Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Контроллинг как ключевое звено современного менеджмента

Отраслевая экономика | (104) УЭкС, 10/2017 Прочитано: 6296 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Савда Ярагиевна Юсупова, Майя Владимировна Бойкова
  • Дата публикации:
    04.10.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Российская таможенная академия

Контроллинг как ключевое звено современного менеджмента

Controlling as a key part of modern management

Савда Ярагиевна Юсупова

Savda Ergeevna Yusupova

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры

управления

Российская таможенная академия

s.ysupova@customs-academy.ru

+7 (926) 403-94-71

Майя Владимировна Бойкова

Maya Vladimirovna Boikova

кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры

управления

Российская таможенная академия

m.boikova@customs-academy.ru

+7 (926) 204-58-34

Аннотация: Практика внедрения контроллинга доказала, что он помогает решить самые сложные вопросы, обеспечивает достижение запланированных цели и создает условия для эффективной реализации всех функций менеджмента.

Ключевые слова: Контроль, контроллинг, Контроллер, управленческие функции, менеджмент, Планирование и прогнозирование, фондовый рынк, анализ.

Abstract: the Practice of controlling proved that it helps to solve the most complex issues, ensures the achievement of planned goals and creates the conditions for effective implementation of all functions of management.

Keywords: control, controlling, сontroller, administrative functions, management, рlanning and forecasting, stock market, analysis.

Проведенные исследования, опросы менеджеров свидетельствуют, что большинство ценят контроллинг за то, что он помогает им решать наиболее неотложные и самые сложные вопросы. Типичными проблемами, с которыми сталкивается руководство большинства предприятий, являются:

- отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

- недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

- низкая ответственность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

- несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;

- слабая финансовая дисциплина линейных подразделений;

- ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

- неотлаженность системы первичного документооборота.

Без устранения этих и некоторых других слабых сторон нереально обеспечить высокую эффективность бизнеса, Однако главное, на что обращают внимание многие практики, - это то, что внедрение контроллинга гарантирует большой вклад в успешную практическую реализацию всех функций менеджмента.

Принято считать, что к основным функциям менеджмента относятся: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Планирование определяет цели рыночной деятельности, необходимые для этого средства, с его помощью разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Задачей организации является формирование структуры компании, обеспечение ее всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.) в целях создания необходимых условий, обеспечивающих достижение запланированных целей, Для активизации работающих, побуждения их трудиться более эффективно, реализуя намеченные цели, основным средством является мотивация, внедрение разнообразного материального и морального стимулирования персонала, формирование условий для развития творческого потенциала работников.

Количественная и качественная оценка результатов труда обеспечивается контролем. Здесь используются наблюдения, изучение всех сторон деятельности предприятия, учет, анализ. С помощью контроля осуществляется корректировка принятых решений, планов, норм и нормативов. Ключевая функция менеджмента – координация, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность действий. Она гарантирует достижение согласованности в работе всех звеньев организации, налаживание оптимальных связей между ними.

Контроллинг создает условия для эффективной реализации всех без исключения функций менеджмента. В рыночных условиях управление предприятием прежде всего опирается на план, на анализ отклонений от намеченного. Однако контроллер не только фиксирует их, но и выясняет причины отклонений и разрабатывает систему мер, чтобы все запланированное было реализовано. В случае появления объективных обстоятельств контроллер подготавливает и обосновывает необходимость внесения изменений в план. Контроллер оперирует и с текущими планами, со стратегической плановой программой предприятия, обеспечивая условия для претворения их в жизнь, мобилизуя все подразделения и службы, весь персонал и целом на выполнения плановых заданий и их своевременное уточнение.

Служба контроллинга делает не мало и для реализации функций организации, своевременно и систематически проверяя соответствие достигнутых каждой службой результатов в выполнении программ намеченного, она характеризует достоинства и недостатки функционирования подразделений, разрабатывает предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде, появившимися возможностями эффективней использовать персонал, производственный аппарат, денежные и другие ресурсы, а также с инновациями в данной области. Характеризуя результативность работы каждого отдела и службы в выполнении плановых заданий, контроллер свидетельствует об эффективности их работы, инновационной активности, умении лучше использовать имеющиеся возможности, а также недостатки. Это является важным фактором для руководства предприятия при принятии решений по оценке достигнутых результатов, совершенствовании мотивов и стимулов результатов высокопроизводительного труда. Служба контроллинга нередко предлагает радикальные нововведения в этой области, прежде всего в оценке реальных конечных результатов труда.

Хотя контроллинг и контроль – вещи разные, но служба контроллинга в силу самого характера своей деятельности активно помогает руководству в установлении и функционировании системы контролирования деятельности и полученных результатов по каждому подразделению и сотруднику.

Так как служба контроллинга обеспечивает большой вклад в координацию работы всех звеньев предприятия, согласование их действий не только тем, что вовремя информирует руководство об упущениях во внутрихозяйственных коммуникациях, но и тем, что нередко сама является инициатором мер по оптимизации взаимосвязей между всеми подразделениями. Иными словами, контроллинг призван самым действенным образом содействовать менеджменту предприятия в реализации всех его функций в органическом единстве, в постоянном повышении качества принимаемых управленческих решений.

Контроллинг помогает менеджерам в выполнении управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их, различных сочетаниях. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий ( планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы с точки зрения возможности их реализации, и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер не интересуется тем,, что надо планировать, а рекомендует, как и когда планировать, а главное оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворяет ее в жизнь.

На основании плановых данных разрабатываются документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание такого рода операций. Проводится сравнение фактических и плановых характеристик, определяется степень достижения поставленной цели, осуществляется анализ отклонений, выясняются причины их возникновения. По итогам анализа разрабатываются рекомендации по устранению выявленных отклонений.

Выше перечисленные возможности контроллинга не ограничиваются. Практика доказала, что он весьма результативно способен содействовать применению всего многообразия принципов и методов социально-экономического механизма современного менеджмента и привнесению в его практику новых продуктивных элементов.

Контроллинг содействует формализацию бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры, в частности характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений. Формализуется и финансовая схема компании-предоставляется описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешними контрагентами: осуществляется построение схем: при этом получают разработанную схему движения услуг.

Контроллинг необходим для прогнозирования цен на продукцию и определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С , помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного продукта. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательским бизнесе и т.д. С его помощью уже отработаны приемы и методы учета и контроля измерения и анализа результатов хозяйственной деятельности, выбора и обоснования управленческих решений.

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Как известно, сегодня особое внимание уделяется современному пониманию профессионализма, требуемого для грамотного управления любой компанией. Большую роль здесь играет и оценка бизнеса. Все чаще отмечается, например, необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений».

Основная цель – привить менеджерам своеобразное стоимостное мышление, т.е. каждое управленческое решение должно быть осмысленно со всех сторон с точки зрения того, повышает ли его реализация стоимость компании. Там, где фондовый рынок развит, рыночная стоимость компании определяется реально. В основе объективной рыночной оценки стоимости бизнеса всегда лежат серьезные прогнозы, расчеты денежных потоков будущих периодов. Введение в практику оценки стоимости компании в России по-новому ориентирует менеджеров. У нас обычно компании развиваются по интуитивно определенным стратегиям и не увязывают свои цели с последующим изменением стоимости бизнеса. Оценка стоимости как универсальный показатель эффективности любых стратегий используется еще реже.

Данные практики показывают, что фондовый рынок реагирует пр-разному на факторы роста стоимости. Он прежде всего опирается на факторы долгосрочные, обеспечивающие большие денежные потоки на довольном временном лаге. Фондовый рынок, например, оценивает с оптимизмом появление компаний в сфере биотехнологий, учитывая их благоприятную, долгосрочную перспективу. Следовательно, рынок ориентируется не только на текущую прибыльность акций.

Рынок побуждает компании не нарушать определенный баланс между будущей доходностью компании и текущей. При слиянии предприятий стоимость компании - поглотителя растет не всегда. Здесь необходим не только детальный анализ, но и тщательное планирование процесса интеграции после слияния. Так, компания «Хансон Траст» вела долгие переговоры о приобретении корпорации SCM, но после их завершения всего за полгода возместила общую сумму затрат за покупку за счет реализации отдельных бизнес-единиц покупателям оценившим их по отдельности выше, чем фондовый рынок в рамках единого портфеля поглощений корпорации SCM.

Несмотря на имеющися трудности, и в России контроллинг все чаще используется для того, чтобы постоянно следить за стоимостью компании, всемерно содействовать ее росту и помогать руководству развивать «стоимостное мышление» для повышения качества решений. В материалах Первой Московской международной конференции «Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации» (2005г.) в работе Т. Гунькиной характеризуется роль контроллинга в коммерческом банке «Русский Южный Банк» в повышении его стоимости (см. рис. 1)

Внедрение контроллинга также активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей, управляющих уже отсортированной, проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно. Многие менеджеры используют специальные документы – тайм-менеджеры, чтобы систематически контролировать последовательность и очередность своих действий. Контроллинг позволяет менеджеру отказаться от этого, экономить много времени в процессе подготовки и принятия решений, существенно повышать их качество.

 

u1

Рис. 1. Роль контроллинга в коммерческом банке
«Русский Южный Банк»

Практика убеждает, что с помощью контроллинга существенно улучшается не только вся организация работы предприятия, но и особенно его руководителей, управляющих. На основе данных контроллинга менеджер всегда может быстро ориентироваться в проблемах, в очередности их решений с помощью следующей таблицы.

                                                             Таблица № 1

u2

Анализ практики утверждает, что можно провести множество примеров активного использования самыми различными предприятиями системы контроллинга или ее элементов. Особый интерес к контроллингу объясняется новыми возможностями для менеджмента компании в целом.

Предприятия, создавшие систему контроллинга, повысили эффективность использования всех видов ресурсов, существенно улучшили качество принятия управленческих решений. В качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании. Главной целью построения системы контроллинга становится увеличения стоимости компании в интересах инвесторов и акционеров. Задача контроллинга – не просто фиксировать финансовые результаты и обеспечивать руководство необходимой информацией для обоснования управленческих решений, но и сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, оценивать результаты деятельности компании, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств.

Среди основных задач контроллинга основное место занимает координация, обеспечивающая организацию более эффективного использования всех видов ресурсов предприятия. В процессе контроллинга возникает необходимость согласования «дерева» целей с ресурсами, которыми располагает предприятие; долгосрочных планов с целями и стратегией развития предприятия; приведения оперативного планирования в соответствие с долгосрочными планами. Руководители подразделений, как известно , составляют планы развития на определенный период, но на уровне контроллера они не просто сводятся в единый план предприятия, а анализируются, балансируются, проверяются на сопоставимость ( чтобы не противоречить один другому), на практическую осуществимость. В результате имеет место обратная связь, и планы корректируются.

Подъем российской экономики, увеличение прибыльности, улучшения финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу. Актуальность контроллинга связана с целым рядом причин. Одними из основных специалисты называют: усиление внимания топ-менеджмента к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций. Для предприятий стало принципиальным быстрое реагирование на изменения, происходящие как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта продукции. Это требует четко отлаженного механизма, взаимодействия служб предприятия для реализации управленческих целей. Кроме того, невозможность получения оперативных данных для принятия бизнес-решений в рамках   традиционного бухгалтерского учета также подталкивает топ-менеджеров   к постановке системы контроллинга. В идеале, внедрение контроллинга должно проводится с момента организации и становления нового предприятия, поскольку   он   служит стержнем, вокруг которого объединяются основные элементы управления деятельностью компании.

Список использованной литературы:

  1. Дайле А. Практикум контроллинга. М.: Финансы и статистика. 2001.
  2. Дейли А. Контроллер и контроллинг, .М.: Финансовая газета. 1997.
  3. Бойкова М.В. К вопросу об уровнях исследования администрирования. Вестник Московского государственного областного университета №1. 2015.
  4. Ефимова О.В. Как анализировать   финансовое положение   предприятия. М.: Бизнес-школа. 1994.
  5. Юсупова С.Я. Контроллинг. М.: Теис. 2006.
  6. Юсупова С.Я. Кнышов А.В. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг. М.: Восток Запад, 2016.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516