Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Алгоритм картирования потока создания ценности и особенности его внедрения в условиях современного производства

Теория управления | (112) УЭкС, 6/2018 Прочитано: 1599 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    А.А.Владыкин, О.И. Шишкина
  • Дата публикации:
    15.06.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Лысьвенский филиал Пермского национального исследовательского политехнического университета
    ООО «Лысьвенский завод нефтяного машиностроения»

УДК 332.146.2

Алгоритм картирования потока создания ценности и особенности его внедрения в условиях современного производства

Algorithm for mapping the value stream and the features of its implementation in the conditions of modern production

А.А.Владыкин

A.A. Vladykin,

канд.экон.наук,

Лысьвенский филиал Пермского национального исследовательского политехнического университета

г.Лысьва, Пермский край,

email: vladek64@bk.ru

О.И. Шишкина

O. Shishkina

начальник отдела развития производственных систем

ООО «Лысьвенский завод нефтяного машиностроения», г.Лысьва, Пермский край

email: shishkina_oi@lsv.borets.ru

Аннотация

В статье рассматривается последовательность внедрения системы «бережливого производства» на машиностроительном предприятии в контексте набора действий, формирующих ценность продукта или услуги для заказчика в ходе преобразования сырья или информации. Авторами предлагается оптимальная модель картирования потока создания ценности и алгоритм картирования, позволяющий рассматривать любую ситуацию с точки зрения фундаментальных основ lean.

Annotation

The article considers the sequence of introduction of lean manufacturing system at the machine-building enterprise in the context of a set of actions that form the value of the product or service for the customer during the transformation of raw materials or information. The authors propose an optimal model for mapping the value stream and a mapping algorithm that allows considering any situation from the point of view of the fundamental foundations of lean.

Ключевые слова

«Бережливое производство», производственная система организации, поток создания ценности, потери, эффективность, ценность, карта текущего состояния потока создания ценности, карта будущего состояния потока создания ценности, инструменты lean.

Keywords

Lean production, the organization's production system, value stream, losses, efficiency, value, the current state map of the value stream, a map of the future state of the value stream, lean tools.

Введение

Внедрение системы «Lean» или «Бережливого производства» на предприятии - процесс сложный, ответственный и достаточно длительный. Тем не менее он, хотя и с большим сопротивлением, постепенно вытесняет принцип «делай так, как делали всегда», заменяя его новой философией современных, принципиально отличающихся от существующих, представлений об эффективном управлении производством.

Неоспоримая истина философии бережливого производства – каждое действие связано с потребителем, готовым оплачивать лишь те издержки, которые участвуют в формировании для него неоспоримой ценности. При этом получать ценность потребителю хотелось бы постоянно, т.е. «сегодня, завтра и всегда!». Вместе с тем, определить на глаз, какие издержки в потоке создания ценности являются не восполнимыми потерями, а какие необходимыми и достаточными условиями, обеспечивающими увеличение этой самой ценности, сразу не представляется возможным. С этой точки зрения одним из наиболее действенных методов, дающих целостное представление о составляющих издержках процесса – как лишних, так и ценностных, является картирование потока создания ценности(КПСЦ). М. Ротер и Дж. Шук определяют картирование, как «инструмент визуализациии анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности от поставщика до заказчика»[1]. Метод направлен на минимизацию потерь и улучшение синхронности работы всех элементов - составляющих производственного процесса. В настоящее время применяется предприятиями, ориентированными в первую очередь на выявление самих потерь, их источников и способов их скорейшего устранения.

1.Инновационная модель картирования потока создания ценности

1.1 В настоящее время достаточно много информации, содержащей технические аспекты применения инструментов КПСЦ, в рамках регламентации процесса (постановка целей, оформление карт, последовательность анализа и т.п.)[2;3;8]. Для более полного понимания последовательности набора действий, формирующих ценность продукта или услуги для заказчика в ходе преобразования сырья или информации, авторами предлагается новая модель картирования потока создания ценности и алгоритм картирования, позволяющий рассматривать любую ситуацию с точки зрения фундаментальных основ lean.

1.2 Алгоритм картирования потока создания ценности (рис. 1) традиционно начинается с формулировки, измерения и визуализации целей предприятия. На этом этапе, который можно охарактеризовать как первый этап подготовительной стадии, руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему должны стремиться.

Необходимо учитывать неопределенность и изменчивость внешней и внутренней макро- и микро-среды, а так же большое количество всевозможных факторов, оказывающих непосредственное влияние на процесс изготовления продукции, заявленной к производству, из общего списка номенклатуры, выпускаемой предприятием[3]. При этом следует помнить, что порядок составления карты потока создания ценности имеет свои исключительные особенности. Их понимание позволит принять взвешенное управленческое решение о применении того или иного инструмента КПСЦ до того, как бросить все силы на разработку мероприятий по устранению существующих потерь.

1.3 Второй этап подготовительной стадии – это этап выбора конкретного продукта по которому будет формироваться КПСЦ и расстановка приоритетов по объему выпуска наиболее значимого продукта, в большей степени участвующего в создании прибыли для предприятия. На этом этапе так же предполагается определение границ рассматриваемого процесса, в зависимости от поставленных предприятием целей.

vl1

В этом заключается первая особенность целесообразности применения картирования. в противовес составления карты, отслеживающей перемещения и деятельность работника, не приносящей ценности для самого процесса.

После того, как определены цели, состав семейства продуктов, требуемый для производства ресурс и состав рабочей группы, подготовительная стадия завершается. Начинается следующая стадия, включающая в себя несколько последовательных этапов, самыми значимыми из которых являются этап формирования КПСЦ под названием «карта текущего состояния процесса» и этап, предусматривающий комплексный анализ корневых причин выявленных проблем (Root Cause Analisys,RCA)[ 4].

1.4 «Карта текущего состояния процесса» - это более продолжительный этап картирования. Здесь в текущем режиме «как есть» подробно рассматриваются все составляющие процесса, а так же определяются и фиксируются необходимые параметры каждого из его элементов. На этом этапе участникам рабочей группы необходимо месте с продуктом пройти по потоку создания ценности в обратном порядке - от выхода до входа и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта и максимально точно определить количественные параметры ценности и потери в процессе ее создания. Визуализация текущего состояния предполагает личное вовлечение участников в технологический процесс.При этом обеспечивается не только детальное представление потока и сбор данных, но и подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления [5].

2 Практика формирования КПСЦ на предприятии

2.1 В нашем случае вариант формирования «карты текущего состояния процесса» показан на примере участка обработки корпусов предприятия ООО «Лысьванефтемаш» (рис.2). На карте показан процесс обработки статора эл.двигателя скважинного погружного насоса марки 8-4ЭДБСК300-117эВ5НС.


vl2

Рисунок 2. Карта текущего состояния потока


Общее расчетное время технологического процесса изготовления заявленного продукта составило 4320мин.

При формировании карты текущего состояния потока создания ценности выяснилось, что изготовление корпуса статора длилось чуть больше 3 дней   ( 4320мин). Из них само производство продукции длилось всего 80,7мин. Остальное время – потери.

Анализ, проведенный специалистами рабочей группы отдела развития производственных систем показал, что первопричиной проблем, вызванных таким длительным промежутком временных   потерь   в производственном цикле, является нарушение регламента организации производственного процесса. Большую часть потерянного   времени содержит в себе межоперационное хранение продукции. Сама же проблема кроется в организации процесса выравнивания и балансировки операционных потоков.

2.2 Ситуационная задача сокращения времени «пролеживания» продукта между операциями может быть решена путем внедрения в процесс комбинации инструментов lean в составе:

  1. «Хейдзунка» (хейджунка, Heijunka) – инструмента, с помощью которого происходит   выравнивание заказов в производстве. Заказ потребителя ( в качестве потребителя выступает следующий участник операционного цикла) разбивается на небольшие партии, выстраивается в особом порядке, обеспечивающим снижение времени на производство, уменьшение потребности в запасе материалов, сокращение рисков перепроизводства;
  2. «Точно в срок» (Justintime, JIT)- инструмента, основанного на «вытягивании» именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы потребителю в данный момент;
  3. «Канбан» (Kanban) – инструмента, в основе которого заложен процесс регуляции потоков материалов и готовой продукции с помощью системы специальных сигналов ( карточек), дающих разрешение или же указание на производство или исключение (передачу) продукта в вытягивающей системе. Способствует уменьшению потерь, излишних складских запасов, сокращает перепроизводство;
  4. Время такта (Takt time)- это интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Отвечает на вопрос, с какой производительностью должна работать каждая производственная ячейка или каждый производственный участок, чтобы удовлетворить спрос потребителя.

2.3 Визуальное представление карты текущего состояние потока создания ценности позволяет обозначить и оценить узкие места, проблемы в процессах и связях между процессами, а так же определить объем информации, достаточный по глубине и полноте для принятия управленческого решения. Визуализация в данном случае является началом очередного этапакомплексного анализа корневых причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys,RCA).Метод включает в себя обработку собранной информации для определения локальных мест воздействия, наиболее остро влияющих на весь рассматриваемый процесс, в том числе как совокупность следующих действий:

  - анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта;

  -анализ проблем потока по степени влияния и имеющему потенциалу;

  - анализ «узких мест» потока;

  -анализ качества изготавливаемой продукции;

  - логистический анализ остатков незавершенного производства (НЗП)

  и готовой продукции(ГП), находящихся на складах и

  производственных переделах;

- анализ затрат и др.

2.4 Проведение комплексного анализа можно считать второй особенностью картирования, характеризующейся наиболее весомыми   показателями для оценки эффективности потока создания ценности. В большинстве случаев дополнительно требуется учет наличия остатков НЗП и ГП, находящихся на складах, производственных переделах, вспомогательных участках. При этом время движения НЗП должно быть четко определено в границах каждого передела. Остатки НЗП и ГП требуют суммирования по всему потоку. На этой стадии может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Так отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением различных инструментов lean, таких, например, как:

а) «Диаграмма Исикавы» (диаграмма «рыбья кость») - причинно-следственная диаграмма, отображающая взаимосвязь между решаемойпроблемой и причинами ее возникновения при помощи графического изображения;

   б) «Диаграмма Парето» - упорядоченная нисходящая гистограмма, отображающая виды производственных дефектов, а также частоту их возникновения. «Диаграмма Парето», по мнению Майкла Вейдера, ко всему прочему, позволяет распределить усилия для решения проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать, а так же является графическим отображением правила Парето — 80/20 ( 80% брака изделий вызвано 20% всех причин)[6];

в) «Диаграмма Спагетти»-инструмент, позволяющий визуализировать расстояние и передвижения работника, продукта, транспорта, инструментов или сырья по предприятию;

г) «Циклограмма» - модель календарного плана, отражающая технологическую последовательность работ, сроки их выполнения и пространство производства работ. Циклограмма особенно удобна при отражении развития потока, как во времени, так и в пространстве;

д) «Диаграмма Ямазуми» - анализ «узких мест»- инструмент, отражающий суммарное постоянно повторяющееся время работы каждого работника и наглядно отображающий загрузку работников определённого участка (бригады, участка технологической цепочки и т.п.), последовательно работающих над добавлением ценности конкретному продукту;

е) Метод «5 Почему?» - эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, корневых причин. Данный метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа;

ж) «Карты Шухарта» -визуальный инструмент, график изменения параметров процесса, оцениваемых по выборке, во времени.

Данный этап требует особого подхода и отношения. От качества его выполнения зависит весь дальнейший ход формирования КПСЦ.

2.5 Третья стадия формирования КПСЦ включает в себя этап разработки «карты будущего состояния потока», который предполагает сопоставление возможностей потока с необходимыми требованиями к максимальной эффективности производственного процесса. Будущее состояние потока удобнее разделять на идеальное и целевое состояние. Идеальное состояние потока – это такое оптимально- возможное состояние процесса, при котором рабочей группой моделируются наилучшие на данный момент времени параметры каждого этапа, логистические маршруты, информационные потоки и т.п. Целевое состояние потока наоборот предполагает реализацию нового состояния потока, исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов. На этом этапе делается предварительная экономическая оценка, с определением единовременной и постоянной выгоды (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние и осуществляется пошаговое планирование последовательности и сроков реальных действий для перехода к новому состоянию потока создания ценности для внешнего заказчика. Здесь так же предполагаются физические преобразования материальных и информационных потоков, проведение расчетов, в частности расчетов времени создания цикла(ВСЦ), в течение которого продукт видоизменяется и приобретает свойства, интересующие заказчика, т.е. приобретает ценность. Кроме того на этом этапе планируются мероприятия по возможной остановке производства, если такая потребуется, а так же изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий[7]. Графическое изображение «карты будущего состояния потока создания  состояния потока создания ценности» так же рассмотрим на примере участка обработки корпусов предприятия ООО «Лысьванефтемаш»( рис. 3)

2.6 В рассматриваемом примере обращает на себя внимание следующий факт: производственный процесс изготовления корпуса статора ранее осуществлялся при помощи выталкивающей системы производства, что подразумевало хранение продукции между операциями. Процесс хранения (пролеживания) с точки зрения выявленных потерь времени составлял почти 2,94дня (4233,6мин.). Для создания более эффективного производства было предложено создать систему вытягивания, которая предусматривает операционную упрядоченность при передаче продукции с участка на участок. Карта будущего состояния потока создания ценности предполагает, что продукция не передаётся на следующую операцию до того пока она там не потребуется. В итоге, разработка КПСЦ позволила не только выявить существующие потери в ходе производственного процесса, но и определить максимально эффективный вариант выстраивания операционной последовательности потока создания ценности.


vl3

Рисунок 3. Карта потока создания ценности будущего состояния


В дополнение ко всему разработка и внедрение КПСЦ обеспечило создание следующих дополнительных возможностей и преимуществ:

1) Время межоперационного цикла (пролеживания материала) в целом сократилось с 72часов до 4,5часов;

3) Стало возможным обеспечить выполнение мероприятий по разделению корпусов по видам покрытия – коррозионностойкое и обычное грунтовочное, что, в свою очередь позволило сократить время на поиск необходимого вида покрытия перед операцией «маркировка изделия»; 

4) Появилась возможность провести разработку эскизных решений по формированию комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение целевого состояния процесса и создать план внедрения улучшений в системе организации и планировании работ на участке.

2.7 Последующие несколько этапов, в том числе этап внедрения, этап подстройки и адаптирования, этап стабилизации и стандартизации, относящиеся к четвертой стадии, непосредственно с применением инструментария КПСЦ не связаны, поскольку по большому счету цель картирования – это выявление потерь. Вместе с тем, значение этих этапов в целом для процесса преобразований очень велико, так как любое вмешательство в деятельность системы не предусматривает сиюминутных результатов и единовременного эффекта. Чтобы начать работать стабильно системе требуется некоторое время (в зависимости от качества ее функционирования и степени вмешательства в ее состояние). В этом заключается третья особенность КПСЦ. Дело в том, что картирование быстрее и легче осваивается на предприятиях с массовым производством продукта ограниченной номенклатуры. Значительные трудности испытывают те предприятия, где производственной программой предусматривается производство многономенклатурной продукции [8].

Заключение

Учитывая все вышеперечисленное, при составлении КПСЦ - «карты будущего состояния потока», в процессе создания продукта рекомендуется на начальном этапе не углубляться в детализацию, а составлять укрупненную карту потока. Речь идет о проведении макрокартирования. На начальном этапе границы карты можно установить в меньших диапазонах, не беря во внимание момент поступления сырья, материалов, комплектующих, вплоть до поступления оплаты за поставку продукции потребителю. Логичнее было бы рассматривать весь процесс, что называется «от двери до двери» цеха (участка). Такая последовательность позволит оценить состояние предлагаемой модели картирования с точки зрения достижения скорейших результатов, что в свою очередь является весомым показателем заинтересованности сотрудников в проведении изменений[9].

Библиографический список

1. Ротер М., Шук Д.   Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. -М.: Альпина Бизнес Букс. - 2006.-128с.

2. Белыш К.В., Давыдова Н.С. Алгоритм составления карты потока создания ценности на промышленном предприятии // Вестник Удмуртского университета. Серия экономика и право. Издательство: Удмуртский государственный университет . Ижевск.- 2015.-С7-13.

3. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.-М.:Стандартинформ.-2014.-33с.

4. Андерсен Б. Фагерхоуд Т. Анализ основной причины. Упрощенные инструменты и методы.[электронный ресурс].Режим доступа: http://ereading.by/ bookreader.php (дата обращения 10.01.17)

5. Владыкин А.А. Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурентоспособности предприятия. Моногр. / А.А. Владыкин, Г.А. Гершанок; под ред. А.И. Татаркина. – Пермь : Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та , 2016. – 180 с.

6. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. -М.: Альпина Паблишер.-2012.- 125с.

7. Владыкин А. А., Оборина Г. Ю. «Карта потока создания ценности» как ключевой элемент процесса сокращения продолжительности производственного цикла на предприятии // Экономика, управление, финансы: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.). — Пермь: Зебра, 2015. — С. 159-167.

8.Семычев Ф.А. Стоимость ≠ ценность.Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 / Ф.А. Семенычев . – Прага : Animedia Company, 2014 . – 189 с. – Режим доступа : http:// biblioclub.ru. ( дата обращения 14.11.2017)

9. Инструменты Бережливого Производства – «Карта потока создания ценности».[электронныйресурс].Режим доступа:  http://ecuniver.ru/m/newlearn. (дата обращения 20.12.2017).

Bibliographic list

1. Roter M., Schuk D. Learn to see business processes. The practice of constructing maps of value streams. -M .: Alpina Business Books. - 2006.-128s.

2. Belysh KV, Davydova NS Algorithm for mapping the flow of value creation at an industrial enterprise // Bulletin of the Udmurt University. A series of economics and law. Publisher: Udmurt State University. Izhevsk-2015.-C7-13.

3. GOST R 56020-2014 Lean production. Basic provisions and the dictionary.-М.: Стандартинформ.-2014.-33с.

4. Andersen B. Fagerhoud T. Analysis of the main cause. Simplified tools and methods. [Electronic resource]. Mode of access: http://ereading.by/bookreader.php (circulation date 10.01.17)

5. Vladykin AA The system of "lean production" as a mechanism to increase the competitiveness of the enterprise. Monogram. / A.A. Vladykin, G.A. Gershanka; Ed. A.I. Tatarkin. - Perm: Publishing house of Perm. nat. Issled. polytechnical. University, 2016. - 180 s.

6. Vader M. Lean Production Tools: A mini-guide to the introduction of lean manufacturing techniques. -М .: АльпинаПаблишер.-2012.- 125с.

7. Vladykin AA, Oborina G. Yu. "Flow map of value creation" as a key element in the process of reducing the duration of the production cycle at the enterprise. // Economics, management, finance: materials IV Intern. sci. Conf. (Perm, April 2015). - Perm: Zebra, 2015. - P. 159-167.

8.Semychev F.A. Value ≠ value. Modern methods for mapping value streams using rule 80/20 / FA. Semenychev. - Prague: Animedia Company, 2014. - 189 with. - Access mode: http: // biblioclub.ru. (circulation date 14.11.2017)

9. Lean Manufacturing Tools - "Value Flow Map." [Electronic resource]. Mode of access: http://ecuniver.ru/m/newlearn. (date of circulation on December 20, 2017)

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516