Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Алгоритм внедрения стандартов в розничном торговом предприятии

Отраслевая экономика | (37) УЭкС, 1/2012 Прочитано: 22551 раз
(1 Голосование)
  • Автор (авторы):
    Родинова Н. П., Роганян О.А.
  • Дата публикации:
    30.01.12
  • № гос.рег.статьи:
    0421200034/0037
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»

Алгоритм внедрения стандартов в розничном торговом предприятии

THE ALGORITHM OF IMPLEMENTATION OF THE STANDARDS IN THE RETAIL TRADE ENTERPRISE

Родинова Н. П.

доктор экономических наук, профессор

заведующий кафедрой экономики бухгалтерского учета

ГОУ ВПО «Российский заочный институт

текстильной и легкой промышленности»

e-mail: roszitlp-byx@yandex.ru

Роганян О.А.

аспирант кафедры экономики и бухгалтерского учета

ГОУ ВПО «Российский заочный институт

текстильной и легкой промышленности»

e-mail: roszitlp-byx@yandex.ru

 

Rodinova N.P.

professor of chair “the Economy and the Accountancy”

Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry

e-mail: roszitlp-byx@yandex.ru 

Roganjan O. A. 

graduate student of chair “the Economy and the Accountancy”

Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry

e-mail: roszitlp-byx@yandex.ru

 

Аннотация.

Раскрыты основные аспекты развития предприятием инновационных маркетинговых направлений в части их стандартизации. Представлен алгоритм внедрения стандартов. 

Ключевые слова: стандартизация управления, алгоритм внедрения стандартов, бизнес-процесс 

 

Abstract.

Covers the main aspects of development of the enterprise innovative marketing directions in the part of their standardization. The algorithm of implementation of the standards. 

Key words: standardization management, algorithm of implementation of the standards, business-process 

 

 

Рынок розничной торговли и потребительских товаров является одним из приоритетных секторов российской экономики. За последние десять лет он значительно изменился: произошел переход к современным форматам розничной торговли, таким как супермаркеты, гипермаркеты и крупные торговые центры. По сравнению с европейским российский рынок розничной торговли всё ещё остается довольно фрагментированным, однако на нем также наблюдаются процессы консолидации. Кроме того, потребители становятся все более изощренными в своих предпочтениях, что ведет к ужесточению конкуренции. Учитывая привлекательность отрасли, число предприятий, работающих в розничной торговле, будет неуклонно расти. В разных регионах нашей страны рост происходит разными темпами. Уже сейчас многие московские торговые сети делают большую ставку на региональное развитие. Из этого можно сделать логичный вывод, что во многих отраслях розничной торговли Москва уже насыщена. Во многих районах Москвы в радиусе 2-3 километров можно найти несколько супермаркетов крупных конкурирующих сетей, а проехав вдоль любой трассы, увидеть магазины бытовой техники и электроники трех-четырех основных операторов рынка. Именно поэтому московские бизнесмены справедливо полагают, что гораздо более выгодно не бороться за лишние 3-5% московского рынка, а двигаться в регионы. Конкуренция в регионах (а зачастую отсутствие таковой) дает возможность практически «без боя» отхватить приличную рыночную долю. Чем выше конкуренция в розничном секторе, чем более насыщенным он становится, чем меньше «свободных» покупателей остается, тем сложнее бороться за каждый дополнительный процент рынка.

Сегодняшние реалии требуют от компаний нового подхода: новых маркетинговых идей, рекламных ходов, оптимизации затрат, а главное – принципиально иного подхода к управлению ассортиментом и качеством обслуживания.

Конкурентоспособность предприятия розничной торговли во многом определяется степенью приверженности к нему покупателей. Лояльность же покупателей зависит от субъективной оценки магазина, которая формируется в их сознании. В связи с этим любое торговое предприятие необходимо рассматривать не только с функциональной, но и с рыночно - психологической точки зрения. Наличие привлекательного имиджа магазина помогает покупателю воспринимать его как нечто отличное от других, увидеть в нем преимущества, отсутствующие у конкурентов, выбрать его в качестве постоянного места совершения покупок.

В каждом сегменте рынка покупатели формируют для себя имидж магазина, руководствуясь показателями, которые им самим кажутся наиболее значимыми. Комментируя это утверждение, американские ученые Д. Энджел и Р. Блэкуэлл представляют процесс восприятия и выбора магазина по таким характеристикам, как: месторасположение, ассортимент, цены, реклама и стимулирование сбыта, уровень сервиса и подготовка торгового персонала.

В каждом сегменте рынка покупатели формируют для себя имидж магазина, руководствуясь показателями, которые им самим кажутся наиболее значимыми. Комментируя это утверждение, американские ученые Д. Энджел и Р. Блэкуэлл представляют процесс восприятия и выбора магазина по таким характеристикам, как: месторасположение, ассортимент, цены, реклама и стимулирование сбыта, уровень сервиса и подготовка торгового персонала.

Более 35 лет назад П. Друкер проницательно заметил, что первоочередной задачей компании является «создание потребителей». Однако процесс «создания потребителей» может быть довольно трудным. Сегодняшние потребители сталкиваются с огромным количеством разнообразных товаров и марок, с самыми различными ценами и поставщиками. Ключевым становится вопрос потребительского выбора. Потребители выбирают тот товар, который представляет для них наибольшую ценность, стремясь максимизировать ценность исходя из приемлемости затрат на поиск нужного товара, уровня знаний о товаре, возможностей передвижения и уровня доходов. Они формируют некоторое представление о прогнозируемой ценности и действуют на основе этого представления. После этого они сравнивают реальную, полученную ими ценность с ожидаемой, результат этого сравнения влияет на степень их удовлетворения и поведения при повторных покупках. Таким образом, потребители приобретают товары у компаний, которые, по их мнению, предлагают самую высокую предоставляемую потребительскую ценность.

Предоставляемая потребительская ценность определяется как разница между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя при приобретении данного товара – это сквозная «выгода» потребителя (рис. 1.).

1rr

Рис. 1. Факторы, определяющие ценность, ощущаемую потребителем

 

Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу в конкретном магазине.

Общие издержки потребителя определяются как сумма издержек, которые, как ожидает потребитель, он понесет в процессе приобретения, при оценке, получении и использовании продукта или услуги.

Одним из инновационных маркетинговых методов создания конкурентного преимущества является стандартизация управления такими бизнес-процессами, как:

- управление ассортиментом;

- управление персоналом;

- управление качеством обслуживания и др.

Стандартизация бизнес-процесса управления ассортиментом, управления персоналом, управления качеством обслуживания ведет к увеличению всех вышеперечисленных ценностей, одновременно снижая затраты, что непосредственно влияет на ощущаемую потребителем ценность. Повышая ощущаемую потребителем ценность, предприятие создает устойчивое конкурентное преимущество.

Федеральных и международных операторов розничной торговли отличают от местных региональных ритейлеров более низкие цены, более высокие рекламные бюджеты, единый ассортимент во всей сети. Местному региональному ритейлеру конкурировать по ценам не представляется возможным, так как он не способен обеспечить необходимого для этого объема закупок. В гонке рекламных бюджетов местный региональный ритейлер значительно уступает федеральным и международным розничным сетям, что связано с недостаточным совокупным объемом финансовых вложений в рекламу. Единственные конкурентные направления, в которых он может преуспеть – это создание высокого уровня обслуживания, создание исключительного ассортиментного портфеля. Выбор именно этих двух направлений предопределен отставанием по ним федеральных операторов розничной торговли, так как создание высоких стандартов обслуживания и контроль за их исполнением во всех регионах трудоемкий процесс, требующий немалых затрат и подготовки персонала, а единство ассортимента во всей сети не позволяет вводить определенных поставщиков, которых может себе позволить ввести региональный ритейлер.

Таким образом, местному региональному розничному торговому предприятию необходимо развивать следующие инновационные маркетинговые направления:

  1. стандартизация работы с ассортиментом;
  2. стандартизация работы персонала;
  3. стандартизация процесса обслуживания.

Эффективность работы стандартов достигается, когда сформированы все сопряженные с этими стандартами внутренние процессы.

Разработке стандартов предшествует разработка алгоритма их внедрения, в который будут входить все сопряженные со стандартами процессы.

Алгоритм – точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата решения задачи за конечное время.

Организовать процесс стандартизации силами собственника, руководителя или отдельной службы потребует большого количества времени. С целью сокращения временных затрат на разработку и внедрение стандартов и других инновационных маркетинговых направлений, в процесс разработки привлекаются все работники прямо или косвенно имеющие отношение к разрабатываемым стандартам или другим инновационным продуктам.

Алгоритм, предлагаемый автором на рис. 2 может быть использован любым розничным торговым предприятием, вне зависимости от группы товара или местоположения.

2rr

Рис. 2. Алгоритм внедрения стандартов

 

1. Анализ и оценка текущего уровня конкурентоспособности предприятия проводится отделом маркетинга и рекламы по следующим возможным конкурентным преимуществам:

- рекламный бюджет;

- ассортиментный портфель;

- цены;

- качество обслуживания.

Местному региональному оператору конкурировать по количеству вложенных средств в рекламный бюджет с федеральным или международным оператором довольно трудно. Даже если доля вложенных средств в рекламу у местного оператора будет такой же, как и у федерального или международного, то сумма этих средств будет значительно ниже у регионального оператора.

При работе с ассортиментом важно, чтобы подходы к совершенствованию ассортиментного портфеля обеспечивали эффективность работы с ассортиментом и давали возможность оперативно реагировать на тенденции изменений на рынке. Цены в рамках приведенного алгоритма рассматриваются не с точки зрения ценообразования, а с точки зрения оптимизации ассортиментного портфеля и предложения товаров по ценам адекватным приходящему в магазин покупателю.

Качество обслуживания - фактор, который выходит на первый план, так как у большинства розничных торговых предприятий качество обслуживания оценивается ниже среднего, и, начав совершенствовать работу предприятия именно по направлению качества обслуживания, предприятие заставит конкурентов идти по тому же пути либо покинуть рынок.

2. Выявление проблем конкурентоспособности предприятия осуществляется на основании данных, полученных в ходе анализа конкурентов. Для оценки конкурентоспособности используется SWOT-анализ с выявлением сильных и слабых сторон конкурентов в сравнении с предприятием, которому необходимо дать оценку конкурентоспособности. Проанализировав состояние конкурентоспособности, необходимо выявить слабые места предприятия и резервы для повышения уровня конкурентоспособности.

3. Анализ работы персонала проводится с применением таких методов оценки, как фотография рабочего дня, метод «360 градусов», аттестация и др. В ходе данного анализа оценивается профессионализм, работа с покупателем, эффективность использования рабочего времени и другие параметры эффективности работы персонала, на основе которых в дальнейшем будут разрабатываться стандарты работы персонала.

4. Оптимизация организационной структуры проводится с целью повышения эффективности деятельности всех структурных подразделений за счет четкого определения и ответственного исполнения функций, исключения дублирования и т.п.

5. Приведение штатного расписания в соответствие организационной структуре и приведение в соответствие занимаемых работниками должностей и уровня заработной платы осуществляется с учетом оценки деятельности каждого работника.

6. Приведение должностных инструкций в соответствие со штатным расписанием осуществляется на основании принципов отражения в должностных инструкциях только актуальной информации о требованиях, предъявляемых к работнику, его обязанностях, правах и ответственности.

7. Стандартизация работы персонала подразумевает организацию внутренних процессов работы персонала с точки зрения максимизации их эффективности.

8. Стандартизация процесса обслуживания покупателей осуществляется на основании принципов простоты восприятия, полноты отражения всех аспектов работы с покупателем и т.д.

9. Стандартизация работы с ассортиментом производится постепенно, чтобы это не сказалось на покупателях, привыкших к определенным маркам товаров, так как в результате внедрения таких стандартов от некоторых поставщиков и товаров придется отказаться.

10. Организация обучения работников осуществляется после внедрения стандартов с целью повышения значимости стандартов для работников и необходимости их соблюдения.

12. Оценка эффективности разработанных стандартов проводится с целью выявления недоработок и неточностей в стандартах для их дальнейшей корректировки.

13. Внесение корректировок в разработанные стандарты и положения производится на основании проведенной оценки их эффективности. Корректировки в разработанные стандарты возможны в процессе работы по мере изменений в работе персонала или предприятия в целом.

14. Организация системы контроля соблюдения стандартов осуществляется в целях обеспечения стабильности соблюдения стандартов.

Приведенный алгоритм может применяться также для внедрения любых стандартов розничного предприятия. Однако начинать стандартизацию в розничном торговом предприятии необходимо с ассортимента, персонала и обслуживания.

Одним из инновационных маркетинговых методов является стандартизация работы с ассортиментом. В целях стандартизации работы с ассортиментом на предприятии внедряется  положения об ассортиментной политике, регламентирующего стратегический аспект управления ассортиментом. Прописывается данный документ как составная часть конкурентной стратегии магазина, на основе данных об особенностях целевой покупательской аудитории, концепции и позиционирования магазина, а также имеющихся ресурсов (финансы, поставщики, особенности рынка).

В Положении об ассортиментной политике подробно описываются:

- классификатор товаров;

- принципы формирования единой базы данных по товару и поставщикам;

- принципы разбиения, по которым товар разбивается на ценовые сегменты;

- принципы формирования ассортиментных матриц;

- принципы расчета основных показателей, характеризующих товарные запасы;

- построение системы работы с поставщиками;

- подходы и правила ценообразования;

- варианты хранения и распределения товара.

Среди вышеперечисленных параметров формирования ассортиментного портфеля торгового предприятия инновационными являются принципы формирования ассортиментных матриц. Ассортиментная матрица – это перечень всех товарных позиций, включая и сезонные товары. Матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. К уровням деления в классификаторе добавляют субкатегории, бренды и иные единицы учета.

Суть процесса стандартизации работы персонала, как инновационного маркетингового метода, сводится к разработке и внедрению стандартов, в которых будут описаны все внутренние процессы работы каждой должности и их взаимодействие. Стандартизация работы персонала осуществляется с целью увеличения покупательского потока, повышения лояльности покупателя, увеличения количества постоянных покупателей.

Чтобы создать такой стандарт, необходимо описать области, которые чаще всего требуют особого внимания, например:

  1. по технологической составляющей:

- процедура открытия и закрытия магазина;

- процедура прихода и ухода сотрудников с работы;

- обеспечение чистоты и порядка в торговом зале, в подсобных помещениях и на прилегающей территории;

- правила внутренней трудовой дисциплины;

- стандарт внешнего вида для всех категорий сотрудников;

- технология (бизнес-процесс) выполнения своих обязанностей;

- правила общения с третьими лицами;

- рекомендации по профилактике воровства;

- правила поведения в нестандартных (экстремальных) ситуациях;

  1. по психологической составляющей (корпоративной культуре):

- правила взаимоотношений между сотрудниками;

- правила общения и любые другие простые, но полезные моменты ежедневного взаимодействия.

Дополнительно можно включить в стандарт информацию, регламентирующую трудовую деятельность сотрудника в соответствии с правилами компании и Трудовым кодексом:

- рабочие и выходные дни;

- прохождение испытательного срока;

- обучение и повышение квалификации;

- замещение вакантных должностей;

- оценка результатов работы;

- оплата труда и меры поощрения за хорошие результаты работы;

- неразглашение конфиденциальной информации;

- материальная ответственность;

- перечень дисциплинарных нарушений, ведущих к увольнению;

- временная нетрудоспособность;

- виды отпусков.

Методические рекомендации к стандартам являются расширенной версией стандартов, где более глубоко и детализировано рассматриваются основные направления работы сотрудника, требующие наибольшего внимания.

Разработка стандартов – это часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания – закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие:

  1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для предприятий, стремящихся достичь узнаваемости за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
  2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
  3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

  1. СО опираются на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обслуживания состоят из четко сформулированных, измеримых особенностях обслуживания. Тем самым, понятие качественное обслуживание клиентов не является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.
  2. СО разрабатываются, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента - второстепенно.
  3. СО включают все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.
  4. СО разделяют все члены команды - как менеджеры, так и рядовые сотрудники.
  5. СО анонсируются публично.
  6. СО являются основой для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.
  7. СО изменяются с течением времени. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.
  8. Стандарты поддерживаются соответствующими ресурсами. Работодатель обеспечивает всеми необходимыми ресурсами работников, чтобы они могли выполнять стандарты в требуемом объеме, требуемого качества и в срок.

Установленные стандарты имеют под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения.

Выгоды от стандартизации процесса обслуживания для торгового предприятия:

  1. Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.
  2. Контроль и мотивация: обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.
  3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании, что привносит в их работу стабильность и экономит время менеджеров.
  4. Стандарт позволяет оперативно реагировать на поведенческие изменения покупателей в обществе (стратегия на опережение).
  5. Быстрое включение:  стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.
  6. Доверие клиентов: стандарт повышает лояльность покупателей к магазину.

Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

 

Список литературы:

1. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992.

2. Валдайцев С.В. Менеджмент технологических инноваций. - СПбГУ, 2003. – 560 с.

3. Инновационный менеджмент. /Под редакцией П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. М., 2008.

4. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг/ Ж.Ж.Ламбен. - СПб, Наука 1996. – 670 с.

5. ЭнджелД.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. - СПб.: Питер Ком, 1999.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516