Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Аспекты эффективной оптимизации бизнес-процессов предприятий с учетом современных трендов

Теория управления | (127) УЭкС, 9/2019 Прочитано: 344 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Исайченкова Вероника Викторовна
  • Дата публикации:
    30.09.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Брянский государственный технический университет»

Аспекты эффективной оптимизации бизнес-процессов предприятий с учетом современных трендов

Aspects of effective optimization of enterprises’ business processes taking into account modern trends

 

Исайченкова Вероника Викторовна

Isaychenkova Veronika Viktorovna

кандидат экономических наук,

доцент кафедры «Экономика, организация производства, управление»

ФГБОУ ВО «Брянский государственный технический университет»

alice.cissy@gmail.com

 

Аннотация. В статье рассмотрены особенности концепции процессного управления предприятиями в современных условиях. Проанализированы тренды развития концепции в 2019 году. Автором предложено рассматривать метод реинжиниринга бизнес-процессов как ключевой подход к оптимизации системы процессов предприятий. В ходе исследования предложены основные этапы проведения реинжиниринга, изучены сложности и инструменты его осуществления.

Abstract. The article discusses the features of the concept of process management of enterprises in modern conditions. The development trends of the concept in 2019 are analyzed. The author proposed to consider the method of reengineering business processes as a key approach to optimizing the enterprise process system. During the study, the main stages of reengineering are proposed, the difficulties and tools for its implementation are studied.

Ключевые слова: промышленность, бизнес-процессы, реинжиниринг, цифровизация.

Keywords:  industry, business processes, reengineering, digitalization.

 

Введение

Управление бизнес-процессами - обширная и сложная тема. Сегодня предприятиям необходимо принимать решения, способные оптимизировать бизнес-процессы, чтобы позволить управленцам перейти от менеджмента рутинных операций к стратегическому управлению. Появление прорывных и развитие старых технологий в методологии управления бизнес-процессами и поддерживающих IT-технологиях позволяют качественно изменять эффективность организации производства и обеспечения конкурентоспособности предприятий [2].

Современные особенности управления бизнес-процессами

Практика показывает, что наиболее результативным методом управления предприятий является концепция процессного подход (BPM, business process management). Управление бизнес-процессами с помощью подхода BPM начало активно использоваться еще в начале двухтысячных. Данная технология опередил время и позволила многим компаниям повысить прибыльность за счет реинжиниринга системы управления. Однако многие годы рынок услуг BPM отставал от прогнозов аналитиков, и только современный тренд на цифровизацию позволил BPM снова выйти на первый план среди методик обеспечения эффективной деятельности предприятий за счет комплексной перестройки аналоговых процессов и снижения важности бумажных документов.

По версии EABPM (Европейской ассоциации BPM) управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.

BPM – доказавший свою эффективность метод повышения конкурентоспособности бизнес-систем, особенно важный в условиях Индустрии 4.0 и цифровизации экономики. Ввиду повышения внимания к цифровой экономике, в том числе на государственном уровне, специалисты ожидают дальнейшего роста интереса к BPM. В условиях беспрецедентной скорости изменения бизнес-среды и необходимости постоянного внедрения инноваций BPM становится важнейшей технологией и компетенцией, обеспечивающей своевременное удовлетворение потребностей клиентов и поддержание конкурентоспособности.

Инструменты управления бизнес-процессами (BPM) имеют конечную цель - повысить эффективность работы компании. Они обеспечивают системный подход к управлению и оптимизации бизнес-процессов компании. Инструменты BPM обычно облегчают проектирование, моделирование, реализацию и измерение рабочих процессов и бизнес-правил, помогая тем самым усовершенствовать и оптимизировать процессы, которые включают взаимодействие с человеком или несколько бизнес-приложений. Целью может быть снижение неэффективности и влияния человеческих ошибок. BPM часто является связующим звеном между ИТ-отделом и топ-менеджментом предприятия.

В зависимости от потребностей бизнеса рынок предлагает множество BPM-систем. Большинство BPM-решений может справиться с необходимой сложностью процессов, а новые функции и технологии BPM-инструментов помогают добиться простоты использования, удобной облачной работы и легкой интеграции с другими приложениями [1]. 

К основным возможностям и инструментам современных BPM-систем можно отнести следующие:

- моделирование бизнес-процессов с помощью визуальных методов, которые позволяют сравнительно непрофессиональным пользователям проектировать и тестировать процессы, которые могут разрабатываться с использованием стандартных методологий BPMN (модель и нотация бизнес-процессов) и SOA (сервис-ориентированная архитектура) и экспортироваться в формате исполняемого языка (например, XPDL или BPEL);

- создание бизнес-правил - пользователи могут создавать сложные наборы бизнес-правил и условий в рамках проектирования и выполнения процессов;

- конструктор форм позволяет проектировать формы создания, редактирования и просмотра создаваемых объектов, а также изменять формы уже существующих в системе объектов;

- инструменты проведения аналитики - пользователи могут отслеживать требуемые показатели и KPI, а также формировать стандартные и пользовательские отчеты;

- интеграция со сторонними приложениями - например, с MS Sharepoint и Salesforce.

Анализ развития BPM позволяет выделить следующие тренды 2019-2020 гг.:

- документооборот без документов (автоматизация, роботизация и использование искусственного интеллекта помогают снизить влияние человеческого фактора на процессы – документы нужны людям, программному обеспечению необходимы только определённые данные);

- организация работы роботов (RPA - Robotic Process Automation, роботизированная автоматизация) с помощью BPM (BPM помогает организовать одиночные роботизированные операции в цепочку согласно общей концепции управления процессами предприятия)

- управление сквозными процессами на базе CRM (CRM как инструмент простого взаимодействия с клиентом устаревает, необходимо расширять его до сквозного процесса от заказа до платы, внедряемого в общую систему бизнес-процессов);

- искусственный интеллект (ИИ) становится мейнстримом (AI делает BPM умнее, в сочетании с машинным обучением он непрерывно обрабатывает данные для прогнозирования и предложения оптимальных решений);

- повышение спроса на low-code/no-code платформы BPM (такие платформы снижают потребность в сложном программировании, позволяя настраивать систему под конкретные задачи с помощью конструкторов форм, функций перетаскивания и встроенных интеграций для быстрого создания шаблонных форм, рабочих процессов и бизнес-правил, которые можно использовать повторно);

- адаптивный кейс-менеджмент (с его помощью можно объединить несколько разных подпроцессов в один «кейс», что устраняет необходимость в создании монолитного и чрезмерно сложного рабочего процесса, охватывающего все возможные взаимодействия с заказчиком, пользователем или поставщиком).

- смарт-контракты (бизнес-процессы, основанные на «умных» контрактах, могут выполняться быстрее, поскольку необходимые условия в рабочем процессе выполняются автоматически – для выполнения условий не требуется человеческое взаимодействие не требуется, и в результате объем рабочей нагрузки, которую должны выполнять сотрудники, уменьшается).

Реинжиниринг как ключевой метод оптимизации бизнес-процессов

В условиях необходимости следования перечисленным трендам предприятиям зачастую приходится проводить оптимизацию бизнес-процессов [3]. Для достижения наибольшей эффективности новой бизнес-системы результативным является реинжиниринг.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает радикальную модернизацию основных бизнес-процессов для достижения значительного улучшения производительности, сокращения продолжительного производственного цикла и повышения качества продукции. В рамках реинжиниринга бизнес-процессов предприятия «с нуля» переосмысливают существующие процессы, чтобы повысить ценность для клиента (заказчика). Для правильной перестройки всей системы процессов разрабатывается новая стратегия и система целей и задач деятельности, в которой повышенное внимание уделяется потребностям клиентов [4, 5]. Качественный реинжиниринг предполагает использование следующих важнейших факторов:

- видимая, устойчивая поддержка со стороны руководства и приверженность проекту реинжиниринга бизнес-процессов;

- качественное экономическое обоснование, основанное на эмпирических данных, которое связывает усилия по реинжинирингу бизнес-процессов со стратегическими целями и определяет четкие, измеримые цели;

- использование проверенных методологий реинжиниринга бизнес-процессов, использованных в реальных кейсах на аналогичных предприятиях;

- четкая коммуникация внутри организации, включая документацию, которая распространяет инициативы по реинжинирингу бизнес-процессов, а также роли и обязанности участников процесса;

- сквозная перспектива, которая учитывает весь процесс создания добавленной стоимости для заказчика;

- выявление и достижение «быстрых побед», которые могут помочь на раннем этапе реинжиниринга укрепить доверие к инициативе по улучшению бизнес-процессов.

Другим важным фактором успеха реинжиниринга бизнес-процессов является выбор правильного партнера-консультанта - партнера с проверенным опытом, обширным и глубоким опытом и разумными методологиями.

Рассмотрим основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов с учетом современных трендов в данной области.

Этап 1. Определение проблемных зон и информирование о необходимости перемен. 

Данный этап прост для небольших и непроизводственных компаний ввиду особенностей деятельности и управления, однако большие промышленные предприятия сталкиваются с рядом трудностей – территориальная рассредоточенность подразделений, обилие различных должностей, настроение персонал, сложность процессов. 

Реинжиниринг бизнес-процессов может серьезно повлиять на всех работников предприятия, и многим это покажется негативным изменением. В таком случае можно мотивировать сотрудников и влиять на них с помощью различных методик – например, ADKAR и переходная модель Бриджеса.

Акроним ADKAR расшифровывается как пять целей, которые люди должны достичь, чтобы добиться успешных изменений. Вкратце, это:

Awareness (осведомлённость) – оповещение и подготовка людей к необходимости перемен.

Desire (желание) – необходимость развить в сотрудниках желание перемен.

Knowledge (знание) - предоставление сотрудникам информации или навыков, необходимых для достижения изменений.

Ability (способность) – практическая возможность применять знания и навыки для достижения целей.

Reinforcement (усиление) - поддержка использования новых методов работы.

Донося до работников всех подразделений цели и результаты планируемых изменений, модель ADKAR является эффективным инструментом для планирования действий по управлению изменениями, подготовке руководителей-лидеров, способствующих изменениям, и поддержки сотрудников в ходе всех изменений.

В свою очередь, основной особенностью переходной модели Бриджеса является то, что она ориентирована на переход к новой рабочей парадигме, а не на изменение. Разница между ними тонкая, но важная. Изменение - это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход, с другой стороны, является внутренним: это то, что происходит в умах людей, когда они претерпевают изменения. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход обычно происходит медленнее.

Модель выделяет три этапа перехода:

- конец старой фазы работы;

- нейтральная зона;

- новое начало.

Быстрый переход к третьей фазе поможет предприятию быстрее достичь целей реинжиниринга. Если работник не может справиться с переходом, то в новой системе ему нужно либо найти новую задачу, либо попрощаться с ним.

Этап 2. Подбор команды экспертов для проведения мероприятий реинжиниринга.

Как и в любом другом проекте, для реинжиниринга бизнес-процессов нужна команда высококвалифицированных, мотивированных людей, которые выполнят необходимые операции. 

В большинстве случаев команда состоит из:

- старших менеджеров (они выступают в роли проводников решений от высшего руководства до исполнителей);

- операционных менеджеров (это специалисты, которые разбираются в специфике существующих и планируемых бизнес-процессов);

- эксперты по реинжинирингу (как правило, сторонние специалисты по оптимизации процессов, обладающие опытом в различных областях, от ИТ до производства).

Этап 3: Поиск неэффективных бизнес-процессов, определение ключевых показателей эффективности (KPI) для измерения их результативности.

В рамках данного этапа важно определить верные KPI до того, как новые бизнес-процессы будут запущены. Типичными показателями эффективности можно назвать следующие:

1) в производстве:

- длительность цикла - время, потраченное с начала до конца бизнес-процесса;

- время переналадки - время, необходимое для переключения линии с одного продукта на другой;

- коэффициент дефектности – доля бракованной произведенной продукции;

- время плановых и внеплановых простоев.

2) в IT-обеспечении:

- среднее время техобслуживания;

- затраты на внедрение новых продуктов.

Верно выбранные показатели эффективности призваны быстро и качественно оценивать последующие изменения бизнес-структур.

Этап 4. Реинжиниринг процессов и определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе новые процессы внедряются в работу, оценивается их эффективность. Целесообразно постепенное преобразование бизнес-процессов для обеспечения непрерывности производства. В случае соответствия ключевых показателей эффективности плановым принимаются решения о продолжении внедрения процессов или их корректировке.

После проведения реинжиниринга важным аспектом деятельности является использование правильных для конкретного предприятия инструментов управления бизнес-процессами (BPM), рассмотренных выше.

Заключение

В условиях цифровизации, сложной экономической ситуации в стране и прогнозируемого в скором времени мирового финансового кризиса перед предприятиями встает вызов повышения эффективности управления с помощью оптимизации системы бизнес-процессов. Наиболее комплексным и результативным методом можно назвать реинжиниринг, в ходе которого меняется вся структура бизнес-процессов. Несмотря на сложности проведения, реинжиниринг за счет использования искусственного интеллекта, машинного обучения, роботизации, электронного документооборота помогает предприятиям достичь значительного прироста конкурентоспособности.

Библиографический список

  1. Дедерер В.А., Савинская Д.Н. Значение BPM-систем в управлении бизнес-процессами на примере системы BPM ELMA // В сборнике: Цифровизация экономики: направления, методы, инструменты Сборник материалов I всероссийской студенческой научно-практической конференции. Краснодар, 2019. С. 47-50.
  2. Исайченкова В.В., Новикова А.В. Цифровизация как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов // Modern Economy Success. 2019. № 3. С. 141-144.
  3. Малебнова С.Г., Тарасов Р.В., Макарова Л.В.  Оптимизация бизнес-процессов в рамках создания систем менеджмента качества // Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 4 (11). С. 123-134.
  4. Усков А.А., Денисова И.Н. Алгоритм оптимизации моделей бизнес-процессов // В сборнике: Cовременные инновационные технологии и проблемы устойчивого развития общества Материалы X международной научно-практической конференции. Cборник научных статей участников конференции. 2017. С. 144-147.
  5. Чекан А.А., Жураховская И.М. Оптимизация бизнес-процессов системы управления персоналом на основе процессно-ориентированного подхода // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2017. Т. 79. № 1 (71). С. 360-366.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516