Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Ключевые аспекты предпринимательского бизнес-проекта

Предпринимательство | (123) УЭкС, 5/2019 Прочитано: 182 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Игорь Андреевич Бычкайло, Жанна Михайловна Кокуева
  • Дата публикации:
    13.05.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ОАО РЖД
    МГТУ им. Н.Э. Баумана

УДК 65.012.123; JELClassification: M 13

Ключевые аспекты предпринимательского бизнес-проекта

KEY ASPECTS OF THE ENTREPRENEURIAL BUSINESS PROJECT

 

Игорь Андреевич Бычкайло

 Andreevich  Bychkaylo 

Ведущий технолог 

Управления маркетинга ОАО РЖД 

Жанна Михайловна Кокуева

Zhanna Mihaylovna Kokueva

к.т.н., доцент

МГТУ им. Н.Э. Баумана

kokueva@bmstu.ru 

 

Аннотация: В статье рассмотрены ряд аспектов, которые следует учитывать предпринимателю при выстраивании своего бизнеса. Представлены основные принципы, в соответствии с которыми следует определять границы предпринимательского проекта. На основе представленных концепций предложена структурно-логическая схема бизнес-модели предпринимательского проекта. Рассмотрена практическая ситуация создания бизнеса и результаты апробации предлагаемой структурно-логической схемы бизнес - модели.

Abstract: The article discusses a number of aspects that an entrepreneur should consider when building his business.  The basic principles are presented, according to which the boundaries of an entrepreneurial project should be determined.  On the basis of the presented concepts, a structural-logical scheme of the business model of an entrepreneurial project is proposed.  The practical situation of creating a business and the results of testing the proposed structural and logical scheme of the business model are considered.

Ключевые слова: бизнес-модель, бизнес-моделирование, создание ценности, ценностное предложение, стартап, предпринимательство, управление проектами, управление изменениями.

Keywords: business model, business modeling, value creation, strategy, startup, entrepreneurship, project management, change management.

 

Введение

Накопление и осмысление управленческого и предпринимательского опыта в мире привело к трансформации подходов к инновационному развитию компаний и в целом к выстраиванию бизнеса.

Все большее практическое применение находит концепция «открытых инноваций» Генри Чесбро, за счет использования которой различным участникам уже развитых рынков, порой даже находящихся в конкурентных отношениях, удается договориться о своем месте в разворачивающихся сегодня новых высокотехнологичных сферах деятельности [18].

Широкое распространение также приобретает модель функционирования компаний под названием «стартап-студия». Продуктом подобных компаний является не конкретный товар, а стартап, т.е. малая организация с новой перспективной идеей, которая впоследствии либо развивается самостоятельно при поддержке этой «стартап-студии», либо продается более крупным игрокам [15].

В этой связи особый научный и практический интерес представляет изучение самого процесса появления инновационных идей и обустройство этого процесса в системах управления уже существующих на рынке предприятий [1, с. 192].

Следует отметить, что формирование бизнес-идеи, или иначе обнаружение проблемы («разрыва») в системе разделения труда (СРТ) и ее решение, в подавляющем большинстве случаев является для предпринимателя интуитивным и случайным.

Так, Джеймс Каан пишет об этом следующее: «Искра, приводящая к возникновению бизнес-идеи, может возникнуть в любом месте и в любое время, однако чаще всего в качестве стимула выступает нереализованная потребность в каком-то продукте или услуге» [7, с. 41].

Вместе с тем успешный британский инвестор не исключает возможность обнаружения проблемы аналитическим способом. Один из таких способов можно предложить, обратившись к идее кооперации П.Г. Щедровицкого, а также идеи развития через «технологизацию» и «платформизацию» С.Б. Чернышева.

1. Границы предпринимательского проекта

Идея кооперации подразумевает за собой то, что любая деятельность может становиться продуктом других деятельностей [21, с. 29], тем самым образуя СРТ или «систему создания ценности» [14, с. 68-69]. Яркую иллюстрацию того, каких масштабов может достигать цепочка системы разделения труда для производства одного конечного продукта, приводил еще Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народа» на примере описания быта ремесленников или поденщиков [16,с. 74-75].

В этой связи, понимание условных границ между существенно отличающимися видами деятельности в рамках одного предприятия (внутреннее разделение труда) и между другими предприятиями (внешнее разделение труда) является одним из основополагающих вопросов для позиции предпринимателя, который он решает в процессе сборки своего проекта: какие виды деятельности следует организовывать в контуре своего непосредственного управления, а какиепередать иным участникам СРТ. Для ответа на этот вопрос предпринимателю следует учитывать, как минимум, два аспекта.

С одной стороны, предпринимателю при выстраивании конфигурации деятельности своего предприятия необходимо понимать, какие виды деятельности следует удерживать во внутреннем контуре своего проекта с учетом необходимости наращивания ключевых конкурентных преимуществ [20, с. 37], а какие виды деятельности не формируют бизнес –ядро проекта [6, с. 31-34], что вынуждает обустраивать взаимодействие с другими предпринимателями.

С другой стороны, отдавая часть своих процессов вовне более эффективным участникам СРТ, между ними и предпринимателем образовываются трансакционные издержки, выражаемые в необходимости обмена за счет механизма цен и сопутствующей этому уплаты налогов на добавленную стоимость, издержки по выяснению цены на товары и услуги, на проведение переговоров, заключение контракта на каждую трансакцию обмена и т.д. [11, с. 41].

Таким образом, включение отдельных видов деятельности, или «переделов», во внутреннее разделение труда предпринимателя, помимо необходимости удержания конкурентных компетенций, зависит также от уровня трансакционных издержек в той или иной СРТ – низкий уровень издержек позволяет отдать больше «переделов» во вне, высокий уровень обуславливает необходимость выполнять те или иные операции в контуре предприятия, т.е. при непосредственном контроле предпринимателя [11, с. 44-45].

Термин «передел» следует определить как воспроизводящийся набор производственных операций, результатом которых является субпродукт или готовая продукция.

Границей передела является наличие возможности выстраивания вертикальной системы разделения труда «над ним», позволяющей этому ряду производственных повторяющихся операций обособленно развиваться и иметь возможность быть выделенными из контура одного предприятия таким образом, чтобы продукты этого передела могли быть использованы различными участниками внешней СРТ.

Вертикальная система разделения труда включает знания о том, как производить операции, а также аналитическую и управленческую надстройки [19, с. 31]. В частности, Г. Минцберг в своей схеме основных частей организации обозначал вертикальное разделение труда в терминах «техноструктуры», «срединной линии» управления и «стратегического апекса» [13, с. 15]. Частым также является разделение вертикальной надстройки над основным процессом на управленческие и вспомогательные процессы [5, с. 3].

С учётом изложенного,  предпринимателю, в первую очередь, необходимо выстраивать вертикальное разделение труда, состоящее на этапе сборки деятельности из отдельных проектов, за счет реализации которых появляется горизонтальная составляющая бизнеса и определяются границы предпринимательского проекта.

2. Результаты предпринимательского проекта

Выше упоминалось, что предприниматель осуществляет сборку деятельности за счет включения в свой контур отдельных переделов и вхождения в связи кооперации с другими участниками. Однако, как отмечает Д. Ковалевич, в последнем случае предприниматель сталкивается с проблемой использования результатов работы других предпринимателей в своей деятельности. Он отмечает, что «только те результаты, которые переведены в потенциально - употребимый предпринимателем продукт, могут стать его ресурсом для создания новой деятельности» [9, с. 20].

Включение результатов работы одних предпринимателей в качестве ресурсов для деятельности других предпринимателей несомненно достигается за счет переговорного процесса – ограниченное число участников этих взаимодействий позволяет это произвести.

Однако иначе дело обстоит в случае, когда предприниматель работает с массовым клиентом (физическими лицами) – возможность произвести переговорный процесс с каждым отсутствует.

Перевод результатов деятельности предприятия в продукт для клиентов разрешается путем проб, ошибок и последующей рефлексии предпринимателя, либо находится в зоне ответственности промышленного дизайнера [8, с. 28].

Для более подробной проработки указанного аспекта следует обратиться к концепции «ценностного предложения», широко известной в маркетинге. Ценностное предложение включает в себя продукт, но в чистом виде не является им.

Отличие продукта в реальном исполнении и «ценностного предложения» можно представить в виде многоуровневой модели товара по Ф. Котлеру, где последнее представляет собой совокупность трёх уровней товара– товар по замыслу, товар в реальном исполнении и товар с подкреплением [10, с. 437]. Остервальдер А. определяет данный термин следующим образом: «ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю» [12, с. 28].

Иначе на определение и формирование ценностного предложения можно взглянуть через призму схемы «развития человеческой деятельности» С.Б. Чернышева. Вводя понятия технология, платформа и трансакция, он указывает, что развитие человеческой деятельности можно представить, как технологизацию непроизводительных действий (трансакции), а за счет изъятии человеческого труда из технологии – превращение ее в «платформу» [17, с. 15-16].

Продолжая эту логику, можно сказать, что именно в технологизации трансакций и «платформизации» технологий состоит деятельность предприниматели.

Осмысление трансакций и перевод их в определенную производительную цепочку действий, технологию, позволяет высвободить у потребителя время, силы и, по существу, необходимость проделывать эту трансакцию самостоятельно. В свою очередь, исключение человеческой деятельности из технологии, ее автоматизация, сворачивание в какой-либо продукт, будет также потенциально сокращать издержки времени, сил и денежные затраты на получение желаемого потребителем результата.

Таким образом, предпринимательская идея может быть представлена, как замысел разрешения проблемной ситуации посредством превращения существующей непроизводительной трансакции в технологию или «платформизации» существующей технологии, что потенциально будет удовлетворять те или иные потребности клиента.

В указанном случае формирование ценностного предложения предпринимательского проекта сводится к выявлению трансакций, которые коммерчески целесообразно технологизировать, либо технологий, которые можно свернуть до автоматизированного продукта или «платформы».

Не следует также забывать о таком элементе ценностного предложения, как канал сбыта, который широко рассматривается в зарубежных работах. В частности, особую важность этого элемента подчеркивает А. Остервальдер в своей диссертационной работе, приводя пример с компаниями Dell и Compaq [22, p. 17].

Привнесение в замысел разрешения проблемной ситуации коммерческой составляющей достигается за счет определения способа его монетизации, отражаемого в доходах и расходах.

В целом способ монетизации должен основываться на трёх важных аспектах:

  • позволять предприятию функционировать в долгосрочной перспективе;
  • формировать предпосылку для покупки продукта/услуги клиентом;
  • являясь такой же непроизводительной трансакцией, быть максимально удобным для клиента [4].

Таким образом, с учетом вышеизложенных представлений и концепций можно предложить схему бизнес-модели (рис. 1), в которой сделан акцент на визуализации отдельных аспектов предпринимательского проекта [2, c. 50]

b1

Рисунок 1 – Шаблон-схема бизнес-модели предпринимательского проекта

 

В основе разработанной схемы бизнес-модели лежит идея о том, что ценностное предложение предприятия формируется либо через технологизацию («решение») трансакции («проблема»), либо через «платформизацию» («решение») технологии («проблема»), что при проектировании соответственно отражается в поле элемента «Проблема» и «Решение». В указанном контексте поле «Решение» и представляет собой не ценностное предложение.

Ниже указанных элементов располагаются «Партнеры» и «Клиенты», как часть внешней СРТ предприятия. Через анализ трансакции или технологии («проблем» или «разрывов» в деятельности) клиента предприниматель может сформировать замысел решения проблемной ситуации. В свою очередь, «Партнеры» связаны с выбором предпринимателя относительно тех «переделов», которые будут отданы вовне.

Поля «Ресурсы», «Процессы», «Каналы сбыта» и «Продукты» связаны с внутренним контуром предприятия и зависят от выбора предпринимателя относительно замысла решения проблемной ситуации того или иного клиента, а также в кооперацию с какими партнерами предприниматель собирается входить для этого.

Поля «Расходы» и «Доходы» являются отражением способа монетизации того решения, которое предлагается клиенту.

3. Практические аспекты формирования предпринимательского проекта

Использование шаблона-схемы бизнес-модели является инструментом для фокусировки предпринимателя на наиболее важных характеристиках бизнес-идеи ещё на этапе её проектирования, охвата всей логики функционирования будущего предприятия, упрощенного её представления для других участников проекта, а также поиска и подтверждения в бизнес-идеи как внутренних противоречий, так и взаимо усиливающих друг друга аспектов [3, с. 905].

В качестве практического примера применения шаблона-схемы бизнес-модели можно рассмотреть ситуацию, которая возникла у двух предпринимателей в ходе разработки совместного проекта в сфере ландшафтного дизайна.

Оба предпринимателя уже имели свой бизнес. Первый работал в сфере разработки проектов ландшафтного дизайна садовых участков и благоустройства офисных пространств, второй владел компанией, непосредственно оказывающей услуги реализации проектов ландшафтного дизайна – освещение участка, укладка тротуарной плитки, строительство прудов, установка автополива для газона и так далее.

Исходной предпосылкой для создания совместного проекта стало усиление конкуренции в указанной сфере услуг. В целях противодействия конкурентам, предприниматели приняли решение руководствоваться стратегией вертикальной интеграции, а потому объединили свои усилия по выстраиванию новой концепции совместного ведения бизнеса. Вместе с тем увеличение масштаба деятельности было возможно осуществить только за счёт увеличения потока заказов.

Предприниматели работали преимущественно в пределах Москвы и Московской области, а потому для решения указанной задачи первой была выдвинута гипотеза о возможности оказания услуг ландшафтного дизайна в других регионах, в частности, с городами-миллионниками.

Тем не менее, географическая экспансия текущей бизнес-модели и формирование дивизиональной структуры их совместного бизнеса требовало существенных трудовых и инвестиционных затрат на открытие и аренду офисов региональных представительств, поиски обучение рабочего и административного персонала, обеспечение договоренностей с местными поставщиками материалови т.д.

Понимая масштаб сопряженных с реализацией данной гипотезы трудностей, следующим шагом было сделано предположение о целесообразности продажи франшизы на ведение бизнеса инициативным людям в регионах. Предполагалось обеспечить создание руководства франчайзи (описание бизнес-процессов и стандартов управления бизнесом, инструкции и регламенты для персонала), разработать брендбук (стандарты использования фирменного стиля), составить договор фрайчайзинга и подготовить другие материалы для продвижения франшизы. Тем не менее, для реализации подобной идеи требовался очень сильный бренд, которого не было ни у одной из фирм предпринимателей.

Проблемы, связанные с перечисленными вариантами ведения бизнеса, также усугублялись нехваткой на региональных рынках труда, а порой и их отсутствием, специалистов в области ландшафтного дизайна.

На данном этапе предприниматели обратились к схеме-шаблону бизнес-модели, предлагаемой в настоящей статье.

Первым шагом был рассмотрен элемент «Проблема», которая возникает употребителей. Была сделана гипотеза о том, что первоочередной является эстетическая потребность владельцев участков в благоустройстве. Но для качественного удовлетворения данной потребности необходима трудозатратная деятельность, требующая особых знаний и компетенций, которыми рядовые владельцы участков не обладают. В этой связи клиенты обращаются к дорогостоящим услугам ландшафтных дизайнеров и строительным компаниям, специализирующимся в этой сфере деятельности.

В целях дальнейшего уточнения элемента «Проблема» предпринимателями был рассмотрен элемент «Клиенты».

Владельцы участков были разделены предпринимателями на три категории: – 

  • с высоким достатком (владельцы элитной недвижимости),
  • со средним достатком (городские жители, по больше части не использующие загородные дома в качестве основного жилья)
  • с низким достатком (жители, преимущественно проживающие в сельской местности).

Оба предпринимателя работали главным образом в ограниченном, но крайне прибыльном сегменте клиентов с высоким достатком, на котором как раз и стала нарастать конкуренция.

Понимание данного фактора и сегментация позволили обратить внимание предпринимателей на владельцев участков со средним и низким достатком.

Ввиду отсутствия опыта работы с клиентами с низким достатком, данный сегмент был практически сразу отброшен при рассмотрении. Вместе с тем стоит отметить, что методически важным аспектом при бизнес-моделировании является отражение максимального количества возможных клиентских сегментов – именно в детальном сегментировании потенциальных клиентов может быть обнаружена ниша, не занятая ни одним из участников рынка.

Рассматривая сегмент клиентов со средним достаток, было отмечено, что данный сегмент владельцев участков редко обращается к подобным услугам, предпочитая действовать самостоятельно. Услуги ландшафтного дизайна являются весьма дорогостоящими ввиду ориентации практически всех участников данного рынка на премиальный сегмент.

При дальнейшей работе по проектированию было сделано предположение о необходимости сделать ставку именно на сегмент клиентов со средним достатком, что требовало снизить уровень ценового предложения, а для этого, как следствие, уровень себестоимости предоставления услуг.

Первой статьей расходов при оказании услуги являются затраты на заработную плату ландшафтного дизайнера, который формирует дизайн-проект посредством специального программного обеспечения, а также, обладая специальными знаниями в области растениеводства, разрабатывает план озеленения. Второй большой статьей расходов являются затраты на осуществление проекта, включая заработную плату работников, затраты на их передвижение и проживание на месте проведения работ, непосредственно материалы и оборудование и т.д.

В качестве решения была сделана гипотеза о возможности исключить работы по осуществлению проекта из общего пакета услуг и сделать их опциональными. Таким образом, совместное предприятие двух предпринимателей могло бы специализироваться именно на формировании дизайн-проекта с детальным графиком и планом озеленения, а также практическими инструкциями для их реализации. Это, с одной стороны, привело бы к снижению уровня цены услуги и предоставило возможность клиентам со средним достатком, либо реализовать проект самостоятельно, либо обратиться для этого к местной компании, а, с другой стороны, позволяло бы предпринимателям оказывать услуги удаленно для клиентов других регионов страны, тем самым расширяя масштаб рынка для предприятия.

Рассматривая в дальнейшем элемент «Партнеры», предприниматели также нашли решение, как снизить себестоимость работы  ландшафтного дизайна, используя в качестве сотрудников нижнего звена на несложных и типовых проектах студентов профильных высших учебных заведений. Подобное решение также потенциально позволяло нарастить кадровый потенциал в контуре предприятия в условиях крайне малого количества профессионалов в этой сфере услуг.

Дополнительно была рассмотрена возможность лицензирования региональных компаний по оказанию услуг в части реализации разработанных дизайн-проектов совместной фирмой предпринимателей, которое бы включало обучение и подробное инструктирование работников в регионах по оказанию данных услуг. Клиенты, таким образом, могли бы обращаться к лицензированным компаниям с гарантией качества работ.

После подробного рассмотрения элементов бизнес-модели «Ресурсы», «Процессы» и «Расходы», соответствующие сделанной гипотезе, предпринимателями было уделено особое внимание элементу «Каналы сбыта».

По причине того, что бизнес-идея предполагала снижение уровня цены, а значит и удельной маржинальной прибыли, важным аспектом стало обеспечение информированности клиентов об услугах компании в других регионах страны. Возможным решением являлось не только создание сайта-визитки, но создания видео-инструкций по уходу за участком с их размещением на соответствующих интернет-сервисах, а также выездные презентации в населенные пункты, где могли проживать потенциальные клиенты.

Вышеперечисленные гипотезы, а также последовательности их появления в описанной практической ситуации бизнес-моделирования, были отмечены на схеме бизнес-модели, которая отражает ключевые аспекты предпринимательского проекта (рисунок 2).

 

b2

Рисунок 2 – Бизнес-модель предпринимательского проекта «4Seasons»

 

Заключение

Предприятие является системой отношений между предпринимателем и отдельными звеньями СРТ, выраженными в существовании у предпринимателя возможности принимать те или иные решения применительно к ним.

Предприниматель, и во многом в этом заключается его координирующая функция в экономике, определяет баланс между двумя полюсами: с одной стороны, необходимостью выведения из контура предприятия недозагруженных или неэффективных с точки зрения использования ресурсов «переделов», а с другой стороны, необходимостью затрат на трансакционные операции (стремление включить переделы внутрь предприятия для снижения издержек).

Тем не менее, основной предпосылкой для определения границы предприятия будет являться способность предпринимателя выстроить вертикальную надстройку над производственным процессом.

Вместе с тем, для выстраивания вертикальной надстройки требуется ясное видение результатов деятельности предприятия и смысла его существования, что формализуется в многогранном концепте ценностного предложения.

Представленные теоретические положения позволяют предложить новое видение относительно бизнес-модели предпринимательского проекта. Однако наиболее важным является не исключительность представленной схемы, а предлагаемый подход к бизнес-моделированию, основанный на взаимоувязывании концепта бизнес-модели и её отдельных элементов с другими признанными и широко используемыми в практике схемами, принципами и идеями.

Рассмотренная ситуация бизнес-моделирования позволяет проследить логику работы предпринимательского мышления при использованиисхемы бизнес-модели, а формализованнаяи согласованная двумя предпринимателями в результате бизнес-идея– утверждать о практической применимости предлагаемых в настоящей статье положений.

 

Список литературы

  1. Бычкайло И.А. Бизнес-моделирование как технология создания новой деятельности // Экономические стратегии. 2018. № 5 (155). -С. 48-53.
  2. Бычкайло И.А.Основные теоретические подходы к процессубизнес-моделирования// Экономика предпринимательства. - 2018. - №12 (101). - С. 903-907
  3. Гассман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблон / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, МикаэлаШик ; Пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Паблишер, 2017. – 432 с.
  4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005 С. 59-76 – URL: http://eos.ibi.spb.ru/umk/11_17/6/6_P0_R0_T2-2.html (дата обращения: 24.02.2017)
  5. Зук, Крис, Аллен, Джеймс. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности. Пер. с англ. – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 192 с.
  6. Каан, Дж. Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы / Джеймс Каан ; перевод с англ. Владимира Егорова. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240 с.
  7. Ковалевич Д.А. Пять докладов об экспериментальном настоящем. Доклад второй. Серийное технологическое предпринимательство: экспериментальная «природа» предпринимательского знания // Фонд ЦПП Иркутск [Электронный ресурс]. – URL: https://www.youtube.com/watch?v=yA6gSNNOEsg (дата обращения: 24.02.2017)
  8. Ковалевич Д.А. Пять докладов об экспериментальном настоящем. Доклад четвертый. Серийное технологическое предпринимательство: деятельность как продукт и топология предпринимательских позиций // Фонд ЦПП Иркутск [Электронный ресурс]. – URL: https://www.youtube.com/watch?v=mUYLDXeUP_c&t=1502s (дата обращения: 24.02.2017)
  9. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
  10. 10.Коуз Р. Фирма, рынок и право / Пер. с англ. М.: Новое издательство, 2007. – 224 с. – URL: http://pavroz.ru/files/coasefirme.pdf (дата обращения: 24.02.2017)
  11. 11.Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. – 6 изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016 – 288 с.
  12. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации Серия «Деловой бестселлер». Перев. с англ. Д. Раевская. Под общей редакцией Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004.
  13. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
  14. Сигети А. StartupStudioPlaybook: Русское издание сборника, посвященного стартап-студиям. – 1-е изд. 2016. - 255 с.
  15. Смит, Адам. Исследование о природе и причинах богатства народов / Адам Смит ; [пер. с англ. П. Клюкина]. – Москва :Эксмо, 2017. – 1056 с. – (Великие экономисты).
  16. Чернышев С.Б. Цифровые платформы роста: сумма технологии. Семинар 2 // Цикл открытых семинаров Лаборатории институциональной проектной инженерии [Электронный ресурс]. – URL: http://чернышевсергей.рф (дата обращения: 24.02.2017)
  17. Чесбро Генри. Открытые инновации / Пер. с англ. В. Н. Егорова – М.: Поколение, 2007. – 336 с.
  18. Щедровицкий П.Г., Алейник В.А. «Горизонтальное» и «вертикальное» разделение труда // Курс лекций «Разделение труда в контексте управления развитием» – Москва, 2014 г. – 35 с.
  19. Щедровицкий П.Г., Алейник В.А. Инфраструктура как фактор, ограничивающий / стимулирующий усложнение СРТ // Курс лекций «Разделение труда в контексте управления развитием» – Москва, 2014 г. – 54 с.
  20. Щедровицкий П.Г., Алейник В.А. Понятие предпринимательства в контексте представлений о деятельности // Цикл лекций «Разделение труда в контексте управления развитием» – Москва, 2014 г. – 34 с.
  21. Osterwalder, A., 2004. The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach., PhD dissertation, Universite De Lausanne, Lausanne. URL:  http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf(дата обращения: 27.08.2018)

Bibliography

 1. Bychkaylo I.A.  Business modeling as a technology for creating a new activity // Economic strategies.  2018. No. 5 (155).  -WITH.  48-53.

 2. Bychkaylo IA The main theoretical approaches to the process of business modeling // Economics of Entrepreneurship.  - 2018. - №12 (101).  - p. 903-907

 3. Gassman O. Business models: the 55 best template / Oliver Gassman, Carolin Frankenberger, Michaela Schick;  Per.  from English  - 2nd ed.  - M.: Alpina Publisher, 2017. - 432 p.

 4. Eliferov V.G., Repin V.V.  Business processes: regulation and management: Textbook.  - M .: INFRA-M, 2005 P. 59-76 - URL: http://eos.ibi.spb.ru/umk/11_17/6/6_P0_R0_T2-2.html (access date: 02.24.2017)

 5. Zuk, Chris, Allen, James.  Company growth strategies in an era of instability.  Per.  from English  - M.: “I.D.  Williams, 2007. - 192 p.

 6. Kaan, J. My first business.  How to evaluate the idea of ​​the project and your strength / James Caan;  translation from English  Vladimir Egorov.  - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2012. - 240 p.

 7. Kovalevich D.A.  Five reports on the experimental present.  Report the second.  Serial technological entrepreneurship: the experimental “nature” of entrepreneurial knowledge // TsPP Irkutsk Foundation [Electronic resource].  - URL: https://www.youtube.com/watch?v=yA6gSNNOEsg (appeal date: 02/24/2017)

 8. Kovalevich D.A.  Five reports on the experimental present.  Report Fourth.  Serial technological entrepreneurship: activity as a product and the topology of entrepreneurial positions // Fund CPP Irkutsk [Electronic resource].  - URL: https://www.youtube.com/watch?v=mUYLDXeUP_c&t=1502s (appeal date: 02/24/2017)

 9. Kotler F. Marketing Management / F. Kotler.  - SPb .: Peter, 2004. - 800 p.

 10. Coase R. Firm, market and law / Per.  from English  M .: New Publishing House, 2007. - 224 p.  - URL: http://pavroz.ru/files/coasefirme.pdf (access date: 02.24.2017)

 11. Osterwalder A. Building Business Models: A Handbook of the Strategist and Innovator / Alexander Osterwalder, Yves Pigne;  Per.  from English  - 6th ed.  - M .: Alpina Publisher, 2016 - 288 p.

 12. G. Mintzberg. Structure in the Fist: Creating an Efficient Organization. Business Bestseller Series.  Trans.  from English  D. Raevskaya.  Under the general editorship of Yu. N. Kapturevskogo.  - SPb .: Peter, 2004.

 13. Porter M. Competitive advantage: how to achieve high results and ensure its sustainability.  Michael E. Porter;  Per.  from English  - M .: Alpina Business Books, 2005. - 715 p.

 14. Sigeti A. StartupStudioPlaybook: Russian edition of the collection dedicated to startup studios.  - 1st ed.  2016. - 255 seconds.

 15. Smith, Adam.  Study on the nature and causes of the wealth of nations / Adam Smith;  [trans.  from English  P. Klyukin].  - Moscow: Eksmo, 2017. - 1056 p.  - (Great economists).

 16. Chernyshev S.B.  Digital growth platforms: the amount of technology.  Seminar 2 // Cycle of open seminars of the Laboratory of Institutional Project Engineering [Electronic resource].  - URL: http: //chernyshevsergey.rf (appeal date: 02/24/2017)

 17. Chesbro Henry.  Open Innovation / Trans.  from English  V.N. Egorova - M .: Generation, 2007. - 336 p.

 18. Schedrovitsky PG, Aleinik V.A.  "Horizontal" and "vertical" division of labor // Course of lectures "Division of labor in the context of development management" - Moscow, 2014. - 35 p.

 19. Schedrovitsky PG, Aleinik V.A.  Infrastructure as a factor limiting / stimulating the complexity of CPT // Course of lectures "The division of labor in the context of development management" - Moscow, 2014. - 54 p.

 20. Schedrovitsky PG, Aleinik V.A.  The concept of entrepreneurship in the context of ideas about activities // A series of lectures "The division of labor in the context of development management" - Moscow, 2014 - 34 p.

 21. Osterwalder, A., 2004. The Business Model Ontology: A PhD dissertation, Universite De Lausanne, Lausanne.  URL: http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf (access date: 08/27/2018)

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516