Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Методические положения по оценке уровня внутриорганизационного взаимодействия на основе матрицы диагностики внутренних рисков

Отраслевая экономика | (120) УЭкС, 2/2019 Прочитано: 236 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Зеленцова Лидия Сергеевна, Тихонов Алексей Иванович
  • Дата публикации:
    28.02.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»
    «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет»

УДК 65.018

Методические положения по оценке уровня внутриорганизационного взаимодействия на основе матрицы диагностики внутренних рисков

Methodological guidelines on the assessment of the

intra-organizational interactions level, based on the matrix of internal risks diagnostics

Зеленцова Лидия Сергеевна

Zelentsova Lidiya Sergeevna

Заведующая кафедрой « Управления организацией в машиностроении»

ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва   

доктор экономических наук, профессор,

             e-mail: zelentsovals@yandex.ru

Тихонов Алексей Иванович

Tikhonov Alexey Ivanovich

Заведующий кафедрой «Управление персоналом»

«Московский авиационный институт

(национальный исследовательский университет», г. Москва

кандидат технических наук, доцент

E - mail : mai512hr@mail . ru

Аннотация

Целью данного исследования является разработка оригинального подхода к оценке уровня внутриорганизационного взаимодействия, как основы конкурентоспособности продукции и конкурентоустойчивости предприятия Объектом исследования является отрасль наукоемкого и высокотехнологичного авиационного двигателестроения. Предметом исследования является процесс экспресс оценки конкурентоустойчивости, как интегратора внутриорганизационного взаимодействия, на основе диагностики внутренних рисков (ДВР). Для построения матрицы ДВР сформирован комплекс показателей базовых субпотенциалов предприятия: производственно-технологического, инновационного, организационного, информационно-коммуникационного и кадрового.

Abstract

The purpose of this study is to develop an original approach to assessing the level of intra-organizational interaction as the basis of product competitiveness and the enterprise competitive stability. Object of the study is the industry of high-tech and high-tech aircraft engine building. The subject of the study is the process of rapid assessment of competitiveness as an integrator of intra-organizational interaction, based on the diagnosis of internal risks (DIR). To build a matrix of DIR formed a set of indicators of the basic sub-potentials of the enterprise: production and technology, innovation, organizational, information and communication and personnel.

Ключевые слова: внутриорганизационное взаимодействие, внутренние риски, конкурентоспособность авиадвигателей, конкурентоустойчивость предприятия, субпотенциал.

Key words: intra-organizational interaction, internal risks, aircraft engine competitiveness, enterprise competitive stability, sub-potential

 

 

В авиационном двигателестроении сложился ряд проблем, заслоняющих собой истинную глубинную проблему – не достаточно высокий уровень внутриорганизационного взаимодействия и, соответственно, конкурентоустойчивости организаций, результатом чего является снижение конкурентоспособности выпускаемой продукции. [1]

В условиях, когда развитие цифровых технологий обеспечивает высокий уровень автоматизации и роботизации предприятий, автоматизированных систем управления технологическими и производственными процессами, межмашинного взаимодействия и производства продукции почти без участия человека, совершенно иной смысл приобретает термин «внутриорганизационное взаимодействие». [6,9] Традиционно внутриорганизационное взаимодействие (ВОВ) определялось как частная форма организационных отношений, субъектами которых являются отдельные лица, работающие целенаправленно в одной команде, группе, отделах, службах и подразделениях, влияющие друг на друга, что порождает их взаимную обусловленность и связь. [2,3] Очевидно, что до сих пор в трактовке сущности внутриорганизационного взаимодействия превалировала социальная сторона организационной деятельности. Технологии искусственного интеллекта, аналитика «больших данных», облачные вычисления, интернет вещей, робототехника и др. выводят на принципиально новый уровень коммуникации и кардинально изменяют характер субъектов внутриорганизационного взаимодействия: «машина – машина», «машина – человек», «человек-человек». Основными характеристиками внутриорганизационного взаимодействия становятся:

- структурная определенность, воплощенная ворганизационной и производственной структуры;

- структурная устойчивость обеспечивающаяся с помощью анализа и синтеза, ориентированного на поиск наименее устойчивых звеньев; устранения неэффективных элементов и замены их на более прогрессивные.

- структурная гибкость и самоконтроль зависящие от способов разделения и взаимосвязи задач;

- структурная коммуникационность, связанная с возрастанием роли информации в коммуникациях. Проникновение цифровых технологий в производство позволяет создавать такие коммуникационные структуры, которые обеспечивают функционирование критически значимых технологических процессов в реальном времени. [8]

Обеспечение высокого уровня конкурентоустойчивости наукоемких авиадвигателестроительных организаций – это преимущество над конкурентами с точки зрения уникальности и качества предлагаемой научной ценности, которое во внешней среде проявляется в устойчивости конкурентных позиций. В этой связи своевременная оценка конкурентоустойчивости является залогом актуализации преобразований и изменений, необходимых для стабилизации положения на рынке. Нами были исследованы факторы конкурентоустойчивости, что позволило выделить ядро совокупного потенциала организации,   первоочередные преобразования и изменения в котором неизбежно влекут изменения в других потенциалах. Ядро совокупного потенциала организации составляют: производственно-технологический, инновационный, организационный и информационно-коммуникационный..

Также было предложено обязательно учитывать кадровый потенциал, поскольку без высококвалифицированных, креативных и инновационно-ориентированных работников невозможно обеспечить совершенствование и развитие.

Для принятия управленческих решений по обеспечению и повышению конкурентоустойчивости менеджерам организаций необходимо уметь объективно оценивать позиции компании на рынке и анализировать перспективы её повышения. Конкурентоустойчивость рассматривается в данном исследовании, прежде всего, как интегратор внутриорганизационного взаимодействия, генерирующий способность формирования и использования в долгосрочной перспективе совокупного потенциала организации.

Интеграция внутриорганизационного взаимодействия призвана обеспечивать синергический эффект - эффект суммирующего взаимодействия, увеличивающий сумму действий отдельных факторов, что выражается в обеспечении оптимальной структуры производственных подсистем: производства, бизнес процессов и управления ими, коммуникаций, ресурсов, возможностей и кадрового потенциала.

Для аналитика главной целью оценки конкурентоустойчиости является умение определить, а также оперативно и эффективно применить в конкурентной борьбе преимущества организации. Вся основная работа по организации производства, продаж и управления имеет целью развить именно те качества и свойства продукта фирмы, в которых заключается основное выгодное отличие его от реальных или потенциальных конкурентов.

Следует отметить, что анализ конкурентоустойчивости, обусловленный спецификой того объекта, который исследуется, должен отвечать следующим требованиям:

1.Объективность, т.е. обеспечение высокой точности результатов анализа конкурентоустойчивости за счет рационального баланса достоверных количественных параметров и не очень достоверных, но практически ничем не заменимых оценок, которые еще к тому же могут быть не формализованы, в том числе качественные оценки качественных сторон.

2. Целенаправленность, констатирующая, что всякие изменения в конкурентных позициях исследуемых организаций следует оценивать с точки зрения возможности точного определения конкурентных сил рассматриваемой организации, а также оперативного и эффективного их использования в повышении конкурентоустойчивости.

3. Системность, означающая такой подход к формированию высокого уровня конкурентоустойивости, при котором она обеспечивается в механизме систем и подсистем, взаимосвязанных внутри организации теснейшим образом, и взаимодействующих с внешней средой.

4. Комплексность, т.е. максимально полный охват всех существенных аспектов, факторов, затрат и результатов финансово-экономической, производственной, маркетинговой, консалтинговой и инновационной инвестиционной работы и во всеобъемлющем учете основных причинно-следственных связей и зависимостей.

5. Иерархичность, требующая рассмотрения многих уровней состояния и изменений в конкурентной среде рынка.

6. Динамизм, т.е., необходимость принимать во внимание текущие быстрые изменения в расстановке и противостоянии конкурентных сил в промышленности, регионе, а также на межрегиональных рынках. В то же время их взаимодействие известно в постоянном движении, взаимозависимости, взаимозависимости и подчинении. Значение данного принципа в условиях стремительно растущей турбулентности в экономике и общественно-политической жизни общества существенно возрастает.

7. Экономичность - необходимость получения конкретного специфического эффекта от повышения конкурентоустойчивости организации в отрасли, а также прироста дохода от использования полученных данных, стоимость которых будет превышать финансовые и экономические издержки конкурентной разведки и конкурентного анализа.

8. Учет неопределенности, т. е. факторов риска и непредсказуемости результатов борьбы с конкурентами при аналитической работе и разработке управленческих решений для оценки, диагностике и реализации стратегии конкурентоустойчивости.

9. Безопасность (информация и технология), который должен быть соблюден при оценке конкурентоустойчивости

10. Обеспечение национально-ориентированного подхода, отвечающего условиям резкого усиления конкурентной борьбы в глобальных масштабах, которая приобретает черты международной экономической конфронтации, что очень важно для авиационного двигателестроения.

Разработка системы аналитических показателей конкурентоустойчивости, в полной мере отвечающей всем требованиям, актуальным для такой системы относительно объекта и предмета такого анализа, - весьма сложная и ресурсоемкая задача. [6,7]

Данные, полученные в результате анализа конкурентоустойчивости, должны дать оценки также возможностям, силам и слабостям конкурентов и дать рекомендации о том, как конкурировать. [7] Более того, они нужны как для разработки и принятия тактических решений в области рыночной активности предприятия (изменение диапазона, корректировка цен, поиск и налаживание дополнительных каналов продаж, более интенсивное продвижение продукции, развитие персонала и т. д.), так и для корректировки стратегии конкурентоустойчивости на разных уровнях производственной системы.

В качестве основного подхода к оценке конкурентоустойчивости был принят калькулятор внутренней устойчивости организации, который используется для диагностики внутренних рисков.

На базе данного подхода разработана матрица конкурентоустойчивости организации и ее локальный вариант - экспресс оценка на базе ядра совокупного потенциала организации (пяти субпотенциалов). В результате оценки менеджмент организации имеет возможность достоверно определить: опасные зоны, куда движется организация отдельными своими элементами; выявлять синергетические проблемы из-за одновременного появления напряженности в двух или нескольких точках одновременно, поскольку сравниваются различные сочетания симптомов напряженности в организации. [4]

Следует отметить, что оценка конкурентоустойчивости, как и другие виды аналитических процедур в организации носит интегральный характер, так как предусматривает синтез характеристик конкурентоспособности товара, показатели уровня эффективности деятельности за анализируемый период, финансовое и техническое состояние, определяемое комплексом параметров (уровень технологии, эффективность маркетинга, система управления), а также детерминанты внешней среды. Для такой оценки необходим селективный отбор параметров оценки.

В числе исследуемых показателей для матричной оценки параметры каждой группы распределены на категории: базовые, производные и синтетические. [5]

К числу базовых показателей относятся экономические величины, взятые за основу для сравнения. В предлагаемой авторами [5] методике оценки конкурентоустойчивости предлагается матрица самооценки предприятия, предусматривающая использование абсолютных показателей, фигурирующих в аналитических отчетах. К числу таких показателей относятся показатели валовой выручки, списочной численности работников, в том числе численности управленческого персонала, себестоимости, оценки основного и оборотного капитала и прочие. На их основе рассчитываются производные показатели, выступающие в качестве расчетных относительных величин, в числе которых уровень производительности труда, фондоотдача, средняя заработная плата, фондоемкость, фондовооруженность, рентабельность производства и т.п.

Для обобщения используются синтетические показатели, синтезируемые из базовых и производных, которые рассчитываются с учетом воздействия внешних детерминант.

В ходе исследования нами были приняты следующие критерии отбора показателей для оценки конкурентоустойчивости организации:

- равное участие в исследуемом явлении, что требует взвешивания и определения силы воздействия (влияния) изменения того или иного показателя на общее состояние объекта/явления;

- одноразмерность показателей, что необходимо для наблюдения разнонаправленных и разноразмерных показателей в одной системе координат, например, в индексах;

- относительность показателей, то есть, показатели являются, во-первых, отношениями, во-вторых, соотношениями затрат и результатов;

- чувствительность показателей к изменениям во внешней и внутренней среде организации;

- учет влияния внешней среды, речь идет о неких синтетических показателях, устанавливающих взаимосвязь между внешними и внутренними факторами конкурентоустойчивости.

Кроме того, должны быть учтены особенности оценки конкурентоспособности авиационного двигателестроения, поскольку особенные характеристики «авиационного двигателя позволили превратить авиацию в важнейшую мировую транспортную систему и в основную составляющую обороноспособности страны». [1]

Для формирования матрицы конкурентоустойчивости осуществляется отбор показателей по методике, основные шаги которой представлены на рисунке.

t1

Рисунок 1 - Этапы отбора показателей для матрицы оценки конкурентоустйчивости организации.

Главная задача отбора показателей – привести в порядок информационные потоки. Эффект от этого действия будет состоять в возможности оперативного выявления «узких мест», выявления основных блоков и основных показателей, которые можно считать удовлетворительными. Более того, получаемые результаты актуальны, оперативность и качество принимаемых решений выше, что позволяет экономить время на оценку и принятие решений.

Данный алгоритм позволит отобрать показатели по каждой дифференцированной группе по различным аспектам деятельности организации (либо по субпотенциалам). В итоге получается дифференцированный комплекс ограниченного числа наиболее значимых показателей для оценки конкурентоустойчивости предприятия.

В предлагаемой матрице принимается три уровня напряженности конкуренции:

- уровень рыночной концентрации;

- показатель уровня рентабельности в отрасли;

- потребительной стоимости показатель уровня нормы. [4]

Методика определения вышеприведенных уровней напряженности определяет расчет уровня рыночной конкуренции.

Оценка уровня рентабельности в отрасли дает возможность оценить отклонения рентабельности исследуемой организации в отношении среднего значения по отрасли. [5]

Уровень нормы потребительской стоимости дает возможность учесть специфику отрасли. В частности уровень нормы потребительной стоимости инноваций – предполагает исследование многомерным способом.

Для оценки в рамках нормы потребительной стоимости выделено четыре элемента уровня:

- экономическая оценка стоимости исследования, эксперимента, испытания, технического обслуживания исследовательских лабораторий;

- техническая оценка: уровень надежности вероятность и частота поломок моделей; расход энергетических ресурсов;

- оценка социально-психологического климата: эффективность кадровой политики, уровень корпоративной культуры, амбициозность проектов; независимость в принятии решений; имидж предприятия и прочее;

- экологичность.

Сложность оценки конкурентоспособности и конкурентоустойчивости инноваций объясняется необходимостью учета широкого диапазона динамических параметров ценового и неценового характера, обладающих различной структурой и содержанием на разных уровнях подбора и формирования банка данных, а также многоаспектностью оценок, сложившихся на глобальном рынке инноваций.

По всем предлагаемым параметрам оценка конкурентоустойчивости должна проводиться в обязательном сравнении с аналогичными проектами или конкурентами организации.

Предлагается по 10-балльной шкале оценивать состояние дел в организации в каждой клетке матрицы (0 — уровень низкий, 10 — очень высокий). Сумма оценок по строкам проставляется в левой клетке каждого ряда. Сумма показателей правого столбца матрицы дает оценку внутренней рискованности организации.

По рекомендациям в [4] используются следующие критерии:

1.Суммарная оценка в интервале от 18% до 40% максимальной суммы баллов свидетельствует о невысоком уровне внутренней рискованности организации и, следовательно, о благополучной ситуации с конкурентоустойчивостью организации. Однако это не посыл к самоуспокоенности, поскольку неактивность может привести к потере рынка. Следует глубоко проанализировать оценки по субпотенциалам и по строкам матрицы по такому же алгоритму.

2.Если суммарная оценка попадает в интервал от 42% до 68% максимальной суммы баллов, то ситуация в целом устойчивая, но необходимо анализировать тенденции оценок.

Таблица 1

Укрупненная матрица конкурентоустойчивости (без дифференциации по ключевым показателям субпотенциалов организации)

t2

Если суммарная оценка внутренней рискованности доходит до 70% максимальной суммы баллов, то это свидетельство низкой конкурентоустойчивости и, следовательно, низкого уровня внутриорганизационного взаимодействия, что требует срочных действий.   Особенно важно в этом случае определить в первую очередь наиболее опасную зону по субпотенциалам. Результаты экспресс оценки конкурентоустойчивости организации представлены в таблице.

Как свидетельствуют результаты расчетов в матрице, показатель суммарной внутренней рискованности составляет 39,1% от максимально возможной суммы баллов, что находится в интервале высокой конкурентоустойчивости.

Однако, более углубленный анализ показал, что производственно-технологический потенциал попадает в зону относительной конкурентоустойчивости, что требует безотлагательных мер по его совершенствованию. Вызывают опасение ключевые показатели, оказавшиеся в зоне риска, поскольку их оценки составляют 75% максимально возможной суммы баллов, это:

- доля высокозатратных операций по сравнению с конкурентами;

- глобальная производительность.

Таким образом, экспресс оценка конкурентоустойчивости, как интегратор внутриорганизационного взаимодейцствия, на основе определения внутренних рисков даже в условиях благополучия позволяет найти зоны риска в рамках внутриорганизационного взаимодействия и заблаговременно изменить ситуацию.

Вывод. Внутриорганизационное взаимодействие – это существование и структурная организация любой материальной системы, в том числе производственной, реализующееся во множественных взаимообусловленных субъектно-объектных взаимосвязях, во воздействиях субъектов, объектов и систем друг на друга посредством целенаправленной передачи информации в целях обеспечения согласованной деятельности по достижению совместных целей и результатов. Уровень ВОВ, как количественный показатель характеризующий качество интенсивность процессов обмена действиями, может быть оценен с достаточной степенью достоверности посредством матрицы конкурентоустойчивости, результаты которой представлены в данном исследовании.

Библиографический список

1.Бабкин В.И., Солонин В.И. Современная методология создания конкурентоспособных авиационных двигателей и место авиационных двигателей и место науки в этом процессе науки в этом процессе // Актуальная тема. -   2017. № 1 ( 109 ). - С. 10-13

2. Власюк Г.В., Иванов Я.Г. Построение эффективных внутренних связей как основа конкурентоспособности организации // Образование. НаукаНаучные кадры. – 2014. – № 5. – С. 257-262.

3. Волкова В.С. Внутриорганизационные коммуникации. Анализ системы внутриорганизационных коммуникаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3976

4.Eкaтepинocлaвcкий  Ю.Ю. Калькулятор внутренней устойчивости фирмы. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

5. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И. Методология и инструментарий комплексной оценки конкурентоустойчивости наукоемкой организации с использованием цифровых технологий / монография. М.: Издательский дом ГУУ, 2018. – 163 с.

6.Многоуровневая структура фабрик будущего. Официальный сайт Ассоциации «Технет». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https :// technet - nti . ru / article / fabriki - buducshego

7. Плотникова С.Н., Козлова Л.А. SPACE-анализ инвестиционного потенциала предприятия // Концепт – 2015. – № 2. – С. 36–40.

8. Тихонов А.И. Внутриорганизационные факторы конкурентоспособности бизнеса // Вестник Университета (Государственный университет управления) . 2013.  № 12 . С. 199-202.

9.Smart Factory - умное производство. Официальный сайт «IT-Enterprise». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:   https://www.it.ua/ru/knowledge-base/technology-innovation/smart-factory

10. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И., Шестакова Е.В. Организационно-зкономические инструменты обеспечения конкурентоустойчивости предприятия авиационного двигателестроения / монография. М.: МАИ, 2015. – 160 с.

11. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И. Роль информационно-коммуникационного потенциала в формировании конкурентоустойчивой внутриорганизационной среды (на примере наукоемкой организации) // Московский экономический журнал . 2018.  № 4 . С. 19.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516