Ошибка
  • Delete failed: '2721eb4c028197d2d9dcd20444e00cbc.php_expire'
  • Delete failed: '2721eb4c028197d2d9dcd20444e00cbc.php'
  • Delete failed: '3fb1f8d6d62e7d50ae0261e6249d9483.php_expire'
  • Delete failed: '3fb1f8d6d62e7d50ae0261e6249d9483.php'
  • Delete failed: '785cc3ca75f6a3fd34db3aa184f5c1a4.php_expire'
  • Delete failed: '785cc3ca75f6a3fd34db3aa184f5c1a4.php'
  • Delete failed: '897171941c6125c58a3c33cf1a915643.php_expire'
  • Delete failed: '897171941c6125c58a3c33cf1a915643.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуализация организационных факторов развития экспортной деятельности предприятий оборонно-промышленного комплекса

Отраслевая экономика | (70) УЭкС, 10/2014 Прочитано: 15140 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Наталия Борисовна Голованова, Дмитрий Викторович Сидоровнин
  • Дата публикации:
    11.10.14
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Московский государственный университет приборостроения и информатики

Актуализация организационных факторов развития экспортной деятельности предприятий оборонно-промышленного комплекса

Actualization of organizational factors in the development of export activities of military-industrial complex

Наталия Борисовна Голованова

Московский государственный университет приборостроения и информатики,

доктор экономических наук, профессор

info@mgupi.ru

N. B. Golovanova

Moscow State University of Instrument Engineering and Computer Science,

Doctor of Economics sciences, Professor  

 info@mgupi.ru

Дмитрий Викторович Сидоровнин

Московский государственный университет приборостроения и информатики,

аспирант кафедры коммерция и маркетинговые исследования 

info@mgupi.ru

D.V. Sidorovnin

Moscow State University of Instrument Engineering and Computer Science,

graduate student of commerce and marketing research  

info@mgupi.ru

Аннотация

Очевидно, что развитие экспортной деятельности находится в зависимости от множества факторов. На первый взгляд представляется, что роль организационных факторов не столь значима. Однако именно организационные факторы являются первичными и при прочих равных условиях - решающими, способствуя либо развитию экспортной деятельности, либо усложняя ее. Только наличие целостного, адекватного современным условиям функционирования организационного фундамента создает необходимые условия для развития экспортной деятельности.

Ключевые слова: Предприятия оборонно-промышленного комплекса, организационные факторы, рыночная ориентация, формы развития экспортной деятельности.

Annotation

Obviously, the development of export activities is dependent on many factors. At first glance, it appears that the role of organizational factors are not as significant. However, it is the organizational factors are primary and ceteris paribus - decisive, promoting or developing export business, or complicating it. Only the presence of a holistic, adequate to modern conditions of functioning of the organizational foundation creates the necessary conditions for the development of export activities.

Keywords: Enterprises of the defense-industrial complex, organizational factors, market orientation, forms of development of export activities.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) России в силу своего функционального предназначения и сложившихся традиций в настоящее время представляют собой особый сектор российской экономики, который в основном представлен высокотехнологичными предприятиями, обладающими квалифицированными научными и производственными кадрами, научно-исследовательскими и конструкторскими подразделениями, прогрессивными технологиями. Данный факт позволяет считать, что предприятия ОПК способны и могут играть важную стратегическую роль в создании нового качества российской экономики, повышении ее конкурентоспособности. Более того, по мнению специалистов в области ОПК «… другой перспективной базы интенсивного экономического подъема, альтернативной отраслям ОПК, у РФ нет» [1]. Однако полноценная реализация ведущей роли и сохранение ее в перспективе  возможна при условии устойчивого функционирования и динамичном развитии самих предприятий ОПК.

Несмотря на относительно лучшее кадровое и технологическое оснащение  современное состояние предприятий ОПК нельзя считать благополучным. Избыточные  оборонные мощности, высокая изношенность основных фондов, прежде всего, их активной части, старение кадров, развитие доходных, но непрофильных видов деятельности, низкая инвестиционная привлекательность, связанная с закрытостью и непрозрачностью деятельности предприятий ОПК постепенно приводят к снижению их потенциала и  уровня реализации имеющихся возможностей.

Высокая зависимость деятельности предприятий ОПК от гособоронзаказа (ГОЗ), являясь с одной стороны, фактором стабильности и устойчивости предприятий ОПК, с другой стороны, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, повышает уровень неопределенности и создает угрозы для их выживания. В такой ситуации важным условием повышения устойчивости функционирования и развития предприятий ОПК становится диверсификация их деятельности. Это, с одной стороны, позволит компенсировать снижение или отсутствие ГОЗ, а с другой стороны, в случае наличия такового, стать источником дополнительного дохода, а значит, фактором развития.

В настоящее время экспортная деятельность предприятий ОПК является одной из доминант их развития. Вклад предприятий ОПК является самым весомым не только в высокотехнологичном, но и во всем машиностроительном экспорте российской экономики. Поэтому, при сохранении интеллектуального и значительной части научно-технологического потенциала предприятий ОПК, дальнейшее развитие экспортной деятельности представляется вполне реальным.

          Необходимость развития экспортной деятельности предприятий ОПК продиктована и общими экономическими задачами, стоящими на современном этапе перед российской экономикой. При современном уровне внутреннего спроса на продукцию предприятий ОПК именно выход на внешние рынки через активизацию экспортной деятельности является фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.

           Очевидно, что развитие экспортной деятельности находится в зависимости от множества факторов. Если воспользоваться классификацией, внутренних факторов, которые могут быть как источниками преимуществ, так и недостатков предприятия, предложенной Дж.Пирсом и Р.Робинсоном [2], то основными их группами являются производственные, финансовые, маркетинговые, кадровые и организационные факторы. При этом к  организационным факторам авторы отнесли миссию предприятия, организационно-правовую форму, организационную структуру, престиж предприятия, систему коммуникаций, систему управленческого контроля, организационную культуру, социально-психологический климат, систему стратегического планирования, способность к самоорганизации и т.д.

На первый взгляд представляется, что роль организационных факторов не столь значима. Однако именно организационные факторы являются первичными и при прочих равных условиях - решающими, способствуя либо развитию экспортной деятельности, либо усложняя ее. Только наличие целостного, адекватного современным условиям функционирования организационного фундамента создает необходимые условия для развития экспортной деятельности.

В общем случае под организационными факторами будем понимать совокупность условий, средств, форм и способов организационного характера.  В зависимости от того, для чего создаются и используются эти условия, можно говорить об организационных факторах осуществления и организационных факторах развития экспортной деятельности. Учитывая, что под развитием понимается необратимое, направленное и закономерное изменение объекта [4, с.561] , в качестве организационных факторов развития будем рассматривать только те условия и средства организационного характера, которые способствуют и обеспечивают качественные изменения экспортной деятельности.      

Рассматривая организационные факторы экспортной деятельности предприятий ОПК, следует учитывать ряд особенностей ее организации, в частности:

- возможность производства, а значит, и экспорта продукции военного и невоенного назначения с учетом действующей нормативно-правовой базы, которая обусловливает наличие фактически двух организационных механизмов, которые в то же время должны функционировать в рамках единой системы управления предприятием ОПК;

- наличие государственного посредника, который фактически является организатором экспортной деятельности продукции военного назначения;

- наличие/отсутствие у предприятия статуса субъекта военно-технического сотрудничества, которое определяет степень самостоятельности предприятия ОПК в осуществлении экспортной деятельности.

Наличие указанных особенностей позволяет говорить о том, что с организационной точки зрения развитие экспортной деятельности предприятий ОПК зависит как внешних, так и от внутренних организационных факторов. Анализ практики и опыта осуществления экспортной деятельности предприятиями ОПК свидетельствует о том, что в настоящее время внешние организационные факторы оцениваются как недостаточно сильные.  В этом плане весьма показательно место, которое занимает Россия среди 189 стран мира по условиям внешнеторговой деятельности, которое по состоянию на 2014 год оценивается как 157 [5]. Очевидно, что недостаточность, а порой отсутствие государственной поддержки развития экспортной деятельности предприятий ОПК вынуждает менеджмент предприятий ОПК искать, прежде всего, внутренние возможности развития и считать и приоритетными при решении задач развития экспортной деятельности.

         Таким образом, в условиях недостаточного внешнего организационного обеспечения развития экспортной деятельности, при стремлении предприятия к ее активизации не только как к фактору получения дополнительного дохода, но и дополнительных стимулов для инновационного развития, центр организационной активности смещается в сторону менеджмента самих предприятий ОПК, который за счет определенных усилий, с одной стороны, стремится компенсировать низкую активность государственных структур, с другой стороны, обеспечить формирование адекватного условиям функционирования экспортного потенциала как источника дополнительного дохода от развития экспортной деятельности.

         Функционирование хозяйствующего субъекта в условиях рыночных отношений априори предполагает, что предприятия должны сами искать возможности для развития.  Однако, в силу инерции функционирования в условиях социалистической экономики, большая часть предприятий ОПК до сих пор является мало приспособленной и адаптированной к функционированию в условиях конкурентной рыночной экономики.  Это значит, что именно организационные факторы (или некоторая их часть) являются слабой стороной организации экспортной деятельности, создавая определенные препятствия для ее развития. Это, прежде всего, проявляется в том, что для большинства предприятий ОПК характерна ориентированность управления на производство, а не на рынок.

Несмотря на то, что рыночная ориентация управления априори представляется как более эффективная, имеющая большое положительное влияние на ключевые показатели деятельности предприятий,  адекватна системе рыночных отношений и механизмов, предприятия ОПК явно недостаточно ориентируются на своих покупателей и конкурентов, слабо учитывая свое рыночное окружение. В числе основных причин, по которым отечественные предприятия ОПК по-прежнему тяготеют к ориентированности на производство, следует назвать:

 -сильную государственную поддержку, которая способствует успеху экспортной деятельности;

- стратегическую инерцию руководителей, которые продолжают использовать годами доказавшую свою результативность технологии управления, несмотря на изменение рыночных условий в настоящее время;

- относительно невысокий уровень экономического развития предприятий и их отставание от мировых лидеров.

         В систематизированном виде различия между предприятиями, управление которых ориентировано на производство и на рынок, представлены в работе «Маркетинговая стратегия» и ниже приводятся с дополнениями авторов [3 , 49-50].

Таблица 1. Характеристики предприятий, ориентированных на производство и на рынок

Критерии сравнения

Ориентация на производство

Ориентация на рынок

Предложение продукта

Предприятие продает то, что оно может произвести

Предприятие производит то, что может продать

Ориентация стратегий и целевых показателей

Фокусируются на внутренних проблемах; приоритетными являются производственные показатели и показатели издержек

Ориентация на покупателей, поставщиков, дистрибьютеров; на потребности покупателей и конъюнктуру рынка

Ассортимент продукции и услуг

Узкий

Широкий, стремление к диверсификации

Научно-исследовательские разработки

Исследование сосредоточены в области техники и технологий  и направлены в основном на усовершенствование продукта и снижение издержек производственного процесса

Научно-технические разработки дополняются рыночными исследованиями, поиском новых возможностей и технологий для удовлетворения потребностей покупателей

Метод ценообразования

Затратный

Конкурентный

Роль маркетинга

Второстепенная

Одна из ключевых

Ориентация систем планирования

Краткосрочная и среднесрочная, основанная на экстраполяции текущей ситуации

Среднесрочная и долгосрочная

Продвижение товара на рынок

Акцент на характеристиках     продукта, качестве и цене

Агрессивная деятельность по продвижению продукта, увеличение рекламных бюджетов и активное использование иных видов маркетинговых коммуникаций

Стратегическая активность

Характерна стратегическая инерция, основанная на вере в наличие одного наилучшего способа удовлетворения потребностей покупателей

Непрерывный  и адаптивный процесс стратегического планирования

         Рассматривая два противоположных варианта ориентированности управления, следует заметить, что для высокотехнологичных предприятий, производящих новую и сложную продукцию, довольно часто типична ситуация, когда потенциальные покупатели и заказчики не всегда четко могут выразить свои потребности и желания, отчасти из-за того, что не знают, какого рода продукты или услуги возможны с технической точки зрения. В этом случае полная, безоговорочная ориентированность на будущего покупателя может привести к негативным последствиям и даже неудаче. Данная особенность позволяет выделить третий, смешанный вариант ориентированности управления предприятий ОПК, который сочетает в себе как ориентированность на производство, так и ориентированность на потребителя. Причем, последняя выражается не столько в активных маркетинговых исследованиях, сколько в активной разъяснительной работе по  потребительским свойствам нового продуктов, характеристике его возможностей. Такая тактика производителей фактически способствует формированию нового рынка, путем просвещения потребителей и установления с ними контакта [3, с.45-46].

Таким образом, можно утверждать, что к числу приоритетных внутренних организационных изменений следует отнести актуализацию организационных факторов, то есть такую их модификацию, которая обеспечит высокий уровень приспособляемости предприятия к рыночной среде в соответствии с его текущим состоянием.

Принимая во внимание все вышесказанное, представляется возможным  представить процесс актуализации организационных факторов развития экспортной деятельности через эволюцию и трансформацию организационно-функциональной схемы управления предприятием в сторону повышения ее рыночной ориентированности. В данном случае мы говорим именно об эволюционном характере преобразований, так как, немалая «рыночная» инерционность не позволяет провести все необходимые изменения одномоментно.

Данная трансформация должна реализовываться с учетом двух принципов:        

- учитывать особенности жизненного цикла продукции предприятий ОПК (особенно это касается продукции военного назначения) и необходимость управления всеми его этапами в рамках развития экспортной деятельности;

- учитывать разнообразие внешнего окружения предприятия и необходимость постоянного его изучения, оценки и анализа, без чего точное определение количественно-качественных характеристик экспортного потенциала в современных условиях представляется малореальным.  

Таким образом, наиболее слабыми местами в организации и определенным препятствием  развитию экспортной деятельности следует признать отсутствие устойчивых, эффективных связей с рыночной средой и как следствие – необходимой и достоверной информации о ней.   Причем, эта информация необходима как на начальном, предпроизводственном этапе (изучение рыночной ситуации, поиск потенциального заказчика, проведение переговорного процесса и пр.), так и после производственного этапа (организация послепродажного обслуживания, утилизации и пр.). Учитывая характер продукции, производимой предприятиями ОПК (сложность, технологичность, мелкосерийность), предпроизводственная организация приобретает значимость с точки зрения формирования программы экспортной деятельности. В то же время эффективность постпроизводственной организации «закладывает» основу дальнейшего развития экспортной деятельности и укрепление позиций предприятия.

Так как организационные факторы связаны с управленческой деятельностью и целиком и полностью определяются последней, то представляется целесообразным сгруппировать организационные факторы в соответствии с рыночно-ориентированным подходом к управлению и выделить три основные группы факторов: предпроизводственные, производственные и постпроизводственные. Такая группировка позволит четко определить те функции, реализация которых будет способствовать развитию экспортной деятельности и станет индикатором того, в каких направлениях должно идти формирование экспортного потенциала предприятия ОПК.

Важным направлением актуализации организационных факторов, обеспечивающим развитие экспортной деятельности предприятий ОПК, является расширение коммуникаций, проявляющееся в использовании различных  организационных форм организации экспортной деятельности или как говорят, бизнес-моделей.

         С учетом особенностей экономической деятельности, нормативно-правовой регламентации деятельности предприятий ОПК в современных условиях возможны три организационные формы их экспортной деятельности: GtoB, BtoG, BtoB, каждая из которых может быть охарактеризована совокупностью  качественных признаков, которые были выделены в ходе исследования (таблица 1).

Таблица 2 Сравнительная характеристика форм организации и развития экспортной деятельности предприятий ОПК

 

GtoB

BtoB

BtoG

Источники

финансирования

Бюджетные

Собственные, привлечённые

Собственные, привлечённые, бюджетные

Выбор потребителя

Государство

Предприятие

Государство, предприятие

Тип

продукции

ГОЗ (ПВН)

ПВН, ГП, ПДН

ПВН, ГП, ПДН

Партнеры,

соисполнители

Утверждаются государственным заказчиком

Выбираются производителем продукции

Выбираются производителем продукции,

могут быть назначены государством

Инфраструктура

Собственность производителя, контрагенты

Собственность предприятия, кооперация, аутсорсинг

Собственность предприятия, кооперация, аутсорсинг

Интеллектуальная собственность

Заказчик

Производитель

Производитель, конечный пользователь

Потребность в информационно-аналитическом обеспечении

Низкая

Очень высокая

Высокая

Потребность в рыночных инструментах управления

Низкая

Высокая

Высокая

(ГОЗ – гособоронзаказ; ПВН, ГП, ПДН – соответственно продукция военного, гражданского и двойного назначения)

В настоящее время доминирующей на предприятиях ОПК является первая организационная форма (если экспортная продукции есть в составе ГОЗ). В значительно меньшей степени предприятия ОПК используют вторую и третью формы, хотя именно они дают предприятию дополнительные возможности развития и повышают их финансовую и экономическую устойчивость. Причина указанного факта как раз и заключается в слабости некоторых организационных факторов, состояние которых не соответствует современному этапу развития рыночных отношений.

Как следует из приведенной выше таблицы использование модели BtoB и  BtoG основано на высокой активности самого предприятия, развитой маркетинговой деятельности, активном использовании современных механизмов привлечения экономических ресурсов. Причем, если реализация модели  GtoB связана только с военно-техническим сотрудничеством с зарубежными партнерами, то  вторая и третья модели дают возможность использовать и продукцию невоенного назначения, что возможно лишь при диверсифицированной деятельности предприятия ОПК.

Особого внимания в контексте рассматриваемого вопроса заслуживает модель BtoG. В широком понимании B2G - это отношения между бизнесом и государством, которые  включают в себя оказанные услуги и (или) поставляемые товары, бизнес-решения, предлагаемые той или иной фирмой государству. Бизнес для государства предполагает, с одной стороны, сложную многоступенчатую систему принятия решений, тендерную структуру закупок, сложные финансовые условия и схемы материального обеспечения закупок, с другой стороны, широкое участие и влияние административного ресурса, масштабность и регулярность взаимоотношений между бизнесом и государством.

Основным инструментом взаимодействия предприятий ОПК и государства считаются закупки для нужд государства, муниципальных нужд, нужд прочих госорганов, учреждений и ведомств. Государственные закупки отличаются крайней сложностью регулирующих законов. Все закупки государственных институтов опираются на отдельные федеральные и местные законы, правила и рекомендации отдельных министерств и ведомств. Каждая государственная закупка должна удовлетворять всем законам и рекомендациям.

Количество государственных тендеров в России растет с каждым годом. Увеличивается и число исполнителей — участники рынка постепенно осваиваются в аукционной системе. Естественно, ведь она упрощает взаимодействие между предприятием и государством, обеспечивает прозрачность сделки и экономит средства заказчика.
Российский рынок госзакупок можно характеризовать как емкий и быстрорастущий. В связи с объявленной установкой на создание информационного общества, количество заказов постоянно растет. Сегодня общий объем российского рынка B2G эксперты оценивают в 85 миллиардов рублей.

Самое важное для предприятий ОПК в реализации модели BtoG- это отдача от «G» и ведение совместного общего диалога, которое позволяет так выстроить коммуникации предприятия, что не бизнес работает на правительство, а правительство (или государственные структуры) оказывают поддержку в продвижении продукта и способствуют проведению активного маркетинга для предприятия. И как показывает практика, это можно очень эффективно использовать.

Потенциал модели взаимодействия B2G для предприятий ОПК достаточно велик и намного шире того, как он рассматривается в настоящее время. В большинстве случаев, если предприятие ОПК осуществило принципиально новую разработку и подготовило опытный образец изделия, оно взаимодействует со структурами военного ведомства. Вместе с тем, учитывая особенность сектора ОПК в российской экономике состав участников со стороны сектора «G» может быть расширен за счет привлечения, например, возможностей Министерства экономического развития (межправительственные комиссии), Министерства иностранных дел, торговых представительств Российской Федерации за рубежом и других. То есть в данном случае, речь идет не только об использовании механизма государственных закупок и тендеров, сколько о партнерстве с государственными структурами.

В заключении, следует еще раз подчеркнуть, что рассматривая  возможности развития экспортной деятельности предприятий ОПК, целесообразно, прежде всего, проанализировать состояние организационных факторов. Слабость организационного обеспечения,  его несоответствие закономерностям функционирования в условиях рыночной экономики может стать серьезным препятствием развития. И с этой точки зрения модификация организационных факторов в направлении повышения уровня их рыночной ориентированности является необходимым, базовым условием развития экспортной деятельности.

Литература:

  1. Викулов С.Ф., Хрусталев Е.Ю. Российский оборонно-промышленный комплекс: финансово-экономический и институциональный анализ. Аудит и финансовый анализ, № 1, 2010. – с.1 – 13.
  2. Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. Издательство: Питер, Серия: Классический зарубежный учебник, 2012. – 560 с.
  3. Уолкер-мадший, О. Маркетинговая стратегия. Курс МВА. – М.: Вершина, 2006. – 496 с.
  4. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия. Гл. редакция Л.Ф.Ильичев, П.Н.Федосеев и др. 1983. – 561 с.
  5. Doing Business 2014. Washington: The World Bank. 2013. P. 180 – 224.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516