Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Выбор и обоснование применения методологии проектного управления в горном бизнесе

Отраслевая экономика | (88) УЭкС, 6/2016 Прочитано: 10820 раз
(14 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Артяева М.А., Пономаренко Т.В.
  • Дата публикации:
    25.06.16
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ПАО «Сбербанк России»
    Санкт-Петербургский государственный горный университет

Выбор и обоснование применения методологии проектного управления в горном бизнесе

Selection and justification of the methodology of project management in the mining business

Артяева М.А.
экономист-менеджер
ПАО «Сбербанк России»
marria_art@mail.ru 

ArtyaevaM.A.
Economiс manager

Sberbank 

Пономаренко Т.В.
д.э.н., профессор кафедры организации и управления
Санкт-Петербургский государственный горный университет

T.V. Ponomarenko

Doctor of economic science, professor

St. Petersburg Mining University

Аннотация

Актуальность исследования обусловлена потребностью промышленных предприятий в развитии систем управления, в которых технологические и управленческие процессы системно объединены. Применение методов проектного и операционного управления часто связано с просчетами как в операционной деятельности (неритмичность производства, нерациональное использование ресурсов), так и проектной деятельности (отсутствие структуризации бизнес-процессов, несогласованность методологии планирования на предприятии в целом, нехватка ресурсов) компании.

Целью работы является анализ и выбор наиболее эффективной методологии проектного управления для условий горного предприятия. Задачами является анализ основных методологий и выработка рекомендаций по выбору системы проектного управления для ОАО «Угловский известковый комбинат» с учетом специфики горной отрасли. На основе сравнения наиболее распространенных стандартов проектного управления сформулированы предложения для горных предприятий по формированию системы проектного управления, представлены расчеты показателей экономической эффективности, а также анализ чувствительности проекта освоения нового месторождения.

Ключевые слова: управление проектами, горная отрасль, PRINCE2, методология управления проектами, проектная деятельность.

Abstract  

The research urgency is caused by the need of industrial enterprises in the development of control systems in which technological and management processes are systemically integrated. In the application of methods in project and operational management there are inconsistencies and mistakes in operating activities (irregularity of production, inefficient use of resources) and project activities (lack of structuring business processes, inconsistency of methodology of planning in General, lack of resources).

The aim of this work is to analyze and select the most effective methodology of project management in the mining enterprise. The objectives is to analyze the main methodologies of project management and the development of recommendations on the choice of methodology for JSC "Uglovsky lime combine" in view of the specifics of the mining industry. The article analyzes the indicators of economic efficiency, a sensitivity analysis of the project of development of new deposits in the system of project management.

Key words: project management, mining industry, PRINCE2, project management methodology, project activity.

Введение

Современная конкурентная ситуация на многих сырьевых рынках, глобализация экономики, соперничество российских и зарубежных компаний, неблагоприятная ценовая конъюнктура и другие факторы способствуют поиску конкурентных преимуществ, одним из которых является эффективная организация и управление проектной деятельностью. Она позволяет руководству эффективно выявлять потребность компаний в развитии и реализовывать конкретные мероприятия проектного характера, расширяя производство, внедряя новые технологии, производя новые виды продукции и улучшая показатели компании в целом.

Деятельность горных компаний характеризуется рядом особенностей, которые влияют на текущую и проектную деятельность[1]. К таким особенностям относятся: высокая капиталоемкость горных проектов, неопределенность и риски, трудности в планировании показателей проектов, жесткая линейно-функциональная или дивизиональная структура управления и другие.

Актуальное состояние методологии проектного управления

В современной литературе по проектному управлению дано множество определений понятия «проект», начиная от максимально общего: «…идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата» [2, с. 312] до наиболее конкретного определения: «…целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [3, с. 664]. Часто проект определяют как неповторяющееся, уникальное мероприятие, однако в современном понимании проектный подход может также относиться к процессам непрерывного (как элементам повторяющегося процесса) производства [4, с. 121]. Проекты направлены на достижение определенных целей за счет взаимосвязанных решений, после получения результатов проект завершается. Управление проектом– это комплекс планирования, распределения и регулирования ресурсов, а также организации взаимодействия всех заинтересованных сторон, с учетом всех затрат данного проекта.

Каждый проект – это уникальное мероприятие, однако процессы проектного управления могут быть стандартизированы. Отсюда появляется необходимость в создании и применении формализованной методологии управления проектами, которая применяется в зависимости от специфики конкретного проекта. Проекты могут различаться по масштабам, степени сложности, составу и количеству участников, срокам реализации, характеру целевой задачи, объекту инвестиционной деятельности, требованиям к качеству и способам его обеспечения. Проблема заключается в выборе подходящей методологии в зависимости от конкретных условий.

Любая методология содержит общие процессы управления проектами (Рисунок 1):

ar1

Рисунок 1 – Общие процессы управления проектами

Процессы управления проектами основаны на стандартизированных методологиях, к которым относятся универсальные и фундаментальные (PMI PMBOK®, OGC PRINCE2® и APM APMBOK®), гибкие, или облегченные, а также узкоспециализированные (NASA Project Management and Systems Engineering Competency Framework)[2].

К наиболее применяемым методологиям управления проектами относятся следующие.

Традиционная

Традиционная (каскадная) методология управления проектами, иначе называемая «водопадной», получила свое название в результате того, что последовательность фаз в ней напоминает поток. Первая фаза - определение требований, далее - само проектирование, затем реализация – внедрение - тестирование и отладка - установка, и завершающий этап - эксплуатация и сопровождение.

В такой методологии переход к следующему этапу может осуществляться только при полной и успешной реализации предыдущего этапа. Данная схема реализации проекта применима к тем проектам, в которых конечный результат определен конкретно и точно, поскольку традиционная методология четко структурирована и не отличается гибкостью - какие-либо изменения на определенном этапе реализуются достаточно медленно.

На начальных этапах производится тщательное планирование, которое может занимать от 20-40 % всего времени реализации проекта. Методология универсальна, может быть использована в любой отрасли, также опыт и лучшая практика может быть успешно использована в дальнейших проектах в будущем.

PRINCE2

Методология является структурированной и базируется на шести аспектах и шести принципах, невыполнение хотя бы одного из которых влечет за собой неисполнение всего проекта.

Методология строится на следующих принципах: разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии; управление одной стадией в один период времени; регулярная проверка экономического обоснования по ходу проекта; всеобъемлющий контроль и управление от начала до конца проекта; управление по исключениям (допустимым отклонениям по основным ограничениям на разных уровнях проекта и вовлечение вышестоящего руководства, только в случае выхода (угрозы выхода) за допустимые рамки); четкое описание и распределение ролей и обязанностей всех членов проектной команды; планирование, основанное на продуктах проекта; адаптация в соответствии с проектной спецификой и средой; использование предыдущего опыта.

К основным аспектам методологии относятся: определение значимости и пользы проекта для организации; управление рисками; ожидаемый результат качества продукта, факторы качества и способы управления качеством; разграничение ролей и обязанностей, понятная структура иерархии для более эффективного управления; планирование мероприятий для реализации проекта; оценка выполнения бизнес-плана.

PRINCE2 подразумевает следующие процессы управления проектом (Рисунок 2):

ar2

Рисунок 2 – Процессы управления проектом можно убрать, наверное

Данная методология более восприимчива к изменениям как во внешней, так и внутренней среде, позволяет полно контролировать развитие проекта, выявлять слабые места, вносить корректировки и предполагать дальнейший ход развития проекта.

Методология является одной из наиболее популярных и широко используется в органах управления и бизнесе. Однако, если проект не очень масштабен и требует частых изменений объема работ и требований к ним, данная методология не будет эффективна.

Гибкая методология управления проектом (APM)

Главной особенностью гибкой методологии является то, что при запуске проекта остается неизвестным продолжительность жизненного цикла проекта и то, каким будет конечный продукт. Структура методологии делится на определенные фазы - итерации, на каждой из которых производится оценка существующего положения состояния проекта и предпринимаются меры для последующих улучшений. Данная методология очень удобна и хорошо применима в проектах, где требуется изменение параметров, и не подходит для проектов со строго заданными целями и задачами.

В таблице 1 представлен сравнительный анализ преимуществ и недостатков описанных выше методологий.

Таблица 1 – Сравнительный анализ методологий управления проектами

ar3

Наиболее распространенными стандартами международного уровня по управлению проектами признаются PMI PMBOK® и OGC PRINCE2®. Различия в идеологии, процессных моделях, рекомендациях по применению PRINCE2 и PMBОK, обусловлены, по мнению В. Дункана, автора "A Guide to the Project Management Body of Knowledge", фокусом на разных аспектах управления проектами. Первая методология описывает процессы управления, связанные с разработкой продукта и жизненным циклом проекта, а вторая - процессы управления проектами, что не исключает их совместимости.

К настоящему времени методология PMBOK® является более распространенной, как по охвату различных сфер деятельности, так и географически, включая бОльшую востребованность в Северной Америке и в странах ВТО. PRINCE2 наибольшей популярностью пользуется в Великобритании, многих странах Европы, ЮАР, Австралии, Новой Зеландии. За последние четыре-пять лет резко возрос спрос на использование PRINCE2® в Индии и Китае, с ежегодным приростом в КНР на уровне 100%[3].

Любая методология содержит общие процессы управления проектами (Рисунок 1):

ar4

 

Рисунок 1 – Общие процессы управления проектами

Модели процессов PMBOK® и PRINCE2® сопоставимы по глубине проработки и количеству процессов (подпроцессов), при этом взаимодействия в последней модели представляются несколько более сложными по сравнению с PMBOK®.

Различия между стандартами заключаются в следующем. Во-первых, характер применения, который для PMBOK® является рекомендательным, для PRINCE2® - предписывающим (директивным). Во-вторых, сущность подходов, которым PMBOK® определяется как свод знаний, навыков и передовых практик по управлению проектами, ориентированным на выполнение требований заказчика, и содержит процессы, инструменты и методы, которые применяются в нужных объемах и комбинациях. PRINCE2® является структурированной методологией, применяемой в соответствии с правилами. В-третьих, более значительное внимание в методологии PRINCE2® отводится инициации проекта как основополагающему фактору успешной реализации в отличие от стандарта PMBOK®. В-четвертых, при управлении изменениями в стандарте PMBOK® рекомендованы общие процедуры, а в стандарте PRINCE2® четко регламентировано использование допустимых отклонений. Наконец, по управлению возникающими и потенциальными проблемами в PMBOK® подход не приводится, при этом в PRINCE2® регламентируется набором документов.

Влияние специфики горной отрасли на проектное управление

Повышение конкурентоспособности горных предприятий, занимающихся добычей и переработкой сырья, связано с реализацией проектов по повышению качества товарной продукции, росту производительности, освоению новых месторождений, строительству новых горных и обогатительных предприятий и другими направлениями проектной деятельности. Ранее предприятия были сосредоточены на повышении эффективности текущей деятельности, затем на разработке и реализации инвестиционной стратегии, при этом неэффективная реализация проектов не позволяет обеспечить достижение запланированных показателей эффективности.

К основным факторам, определяющим эффективность проектов в горной отрасли, относится качество и количество добываемого минерального сырья, горно-геологические и экономико-географические условия. Например, качество российского алюминиевого сырья значительно уступает зарубежному, т.к. низкосортные бокситы залегают на больших глубинах в сложных гидрогеологических и горнотехнических условиях, с содержанием глинозема на уровне 26-27%. Аналогичная ситуация сложилась со свинцово-цинковыми и полиметаллическими рудами, уступающими по качеству зарубежным аналогам. Среднее содержание свинца и цинка на действующих предприятиях России составляет 1-1,3% и 3,9-4,7 %, тогда как в рудах Австралии, США и Бразилии содержание свинца находится в пределах 5-7 %, Канады – 3,6-4,6 %, содержание цинка колеблется от 3,6%, в месторождениях Ирландии, до 15,3 %, в месторождениях Австралии [8, с.45]. В настоящее время состояние свинцово-цинковой подотрасли характеризуется как неудовлетворительное.

В никелевой промышленности отрицательными факторами являются крайне тяжелые горно-геологические условия и географическое расположение месторождений [9].

Также немаловажно отметить, что велика отдаленность рынков производителей (Урал и Дальний Восток) от основных потребителей, расположенных в центральной части России по большинству видов добываемого сырья.

Также горные проекты характеризуются высокими рисками в сфере геологоразведки, ценовой волатильностью, изменчивостью количественных и качественных показателей, поэтому система управления проектами обязана учитывать специфические отраслевые факторы, так как они в значительной мере могут повлиять на разрабатываемый проект и его показатели.

Методология управления проектами на горном предприятии

Продвижение структурированного проектного менеджмента должно быть основано на наилучшем для данной компании варианте, приводящем к его успешной реализации. Из универсальных стандартов могут быть выбраны американский или британский подходы, а также их комбинация.

Для средней или крупной промышленной компании предпочтительнее внедрение британской модели, поскольку в ней лучше структурированы процессы проектного управления, которые ранее системно в компании не осуществлялись; имеет директивный характер, что облегчает внедрение новых подходов и не требует свободы и смелости в принятии управленческих решений; больше внимания уделяется процессам инициации и взаимодействиям, которые для горных проектов являются чрезвычайно значимыми; более детально регламентированы процессы управления изменениями (отклонениями).

Значительным преимуществом методологии является наличие разработанного комплекса для координации и контроля на каждом этапе, что позволяет оперативно выявить «слабые места» и определить, по каким параметрам происходит отклонение от бизнес-плана, обеспечивая более качественную оценку рисков.

Рассмотрим методологию проектного управления на примере горного предприятия, осуществляющего деятельность в сфере добычи и переработки известняка. ОАО «Угловский известковый комбинат» является одним из крупнейших производителей извести в России с долей около 7% от общего производства. По данным официальной отчетности, производственные мощности комбината позволяют выпускать 270 тыс. т извести в год. Однако стратегией предприятия планируется увеличение объемов производства извести до 345 тыс. т в год. Такое увеличение мощности производства возможно за счет реализации проекта по разработке нового месторождения, требующего ввода в эксплуатацию современного дробильно-сортировочного комплекса и парка карьерной техники [10].

Доразведка месторождения известняка, лицензия на разработку которого принадлежит Угловскому комбинату, позволит осуществить инвестиционный проект. Показатели проекта: срок реализации проекта составляет 25 лет, период окупаемости равен 6 лет, инвестиции – 27,3 млн. р., норма дисконта – 20% , NPV проекта равен 41 985 тыс. руб., внутренняя норма доходности проекта составляет 31%, индекс рентабельности инвестиций составляет 1,53 – удовлетворяют требованиям инвесторов.

Реализация проекта введения в эксплуатацию нового месторождения требует поэтапного внедрения системы проектного управления, поскольку существует риск нанесения ущерба основной деятельности. При переходе на новую систему следует произвести оценку эффективности существующих процессов, создать проектный отдел и назначить ответственных за внедрение лиц, обозначить общие принципы и методологию для дальнейшего процессирования.

Система проектного управления позволяет правильно выделять, оценивать (с помощью методов качественного и количественного анализа) и управлять большинством рисков, которые возникают в процессе реализации инвестиционного горного проекта. Разработка нового месторождения – проект с большим количеством рисков, и задача проектной системы - выявить и снизить влияние наиболее существенных из них, с целью снижения уровня неопределенности проекта, и увеличения его показателей экономической эффективности. К основным рискам инвестиционного проекта можно отнести риски увеличения объемов затрат на реализацию проекта (удорожание), риски увеличения сроков реализации проекта, а также маркетинговые внешние риски (снижение рыночной цены готовой продукции. Эти риски детализируются на подкатегории, в зависимости от оцениваемого критерия, например, внешние и внутренние риски, по месту возникновения и т.д.

Следует также учитывать, что горнодобывающие компании обладают специфическими рисками, которые присущи только данной отрасли. К специфическим рискам горных компаний следует отнести геологоразведочные риски, в частности [11], риски неподтверждения запасов, риски сниженного содержания полезного компонента. Укрупненно проектные риски горнодобывающей компании можно представить следующей классификацией [12]: технико-технологические; строительные; маркетинговые; финансовые; риски участников проекта; военно-политические и экономические; юридическо-правовые; управленческо-организационные; социальные; экологические; риски обстоятельств непреодолимой силы или форсмажор; геологоразведочные.

К внедрению на предприятии ОАО «Угловский известковый комбинат» наиболее подходящей является проектная методология PRINCE2. Главным преимуществом данной методологии является наличие разработанного комплекса для координации и контроля на каждом этапе, что позволяет оперативно выявить «слабые места» и определить, по каким параметрам происходит отклонение от бизнес-плана, обеспечивая более качественную оценку рисков.

Методология предлагает определенную структуризацию ролей и обязанностей в компании, благодаря чему становится возможным произвести рациональную организацию проекта. PRINCE2 предоставляет руководителям проекта необходимую информацию и дает необходимые рекомендации в сфере принятия решений по инвестиционному проекту.

Для множества проектов, особенно капиталоемких и рискованных, инициация является одним из наиболее важных условий успешного выполнения, что детализируется методологией PRINCE2®, включая обоснование расчетов экономической эффективности, проверку на каждой стадии на соответствие заданным ограничивающим параметрам, что позволяет следить за рентабельностью инвестиционного проекта.

Соответственно, у руководства компании появляется возможность контроля и выявления отклонений от заданных целей и своевременно предотвращать и разрабатывать необходимые мероприятия для достижения запланированного результата [13]. Для прогнозирования влияния изменения первоначальных параметров (величины инвестиций, реинвестиций, притока денежных средств), показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены на продукцию), а также определения устойчивости проекта к изменению экономической ситуации в целом (рост уровня инфляции, несвоевременное исполнение долга по платежам, другие макропараметры), проводится анализ чувствительности проекта.

Ниже приведен анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению цены на готовую продукцию ОАО «Угловский Известковый комбинат». В расчетах используется общий уровень цен и его возможное изменение диапазоне от 2 до 8 %.

Таблица 2 – Анализ чувствительности показателей проекта к изменению цен товарной продукции

ar5

 

ar6

Рисунок 3 – Значения NPV при изменениях цены, тыс.руб.

ar7

Рисунок 4 – Индекс доходности проекта при изменениях цены

ar8

Рисунок 5 – IRRпри изменениях цены, %

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о высоком уровне чувствительности ЧДД, ВНД и ИД к уровням цен на продукт, из чего следует вывод, что руководство компании обязано уделить пристальное внимание рискам изменения цен на готовую продукцию и продумать систему мер, которая позволит снизить воздействие изменения цен. К числу конкретных мероприятий можно отнести заключение форвардных контрактов с покупателями на определенную цену реализации готовой продукции. Это поможет снизить влияние неопределенности рыночных цен и, как следствие, защититься от данных рисков.

Выводы

Анализ системы управления на горном предприятии ОАО «Угловский известковый комбинат» показал, что в компании отсутствует система управления проектами.

С целью увеличения проектной мощности комбината, предлагается инвестиционный проект разработки нового месторождения, что требует применения комплексного подхода к проектному управлению.

В процессе проведенного анализа выявлено, что наиболее подходящей методологией проектного управления для внедрения в ОАО «Угловский известковый комбинат» является PRINCE2. Внедрять методологию необходимо комплексно, изменяя организационную структуру управления, дополняя ее элементами проектной структуры, выполняя оценку и анализ рисков в контексте системы управления проектами, обеспечивая контроль ключевых показателей эффективности проекта, что должно обеспечить повышение качества проектного управления.

Список литературы

  1. Антонова Я.В., Пономаренко Т.В. Современные проблемы риск-менеджмента на предприятиях минерально-сырьевого комплекса /Управление экономическими системами, 2015, № 9. http://uecs.ru/uecs-81-812015/item/3697-2015-09-14-06-41-57
  2. Заренков В.А. Управление проектами // изд. АСВ, 206.
  3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. пособие // М.: Омега-Л, 2004.
  4. Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс // М.: изд-во РУДН, 2008.
  5. Булгаков В., Ботин А. Сравнительный анализ: американский и британский подходы к управлению проектами //"Управление проектами".
  6. Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты // М.: Институт комплексных стратегических исследований. 2007.
  7. Implementing a VISA Project in a PRINCE2® Project Management Environment by Paul Bradley.
  8. Соловьева М.В., Спиридонова Т.Е. Современное состояние и основные проблемы развития производства цветных металлов в России. М.: Гуманитарно-экономический институт им. Черномырдина Университета машиностроения.
  9. Ганицкий В.И., Эйрих В.И. О формировании механизма управления большими системами в горной промышленности. М.: МГТУ, 2000.
  10. Сайт компании ОАО «Угловский Известковый комбинат» [Электронный ресурс]. URL:  http://www.uik-izvest.ru/about.htm 13.06.2016 13:08
  11. Марченко Р.С. Проблемы и пути совершенствования систем управления проектными рисками на горнодобывающих предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11651 (дата обращения: 13.06.2016)
  12. Тарасов И.А. Управление рисками инвестиционного проекта // ЭнергоРынок. 2009. № 4. С. 25-32.
  13. Вылегжанина А.О. Организационный инструментарий управления проектом // М. –Берлин: Директ-Медия, 2015.

References

  1. Antonova Y.V., Ponomarenko T.V. Modern problems of risk management at the enterprises of the mineral complex / Management of economic systems, in 2015, № 9.  http://uecs.ru/uecs-81-812015/item/3697-2015-09-14-06-41-57
  2. Zarenkov V.A. Project Management // ed. DIA 206.
  3. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Project Management: A Handbook. Manual // M .: Omega-L, 2004.
  4. Kuprava T.A. Project management. Introductory Course // M .: Publishing House RUDN 2008.
  5. V. Bulgakov, Botin A. Comparative Analysis: American and British approaches to project management // "Project Management".
  6. Yasuhiro Mondi. Toyota Management System // M .: Institute for Complex Strategic Studies. 2007.
  7. Implementation of the VISA project management environment PRINCE2® Project Paul Bradley.
  8. Soloviev M.V. Spiridonov T.E. The current state and the main problems of the production of non-ferrous metals in Russia. M:. Humanitarian-Economic Institute. Chernomyrdin Engineering University.
  9. Ganitsky V.I., V.I. Eyrikh. The formation mechanism of management of large systems in the mining industry. M:. Bauman 2000.
  10. The site of the company "Uglovsky Lime company". [Electronic resource]. URL:  http://www.uik-izvest.ru/about.htm 13.06.2016 13:08
  11. Marchenko R.S. Problems and ways to improve the desigion of risk management at the mining enterprises. // Economy and management of innovative technologies. Number 5 2016. [electronic resource]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11651 (reference date: 13/06/2016).
  12. Tarasov I.A. Risk management of the investment project // EnergoRynok . 2009. № 4. S. 25-32 .
  13. Vylegzhanina S.A. Organizational project management tools // M. -Berlin : Direkt - Media , 2015 .



Антонова Я.В., Пономаренко Т.В. Современные проблемы риск-менеджмента на предприятиях минерально-сырьевого комплекса /Управление экономическими системами, 2015, № 9. http://uecs.ru/uecs-81-812015/item/3697-2015-09-14-06-41-57

Булгаков В., Ботин А. Сравнительный анализ: американский и британский подходы к управлению проектами //"Управление проектами"

Implementing a VISA Project in a PRINCE2® Project Management Environment by Paul Bradley.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516