторы составляют около 40% от остальных; показатели клиентской составляющей от 15 до 25%; параметры обучения и роста от 15 до 20%.

Таким образом, компенсационный пакет может состоять из трех компонентов: базовая ставка, нефинансовые показатели, финансовые показатели.

Этап 6. Направленность руководства на постоянные усовершенствования, мониторинг и обратную связь. Необходимо учитывать, что создать окончательно эффективную модель бизнеса, как и карту, невозможно. И модель бизнеса, и соответствующие ей контуры и инструменты управления нуждаются в постоянной доработке и совершенствовании. Для этого необходимо создать обучающуюся организацию, направленную на саморазвитие и способную эффективно изменятся по трем основным направлениям усовершенствования:

  1. Стратегические компетенции: стратегические умения и знания, необходимые персоналу для осуществления стратегии;
  2. Стратегические технологии: информационные системы, базы данных, методики и сети, необходимые для поддержки стратегии;
  3. Атмосфера активности: изменения корпоративной культуры, необходимые для мотивирования персонала, делегирования полномочий сотрудникам и сплочения всего персонала на основе выполнения стратегии.

Исходя из того, что возможности совершенствования бизнес-процессов и потребительской ценности, предлагаемых товаров и услуг зависят от способности и желания каждого сотрудника изменить свое поведение и использовать все имеющиеся знания для достижения стратегии, внедрение ССП может помочь создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности лежащее в основе стратегии и выделяющее вуз среди конкурентов.

Резюмируя вышеизложенное, можно предложить следующий алгоритм системного анализа деятельности высших учебных заведений:

1. Оценка стратегии и конкретных стратегических задач.
2. Оценка соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения.
3. Оценка финансового положения по трем стратегическим направлениям в зависимости от жизненного цикла вуза:

3.1. Рост дохода и расширение структуры деятельности;
3.2. Сокращение издержек и увеличение производительности;
3.3. Использование активов и инвестиционная стратегия.

4. Оценка взаимоотношений с клиентами.
5. Оценка внутренних процессов по четырем направлениям:

5.1. Образовательная деятельность;
5.2. Научно-исследовательская и консультационная деятельность;
5.3. Разработка и выпуск учебно-методических материалов;
5.4. Воспитательная деятельность.

6. Анализ обучения и развития персонала вуза по трем  направлениям:

6.1. Кадровые процессы;
6.2. Кадровый потенциал;
6.3. Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Литература:

  1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  2. Быкова А.А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
  3. Гринь А.М. Системный подход к определению концептуальных проблем финансового обеспечения вуза /  «Университетское управление: практика и анализ». - 2006. - № 1 (41).
  4. Овсянникова Г.Л., Солдатова Ю.А., Ниязова М.В., Уварова Т.Г. Проектирование структур и основных процессов современного вуза. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2006.
  5. Нивен Пол Р.Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: /Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
  6. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516