Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Вербальная модель реализации стратегии развития организации как необходимая составляющая воплощения стратегических намерений

Теория управления | (106) УЭкС, 12/2017 Прочитано: 6929 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Салтыков Александр Викторович
  • Дата публикации:
    21.12.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Вербальная модель реализации стратегии развития организации как необходимая составляющая воплощения стратегических намерений

A Verbal Model of Realization of Strategy of Development of the Organization as a Necessary Component of the Realization of Strategic Intentions

Салтыков Александр Викторович

Saltykov Alexandr

Аспирант

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Россия, 191023, Санкт-Петербург, улица Садовая, дом 21

saltykovalexandr@mail.ru

Аннотация. В статье рассматривается вопрос реализации стратегических намерений при переводе стратегии предприятия в область практических действий в новых условиях экономики двадцать первого века.

Abstract. The article discusses the issue of implementation of the strategic intentions in the translation of business strategy in the area of practical actions in the new economy of the twenty-first century.

Ключевые слова. Стратегический менеджмент; Стратегический процесс; Стратегические намерения; Вербальная модель реализации стратегии; Пирамида стратегий; Сбалансированная система показателей; Модель PAE; Рефрейминг.

Keywords. Strategic management; A strategic process; Strategic intentions; A verbal model of the strategy implementation; Pyramid of strategies; A balanced scorecard; PAEI model; Reframing.

На тему общего и стратегического менеджмента написаны десятки учеников, сотни книг и тысячи статей. За более ста лет, начиная с первых экспериментов Ф. Тейлора и исследований А. Файоля и до наших дней, накоплен огромный теоретический материал, подкрепленный многочисленными практическими исследованиями. Выстроена теоретическая основа менеджмента как науки, определены основные составляющие этой науки.

Этими разделами менеджмента как науки можно считать основы менеджмента, теорию организации, ее внутренней и внешней среды, стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами, разделы лидерства, мотивации, коммуникации, организационного поведения и другие [1; 2; 3; 4; 5].

Сам менеджмент как наука также распался на группу более специализированных направлений. Это операционный менеджмент, рассматривающий деятельность управленцев операционного и среднего уровня в процессе операционной деятельности компании, общий и стратегический менеджмент. Это, так сказать, разделение по масштабу единицы управления – от мелких организационных структур, таких как отделы и управления, до корпоративного уровня – целой организации и различных корпоративных объединений. Также произошло разделение по направлениям – инвестиционное направление, инновационное, финансовое и так далее.

Менеджмент как профессия стал исследоваться и внедряться с конца 19 века, научно рассматриваться в начале 20 века и достиг своего «бума», по словам П. Друкера к 60-ым годам 20 века [6]. Далее были несколько десятилетий активного изучения менеджмента, его повсеместного внедрения и апробации его идей и постулатов на практике. К концу 20 века стало понятно, что с внедрением теории менеджмента в реальную практику не все так гладко, как описано в многочисленных работах ученых и консультантов. И в начале 21 века многие ученые стали размышлять о возможной смене парадигмы менеджмента как такового. Одними из наиболее известных и уважаемых специалистов, активно размышляющих на эту тему, являются Г. Минцберг [7; 8; 9] и Г. Хэмел [10; 11; 12; 13; 14].

Минцбергом, Хэмелом и многими другими современными учеными и практиками в области стратегического консультирования основными проблемами современного менеджмента признаются устарелые представления об организационной структуре и сложности в реализации сформулированной высшим руководством стратегии, то есть переход теории менеджмента в практику управления. Практика показывает, что многочисленные теории менеджмента, модели принятия решений, так называемые «лучшие практики» менеджмента не всегда приносят необходимые результаты на стадии внедрения в реальных компаниях.

На сегодняшний день стратегический процесс в крупных многопрофильных компаниях рассматривается сквозь призму пирамиды стратегий. В соответствии с этим подходом, стратегия формируется на корпоративном уровне, уровне бизнес-единиц, на уровне функциональных единиц и на оперативном уровне. При этом считается, что стратегический процесс развивается двунаправленно – как по нисходящей, так и по восходящей. Это должно позволять учитывать как стратегическое видение высшего руководства, так и практические нужды руководителей функционального и оперативного уровней.

Для реализации такой пирамиды стратегий на практике Г. Минцбергом было предложено на четырех вышеуказанных уровнях иерархии планирования разрабатывать свои собственные иерархии бюджетов, целей, стратегий и программ. Таким образом, получалась своеобразная матрица бюджетов, целей, стратегий и программ на корпоративном, бизнес-единиц, функциональном и оперативном уровнях. При этом бюджеты, цели, стратегии и программы идут каскадом от корпоративного уровня вниз по иерархии.

Для практического применения такой теории важно перевести стратегию в область практических действий. А для этого необходима теоретически подкрепленная и практически применимая вербальная модель реализации стратегии развития организации.

Такую модель предложил доктор экономических наук, профессор А.Н. Петров [15] - см. рисунок 1. В соответствии с предлагаемой им моделью, корпоративная стратегия организации как отражение ее миссии, конкретизируется суммой корпоративных целей, которые можно интегрально охарактеризовать как стратегические намерения компании. Стратегические намерения устанавливают главные цели для отдельных бизнес-единиц, а функциональные стратегии отражают цели и задачи направлений деятельности (финансовая, инвестиционная, в отношении человеческих ресурсов и т.д.).

При этом зачастую случается так, что цели различных бизнес-подразделений компании или ее функциональных направлений существенно отличаются. Происходит, с одной стороны, конфликт интересов бизнес-подразделений или дирекций, который вынуждено решать высшее руководство, для чего ему нередко не хватает информации и времени. При этом нередко отсутствует единый вектор деятельности бизнес-подразделений или дирекций, что приводит к сложности определения того, что прав, а кто нет. С другой стороны, может существовать конфликт интересов с точки зрения достижения оперативных или стратегических целей развития. Например, стратегические инвестиции с долгим сроком окупаемости и существующей вероятностью оказаться потерянными (в частности, в области НИОКР), могут не получать необходимого финансирования в связи с необходимостью решения задачи оперативного уровня (в частности, достижения финансовых показателей компании на конец квартала).

Разработка понятной и всеохватывающей вербальной модели реализации стратегии развития организации должна помочь менеджменту организации всех уровней видеть стратегию интегрально, понимать направления деятельности компании, их взаимосвязь, а также свое место в стратегическом процессе компании. Предложенная А.Н. Петровым вербальная модель реализации стратегии развития организации принципиально определяет порядок действий внутри организации по сопряжению иерархий бюджетов, целей, стратегий и программ. Важнейшей составляющей этой модели является координация действий по реализации программ в рамках соответствующих бюджетов в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Как было замечено ранее, важным аспектом стратегического процесса является формулирование и дальнейшее претворение стратегии в жизнь. Одним из хорошо научно проработанных и признанных управленцами практиками методов претворения стратегии в жизнь является метод сбалансированной системы показателей, предложенный в начале 1900 годов Р. Капланом и Д. Нортоном [16].

Как было замечено ранее, важным аспектом стратегического процесса является формулирование и дальнейшее претворение стратегии в жизнь. Одним из хорошо научно проработанных и признанных управленцами практиками методов претворения стратегии в жизнь является метод сбалансированной системы показателей, предложенный в начале 1900 годов Р. Капланом и Д. Нортоном [16].

sa1

Рис. 1. Вербальная модель реализации стратегии развития организации

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривает стратегию компании с четырех точек зрения – с точки зрения финансов, внутренних процессов, клиентов и повышения квалификации персонала. При этом формулируются цели, которые необходимо достичь и показатели, которые характеризуют достижение этих целей. По каждому их рассматриваемых показателей ставятся определенные задачи и предлагаются соответствующие инициативы. Цели всех четырех рассматриваемых областей должны быть взаимно увязаны и ступенчато устремлены к главной цели компании – достижении ее миссии.

Как емко и точно сформулировали авторы, «задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели».

Предлагаемая авторами ССП рассматривает как внешние отчетные данные для клиентов и акционеров, так и внутреннюю составляющую деятельности компании – внутренние бизнес-процессы и вопрос организационного обучения.

Финансовую составляющую ССП авторы предлагают анализировать достаточно традиционно – с точки зрения рентабельности инвестиций и добавленной стоимости. Клиентскую составляющую – с точки зрения удовлетворенности клиентов (в том числе внутренних), а также с точки зрения сохранения и увеличения клиентской базы и доли рынка. Внутренние бизнес-процессы в разрезе качества, сроков исполнения заказов, стоимости, разработки новых продуктов. Составляющую обучения и развития персонала с позиции удовлетворенности персонала и наличия удовлетворительных информационных систем.

В смысле самих индикаторов авторы ничего нового не придумали. Их заслуга заключается в том, что они предлагают объединить все эти показатели в сбалансированную систему и предложили конкретные, хотя и нуждающиеся в уточнении применительно к каждой отдельной организации, критерии и задачи.

Стратегическими направлениями финансовой составляющей ССП, для которых должны быть выбраны показатели, поставлены цели и предложены инициативы, являются рост дохода и расширение структуры деятельности, сокращение издержек и увеличение производительности, использование активов и инвестиционная стратегия.

Стратегическими направлениями клиентской составляющей ССП являются такие показатели как доля рынка, расширение клиентской составляющей, сохранение клиентской базы и прибыльность клиента.

Внутренние бизнес-процессы рассматриваются как совокупность инновационного процесса (определение рыка и создание предложения товара/услуги), операционного процесса (производство товара/услуги, доставка товара/услуги) и послепродажного обслуживания.

Составляющую обучения и развития авторы разделяют на такие сферы как удовлетворение сотрудников, сохранение кадровой базы и эффективность сотрудников.

При этом для каждого из стратегических направления ССП авторы предлагают свои наборы показателей, по которым можно судить об эффективности и результативности реализации стратегии.

ССП – это отличные механизм реализации стратегии, но при этом и саму стратегию также можно строить, имея в виду ее дальнейший перевод в область стратегических показателей.

Особенность ССП - то, что каждый показатель, входящий в сбалансированную систему, должен являться элементом причинно-следственных связей, позволяющих компании достигать своих целей, при этом все показатели должны быть привязаны к финансовым целям.

Итак, Д. Нортон и Р. Каплан разработали систему для претворения стратегии в жизнь на предприятии, сконцентрировав внимание на стратегических направлениях – финансовой, клиентской, внутренних процессов и обучения персонала. Акцент при этом сделан на стратегических показателях, способствующих успеху компании в долгосрочной перспективе.

Для формулирования стратегических целей и проверки соответствия принимаемых менеджерами решений стратегии развития организации можно также упомянуть еще два метода анализа – это метод рефрейминга Ли Дж. Болмэна и Т.Е. Дила [17] и метод PAEI И. Адизеса [18; 19].

Если кратко охарактеризовать эти методы, то метод рефрейминга подразумевает необходимость на каждый серьезный вопрос, попавший менеджеру для решения, посмотреть с четырех точек зрения. Эти точки зрения авторы назвали фреймами, а поочередный взгляд на одну и ту же задачу с четырех точек зрения – рефреймингом. Рассматриваются при этом четыре фрейма – структурный, человечески ресурсов, политический и символический. Анализ любой серьезной задачи с четырех разных точек зрения позволяет выработать более полное видение этой задачи и принять наиболее верное решение. Этот метод может быть особенно хорош при формулировании стратегических целей потому, что позволяет максимально широко видеть действительную картину.

Метод PAEI И. Адизеса также предлагает смотреть на каждое принимаемое решение с четырех точек зрения. Это краткосрочная и долгосрочная эффективность, краткосрочная и долгосрочная результативность. Если каждое важное решение будет оценено с точки зрения как эффективности, так и результативности как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, то можно надеяться на то, что решение будет действительно оптимальным.

Резюмируя вышеизложенное, хочется еще раз отметить, что процесс перевода стратегии из теоретической области формулирования в практическую область реализации является на сегодняшний день чрезвычайно важным. Для того, чтобы стратегия не стала пустым звуком, а нашла свою практическую реализацию, необходимо, чтобы процесс реализации стратегии был вербализирован простой и понятной, но при этом глубокой и всеохватывающей моделью, например, моделью реализации стратегии развития организации, предложенной А.Н. Петровым.

При этом сам процесс реализации должен быть максимально формализован соответствующими стратегиями, целями, показателями и задачами, в чем может помочь модель сбалансированной системы показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом.

Сами же показатели ССП и дальнейшие решения, принимаемые менеджерами, должны максимально полно соответствовать стратегии компании, для чего полезно рассматривать их с разных точек зрения. Например, по методу рефрейминга или методу PAEI И. Адизеса, а лучше – если и так и так.

Библиографический список

  1. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7-е издание. Санкт-Петербург. Питер. 2012. 544 с.
  2. Дафт Р. Менеджмент. 10-е издание. Санкт-Петербург. Питер. 2014. 656 с.
  3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. Санкт-Петербург. Издательство СПбГУ. 2006. 548 с.
  4. Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. Основы менеджмента. Третье издание. Москва. ИД Вильямс. 2015. 672
  5. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. 3-е издание. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург. Питер. 2012. 400 с.
  6. Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Москва. И.Д. Вильямс. 2008. 992 с.
  7. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. Санкт-Петурбург. Питер. 2011. 288 с.
  8. Минцберг Г. Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. Санкт-Петербург. Питер. 2001. 567 с.
  9. Минцберг Г., Альстрэнд Б. и Лэмпел Дж. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Москва. Альпина Паблишер. 2013. 367 с.
  10. Хэмел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. Москва. Олимп-Бизнес. 2014. 288 с.
  11. Хэмел. Г. Манифест лидера. Что действительно важно сейчас. Москва. Манн, Иванов и Фербер, Эксмо. 2013. 320 с.
  12. Хэмел Г., Прахалад К.К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. Санкт-Петербург. Питер. 2004. 384 с.
  13. Хэмел Г., Брин Б., Будущее менеджмента. Санкт-Петурбург. Бест Бизнес Букс. 2013. 276 с.
  14. Хэмел. Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. Санкт-Петербург. Бест Бизнес Букс. 2007. 365 с.
  15. Петров А.Н., Аронов А.М. Современная теория стратегического менеджмента. Санкт-Петербург. Издательство СПбГЭУ. 2015. 70 с.
  16. Каплан Р. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Москва. Олимп-Бизнес. 2017. 320 с.
  17. Болмэн Л., Дил Т. Рефрейминг организаций. Санкт-Петербург. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2015. 491 с.
  18. Адизес И. К. Размышления о менеджменте. Москва, Манн, Иванов и Фербер. 2016, 368 с.
  19. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. Санкт-Петербург. Питер. 2012. 384 с.

Bibliographic list

  1. Grant R. Contemporary Strategic Fnalysis. 7th edition. Saint-Petersburg. Peter. 2012. 544 p.
  2. Daft R. Management. 10th edition. Saint-Petersburg. Peter. 2014. 656 p.
  3. Katkalo V. S. Evolution of Strategic Management Theory. Saint-Petersburg. Publishing House Of St. Petersburg State University. 2006. 548 p.
  4. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Management. 3rd Edition. Moscow. ID Williams. 2015. 672 p.
  5. Petrov A. N. Strategic Management. Textbook for High Schools. 3rd Edition. The standard of the third generation. Saint-Petersburg. Peter. 2012. 400 p.
  6. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practice. Moscow. I. D. Williams. 2008. 992 p.
  7. Mintzberg G. Managing. Saint Peterburg. Peter. 2011. 288 p.
  8. Mintzberg And J. G. Quinn. B., Ghoshal S., Strategic Process. Concept. Problems. Solutions. Saint-Petersburg. Peter. 2001. 567 p.
  9. Mintzberg, Ahlstrand B. and J. Lampel. Strategic Safari: a Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Moscow. Alpina Publisher. 2013. 367 p.
  10. Hamel G., Prahalad K. K. Competing for the Future. Creating the Market of Tomorrow. Moscow. Olimp-Business. 2014. 288 p.
  11. Hamel G. What Matters Now. How to Win in a World of Relentness Change? Ferocious and Unstoppable Innovation. Moscow. Mann, Ivanov and Ferber, Moscow, Eksmo. 2013. 320 p.
  12. Hamel G., Prahalad C. K., Thomas G., O'Neal D. Strategic Flexibility. Saint-Petersburg. Peter. 2004. 384 p.
  13. Hamel G., Breen B., Future of Management. Saint Peterburg. Best Business Books. 2013. 276 p.
  14. Hamel G. Leading the Revolution. How to Thrive in Turbulent Times, by Marketing Innovation f Way of Life. Saint-Petersburg. Best Business Books. 2007. 365 p.
  15. Petrov A. N., Aronov, A. M., Modern Ttheory of Strategic Management. Saint-Petersburg. Publishing House Of St. Petersburg State Economic University. 2015. 70 C.
  16. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Translatinf Strategy into Actions. Moscow. Olimp-Business. 2017. 320 p.
  17. Bolman L., Deal, T. Reframing organizations. Saint-Petersburg. Stockholm school of Economics in Saint-Petersburg. 2015. 491 p.
  18. Adizes I. K. Insights on Management. Moscow, Mann, Ivanov and Ferber. 2016, 368 p.
  19. Adizes I. K. Managing Corporate Lifecycles. Saint-Petersburg. Peter. 2012. 384 p.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516