Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Максимизация управленческих решений на основе контроллинга

Отраслевая экономика | (120) УЭкС, 2/2019 Прочитано: 1294 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Савда Ярагиевна Юсупова, Зверев Рафаэль Александрович
  • Дата публикации:
    04.02.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Российская таможенная академия

Максимизация управленческих решений на основе контроллинга

Maximization of managerial decisions on the basis of the counter

 

Савда Ярагиевна Юсупова

Savda ErgeevnaYusupova

доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры

управления

Российская таможенная академия

Tamara-chgu@mail.ru

+7 (926) 403-94-71

Зверев Рафаэль Александрович

Zverev Rafael Alexandrovich

Аспирант

Российская таможенная академия

Raph529@yandex.ru

89169689703

Аннотация: в статье рассматривается решение проблем снижения затрат и повышения эффективности деятельности предприятия при внедрении системы контроллинга.

Ключевые слова: учет затрат, эффективность предприятия, планирование и прогнозирование доходов, информационные технологии, служба контроллинга, контроллер, налоговые платежи, финансовые результаты.

 Abstract: the article deals with the problem of reducing costs and improving the efficiency of the enterprise in the implementation of the controlling system.

 Keywords: cost accounting, enterprise efficiency, revenue planning and forecasting, information technology, controlling service, controller, tax payments, financial results.

 

 

Технические достижения общества знаний обеспечивают управляющим условия для моментального получения необходимых информационных материалов на мониторе компьютера. Такие возможности открывает перед менеджерами система контроллинга.

Проведенные Ассоциацией менеджеров России исследования [1], опросы менеджеров, свидетельствуют, что большинство из них ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее неотложные и сложные вопросы. Типичными проблемами, с которыми сталкивается руководство большинства отечественных предприятий являются [2]:

- отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

- недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

- низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.)

- несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;

- слабая финансовая дисциплина линейных подразделений;

- ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

- неотлаженность системы первичного документооборота;

- неустойчивость рыночной конъюнктуры и необходимость ее изменений.

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга гарантирует большой вклад в успешную практическую реализацию всех функций менеджмента [3].

Контроллинг помогает управляющим в полноценной реализации возложенных на них обязанностей. Это относится ко всем основным функциям менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль и координация). Контроллинг содействует планированию не только при определении целей рыночной деятельности и необходимых для этого средств, но и действиям руководства, связанным с устранением недостатков, допущенных в практической реализации плановых заданий, как стратегических, так и текущих.

Контроллеры, своевременно вскрывая упущения в работе, неиспользованные возможности помогают в организации компании, формировании ее структуры, в обеспечении ее необходимым персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д., помогая созданию условий, обеспечивающих достижение запланированных целей. При оценке достигнутых результатов контроллеры выявляют резервы повышения производительности труда за счет улучшения его стимулов, формирования условий для развития творческого потенциала работников.

Особенно важна предоставляемая службой контроллинга информация о количественной и качественной оценке результатов труда. Контролируя результативность практики, служба контроллинга рекомендует корректировку принятых решений, планов, норм и нормативов. Особенно важна роль контроллинга в ключевой функции менеджмента – координации, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность действий. Быстро обработанные информационные данные о результатах взаимодействия служб и подразделений предприятия помогают достижению согласованности в работе всех звеньев организации, налаживанию оптимальных связей между ними. Контроллинг создает условия для эффективной реализации всех функций менеджмента.

Служба контроллинга делает немало и для реализации функций организации, своевременно и систематически проверяя соответствие достигнутых каждой службой результатов в выполнении программ намеченного, она характеризует достоинства и недостатки функционирования подразделений, разрабатывает предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде, появившимися возможностями эффективней использовать персонал, производственный аппарат, денежные и другие ресурсы, а также с инновациями в данной области и т.д. Характеризуя результативность работы каждого отдела и службы в выполнении плановых заданий, контроллер свидетельствует об эффективности их работы, инновационной активности, умении лучше использовать имеющиеся возможности, а также о появившихся недостатках. Это является важным фактором для руководства предприятия при принятии решений по оценке достигнутых результатов, совершенствовании мотивов и стимулов высокопроизводительного труда. Служба контроллинга нередко предлагает радикальные нововведения в этой области, прежде всего в оценке реальных конечных результатов труда.

Хотя контроллинг и контроль – инструменты разные, но служба контроллинга в силу самого характера своей деятельности активно помогает руководству в установлении и функционировании системы контролирования деятельности и полученных результатов по каждому подразделению и сотруднику.

Применение информационных технологий позволяет также предвидеть изменения. Служба контроллинга обеспечивает большой вклад в налаживание работы всех звеньев предприятия, согласование их действий не только тем, что во время информирует их и руководство об упущениях в работе, в том числе и во внутрихозяйственных коммуникациях, но и тем, что нередко сама по своим обязанностям является инициатором мер по оптимизации взаимосвязей между всеми подразделениями [4].

Контроллинг на основе ИТ, а также мировой практики в этой области помогает менеджерам в выполнении управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их различных сочетаниях. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер рекомендует как и когда планировать, а главное – оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносят коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка [5].

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе и т.д. [6].

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Как известно, сегодня особое внимание уделяется современному пониманию профессионализма, требуемого для грамотного управления любой компанией. Большую роль здесь играет и оценка бизнеса. Все чаще отмечается, например, необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений» [7].

Результаты практики 2005-2006 гг. показывают, что фондовый рынок реагирует на факторы роста стоимости по разному. Он, прежде всего, опирается на данные об их благоприятной, долгосрочной перспективе. Следовательно, рынок ориентируется не только на текущую прибыльность акций.

Рынок побуждает компании не нарушать определенный баланс между будущей доходностью компании и текущей. При слиянии предприятий стоимость компании-поглотителя растет не всегда. Здесь необходим не только детальный анализ, но и тщательное планирование процесса интеграции после слияния. Так, компания Хансон Траст вела долгие переговоры о приобретении корпорации SCM, но после их завершения всего за полгода возместила общую сумму затрат на покупку за счет реализации отдельных бизнес-единиц покупателям, оценившим их по отдельности выше, чем фондовый рынок в рамках единого портфеля поглощений корпорации SCM. Благодаря использованию ИТ-систем в России контроллинг все чаще используется бизнесом для того, чтобы постоянно следить за стоимостью компании, всемерно содействовать ее росту [8].

Задачей контроллинга становится не просто фиксировать финансовые результаты и обеспечивать руководство необходимой информацией для обоснования управленческих решений, а сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, оценивать результаты деятельности компании, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств. Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице №3:

Таблица № 1. Эффект от внедрения контроллинга на основе ИТ-технологий при принятии управленческого решения [9].

Наименование предприятия

Повышение эффективности принятого решения (%)

Повышение производительности труда управленческих кадров (%)

АФК «Система»

11

12,6

ОАО «Силовые машины»

16,2

16,0

РАО «ЕЭС»

15

14,3

ФГУП «Росспиртпром»

13,2

9,6

ЗАО «СУИ холдинг»

18,9

14,5

ЗАО «Система Галс»

15,9

12,2

Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 процентов увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Роль контроллинга не сводится только к более эффективному применению различных функций менеджмента. Гораздо более важно то, что его возникновение и все более широкое применение является ответом на коренные общественные изменения. Сегодня весь мир стремится продвигаться к обществу знаний – экономике ориентированной на новейшие информационные технологии. Это связано со сменой приоритетов в жизни общества, в бизнесе, в применении информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. В современных условиях самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, становится вложение денежных капиталов для разработки высоких технологий и сервиса. Это определяет быструю окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых товаров и услуг. Именно поэтому для России столь важно найти свою нишу на рынке новейших технологий. Государства, не способные этого добиться, всегда будут аутсайдерами в развивающейся мировой экономике.

Стремление к такому обществу означает необходимость появления и развития менеджмента знаний для управления интеллектуальным капиталом. Среди задач менеджмента знаний: достижение поставленных компанией целей за счет роста и эффективного использования интеллектуального капитала; систематическое повышение качества и эффективности принимаемых управленческих решений; формирование предпосылок для появления и скорейшего использования на практики инноваций; систематическое обучение и переобучение сотрудников предприятия, постоянное совершенствование их мотивации; повышение эффективности всех процессов жизнедеятельности предприятия на рынке. Систему менеджмента знаний можно представить как совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, характерных для управления знаниями (процессы, базы данных, программное обеспечение, и т.д.), обеспечивающую достижение поставленных перед компанией целей.

Неудовлетворенность руководства предприятия данными, которые до последнего времени поставлялись информационными технологиями, привело к началу новой, информационной революции. Информацию представляют как совокупность сведений, сообщений, материалов, различных данных, определяющих сферу потенциальных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаимосвязанности и взаимообусловленности. Роль информации во всех областях человеческой деятельности сегодня обусловлена радикальными изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии, радикальными результатами научных исследований. Научно-техническая революция обозначила информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса.

Менеджмент знаний связан со сменой приоритетов в бизнесе, в жизни общества и обусловлен использованием новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. Государства, которые окажутся неспособными это реализовать, останутся аутсайдерами в формирующейся новой мировой экономике.

Интеллектуальный капитал – сумма знаний, навыков, умений человека, его способность к восприятию новой информации, обучению, переподготовке, адаптации к новым условиям, а также возможности мыслить неординарно, формировать идеи, обеспечивающие создание нового продукта. На уровне предприятия интеллектуальный капитал является совокупностью части человеческого капитала организации (работников – генераторов идей, людей, обладающих уникальными знаниями и навыками, менеджеров высшей квалификации) и объективных факторов в виде нематериальных активов, включая патенты, лицензии, ноу-хау, торговые марки и т.д., а также организационные структуры, электронные сети и базы данных, системы связи предприятия, поскольку понятие интеллектуального капитала сегодня неотъемлемо связано с информацией и способами ее получения.

На макроэкономическом уровне интеллектуальный капитал представляет часть человеческого капитала в виде наиболее образованной части населения (носителей духовного, культурного и интеллектуального капитала нации) и структурного интеллектуального капитала, представляющего на национальном уровне совокупность информационной структуры общества (в виде хранилищ и накопителей информации, а также средств, способов передачи данных и информации), системы научных и проектных учреждений, системы образования и государственной структуры управления. Основной сущностной характеристикой интеллектуального капитала выступает движение информации и знаний, их тесная взаимосвязь, тождество процессов производства и потребления знаний.

Накопление и развитие интеллектуального капитала, его оценка, но самое существенное – управление им – для достижения целей организации становится главнейшей задачей для компаний.

Особенно острой становится проблема использования информации в качестве ключевого управляющего инструмента. Радикальней всего реально изменить самую традиционную информационную систему – бухгалтерский учет. Уже сегодня многие отечественные компании перешли от традиционных методов определения себестоимости к более современной системе – оценке ее по объему хозяйственной деятельности. Первоначально подобная система была разработана для индустрии и именно в промышленности получила самое широкое распространение. Сегодня же она все шире внедряется не только в сфере услуг, но даже и в некоммерческих организациях, например, в университетах. Определение себестоимости по объему хозяйственной деятельности - новая концепция процесса предпринимательства, представляющая абсолютно новую методику измерения.

Традиционная оценка стоимости связана с выявлением издержек, связанных с реализацией конкретной операции. А расчет ее по объему хозяйственной деятельности учитывает также и издержки от невыполненной работы, такие как расходы от простоя оборудования, издержки, возникающие во время вынужденного перерыва из-за отсутствия инструмента или нужной детали, из-за ожидания отгрузки готового товара или расходов, связанных с исправлением или отбраковкой товаров, несоответствующих установленному уровню качества. Стоимость того, что не было выполнено нередко равноценна стоимости выполненных операций. А бывает, что её и превышает. Таким образом, оценка себестоимости по объему хозяйственной деятельности открывает возможность эффективно контролировать не только уровень издержек, но и конечный результат.

Вместе с тем, только знать объем издержек по каждой операции для бизнеса недостаточно. Достижение успеха на глобальном рынке при непрерывном усилении конкурентной борьбы компании важно знать все свои издержки в рамках всей экономической цепочки и совместно с другими ее участниками регулировать подобные издержки, добиваясь оптимизации конечного результата. Именно поэтому предприниматели все чаще переходят от определения собственных издержек только своей внутренней деятельности к калькуляции всего экономического процесса, в котором даже очень большая компании представляет только одно звено.

Предприятия получают деньги за то, что они создают конкретные материальные блага, а не за то, что они при этом снижают издержки. Данный факт совершенно не отражается в рамках традиционной системы оценки результатов деятельности предприятий. Главная цель предприятия было, есть и будет – создание материальных благ. Именно из этого надо исходить при организации управления ими.

Когда речь идет о финансовой информации, то среди диагностических инструментов управления первостепенными служат: прогноз потока наличности и ликвидности, а также ряд показателей, в частности соотношение между товарно-материальными запасами и объемов продаж; размер дивидендов по выпущенным акциям; соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более 6 месяцев и суммой общей дебиторской задолженности и другие стандартные финансовые показатели. [10]

Подобные данные следует отнести к базовой информации и именно на подобной базе построена практика контроллинга.

Ещё один набор инструментов, который позволяет произвести диагностику состояния экономики предприятия, относится к производительности ключевых ресурсов, главным из которых является производительность труда. Постоянно совершенствуется система показателей для измерения производительности, прежде всего умственного труда, а также производительности в сфере услуг. Измерение производительности труда работников не обеспечивает бизнес адекватной информацией о производительности труда. Чтобы, оценить ее в современных условиях, необходимы сведения по совокупной производительности факторов производства. Именно этим объясняется популярность экономического анализа добавленной стоимости, который основывается на том, что то, что принято называть прибылью (денежные ресурсы, направляемые на обслуживание собственного капитала), не выступают как прибыль вообще, а в основном представляют собой в чистом виде издержки. До тех пор, пока объявленная прибыль не превышает стоимость капитала, компания полностью не покрывает своих издержек, не создавая материальное богатство, а растрачивая его.

Определяя стоимость, добавленную к совокупности издержек, включая стоимость капитала, экономической анализ добавленной стоимости реально позволяет оценить производительность всех факторов производства. Данный вид анализа является сигналом, требующим особого внимания и сигнализирует о том, что незамедлительно необходимо принимать адекватные меры. Указанный анализ помогает выяснить, какие товары, услуги, операции, мероприятия обеспечивают особо высокую производительность и благодаря этому намного увеличивают стоимость.

Среди инновационных инструментов, применяемых в целях получения информации об эффективности деятельности организации, особое место занимает сравнительный анализ производительности. Сопоставляя показатели производительности конкретного предприятия с наилучшими показателями по отрасли или что еще лучше – в мире, можно получить качественные результаты. Сопоставительный анализ производительности базируется на том подходе, что всё, что способна делать одна организация, может делать и другая. Таким образом, характерно представление, что любое предприятие может быть конкурентоспособным в глобальном масштабе. Достижение показателей лидера отрасли есть важный инструмент обеспечения конкурентоспособности. Экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ производительности в совокупности создают диагностический инструментарий, позволяющий измерить и контролировать производительность факторов производства в целом.

Особую значимость имеет информация об исключительной компетенции компании в каких-то областях, которая обычно базируется на ее комплексной компьютеризации. Лидерство основывается на способности лидера делать нечто невозможное для других. Оно базируется на исключительной компетенции, повышающей рыночную или потребительскую ценность за счет уникальной способности производителя и поставщика. Шведская фармацевтическая компания и американская фирма по производству специальных инструментов приступили к созданию методологической базы для измерения исключительной компетенции и управления ею. [11] В рамках данной работы компания сначала тщательно исследует собственную производительность и производительность конкурентов. Повышенное внимание уделяется при этом неожиданным достижениям и внезапным спадам в сферах, где никаких изменений быть не должно. Успех свидетельствует о том, что сегодня ценится рынком и за что он готов платить. Далее выявляется, в какой сфере компания способно получить решающее преимущество. Любой организации необходима исключительная компетенции в инновационной деятельности, а также нужна методика ее документирования и оценки результатов инновационной деятельности. На предприятиях, уже имеющих подобные методики наиболее существенными показателеми инновационной деятельности выступает не общая эффективность компании, а результаты достоверного анализа всех инноваций в конкретной отрасли за определенный период времени.

Руководителям необходимо знать, какая информация им нужна и сколь регулярно они её получают, а также какую информацию они наиболее эффективно используют при разработке управленческих решений. Так, совершенно необходим сбор информации о существующих и потенциальных конкурентах во всех странах. Такие транснациональные корпорации, как Кока-Кола, Нестле, Юнилевер и некоторые другие постоянно обеспечивают функционирование систем по сбору информации и её систематизации по внешней среде. Однако очень многие отечественные компании к подобной работе еще не приступали[12].

Особенно важно для менеджмента четкое определение того, какая информация нужна ему для эффективной работы. Здесь необходимы новые технологии, обеспечивающие обработку получаемых данных. В то же время не меньшее значение имеют информационные данные, необходимые для эффективной деятельности менеджмента. Важно для менеджмента не только четко определять, какая информация нужна, но также и каковы принципы ее организации. Все информационные материалы с помощью ИТ значительно лучше обобщаются и обрабатываются.

Существует целый ряд методик систематизации информации. Одна из них состоит в определении ключевого события или нескольких событий, в наибольшей степени влияющих на конечный результат работы (скажем, успех исследовательского проекта).

Имеется также методика организации информации, базирующаяся на теории порогового феномена – теории, лежащей в основе философии восприятия. Немецкий физик, Густав Фехнер (1801-1887) первым показал, что человек начинает чувствовать, скажем, укол булавкой, лишь после того, когда ощущение достигает определенной интенсивности, проходит какой-то порог восприятия. Важны информационные данные, объем которых для преодоления порогового эффекта призван достичь конкретной величины. Так при спаде в экономике, пороговый эффект – снижение объема продаж и уровня прибыли фиксируется как спад, когда это имеет место дольше конкретного периода времени[13].

Крупномасштабная структурная реорганизация корпоративного сектора экономики РФ, глубокие микроэкономические преобразования и фундаментальные институциональные реформы стали решающим условием не только развития рыночной среды, но и обеспечения макроэкономической стабильности, вывода экономики на путь ускоренного развития. В долгосрочной перспективе рост объективно невозможен без повсеместного перехода к использованию современных технологий, без развития наукоемких и ресурсосберегающих производств, создания новых механизмов интеграции материального производства и сферы услуг, освоения многообразных перспективных форм корпоративной организации и методов управления[14].

В результате использования невиданных ранее возможностей информационных и телекоммуникационных технологий намного повысился уровень взаимосвязей в рыночной среде. Научно-технический прогресс становится реальной движущей силой развития производства, в крупных масштабах нарастают инвестиции в наукоемкие отрасли, происходит глубокая интеграция материального и нематериального производств, поскольку высокие технологии во все большей степени распространяются в сфере услуг, а материальная сфера, в свою очередь является крупнейшим потребителем специализированных услуг. Лавинообразно расширяется «электронная коммерция» – договорные отношения, осуществляемые только в электронной форме, без посредства бумажных носителей.

Многие крупные компании используют специальные программы управления знаниями. По данным опроса, проведенного журналом «Менеджмент Ревью» и исследовательской организацией «АМА Ресич» результативность программ по

основным элементам управления знаниями представляется следующим образом:

Таблица № 2. Основные элементы управления знаниями

Сущность мероприятий по управлению знаниями

Количество компаний с успешными результатами, %

Создание благоприятного климата для распространения и передачи знаний

75

Выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний

72

Управление интеллектуальным капиталом – авторскими правами, патентами, лицензиями, использование дохода и т.д.

38

Передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии

47

Современные информационные технологии становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Об этом, в частности свидетельствуют следующие данные[15]:

Таблица №3. Цели и результаты управления знаниями.

Показатели

Количество компаний с успешными результатами, %

Рост удовлетворения запросов потребителей

78

Повышение степени удовлетворения пожеланий сотрудников

60

Инновации в производстве и сервисе

59

Повышение рентабельности

56

Рост годового дохода

52

Содействие потребителей в достижении позитивных результатов

45

Сокращение текучести кадров

37

Снижение потребительских цен

36

Ускорение выхода на рынок новых продуктов и услуг

30

Интеграция всех операций в единое целое осуществляется информационными системами. Организация становится совокупностью микроэлементов гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем. Компьютеризация обеспечивает ту гибкость, при которой продукция может быть изготовлена по заказу для удовлетворения индивидуальных требований клиентов.

Компания получает необходимые ей информационные данные как из внешней, так и внутренней среды. Внешней информацией, в частности, могут служить: информация из Интернета, печатные издания, библиотечная информация; отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров; отчеты о переговорах с заказчиками; итоги внешних аудитов; внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации и практика их применения; собеседование с нанимаемыми на службу сотрудниками; результаты бенчмаркинга; патентная информация; оценки поставщиков; оценки заказчиков; маркетинговая информация; документация заказчиков.

К внутренней информации относятся любые сведения, получаемые в результате собственной деятельности в рамках предприятия и представляющие ценность для дальнейшего применения. Так, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производстве, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты о работе отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, используемые процедуры и методики, применяемые циркуляры, директивы и т.д. – все это очень полезно использовать.

Первостепенное значение приобретает информация документированная, то есть полученная из официальных документов. Документированную информацию (технологическая документация, документация контроллинга, правила проектирования, документооборота, процедуры, инструкции, экспериментальные данные, рекламации и т.д.) представляет следующая схема.

Схема №1. Документированная информация

ys1

Для того чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики необходимо использование специальных управленческих инструментов, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг. Именно он позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, является одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и обществе знаний по следующим обстоятельствам:

1) функционирование механизма контроллинга базируется на информации без чего его использование нереально;

2) вся информация, с которой сталкивается служба контроллинга, построена на управленческом учете, а не на бухгалтерском; применяемая информация всегда имеет достоверный характер, не является устаревшей или просроченной;

3) обязанностью контроллеров выступает работа с информационными данными, которые подлежат обобщению, изучению, анализу бизнеса; обработанная службой контроллинга информация обеспечивает основу для разработки системы мер по устранению проблем, обусловленных отклонениями от намеченного планом, от стратегической линии организации, выявлению неиспользуемых резервов развития предприятия и повышение его конкурентоспособности;

4) контроллинг обеспечивает не только систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, но и позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

5) внедрение в действие резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы.

Использованная литература

1. Вестник Ассоциации менеджеров РФ, 2005, №4, стр.12-15, Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество. М.: ГУ ВШЭ, 2000, стр.63

2. Пич. Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления, 2001, №3, с. 31

3. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М. Аудит, ЮНИТИ, 1998, с.18

4. Информтехнологии завоевывают позиции. Коммерсант. Деньги. 2003, № 8, стр.14

5. Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом. Проблемы теории и практики управления. 2002, № 3, С.12. Мордашов С. Рычаги управления стоимостью компании. Рынок ценных бумаг, 2001, № 15, С.18.

6. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М. Знание. 1998. С.15

7. Т. Коупленд, Т.Коллер, Д.Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-бизнес, 1999, С.35,

8. Федотова М.А., Уткин Э.А. Оценка недвижимости и бизнеса. М. Экмос, 2000, С.3

9. Данные Торгово-промышленной палаты РФ. Информационный бюллетень №5 от 14 декабря 2004 года, С.6-9

10. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд «начала», 1997,

11.Стрелец И.А. Новая экономика и информационные технологии. М. Экзамен, 2003, С. 81

12. Инновационная экономика. Под ред. А.А. Дынкина, Н.И.Ивановой М.: наука, 2001, С. 128

13. Информационно-сетевая экономика в ХХ1 веке. Под ред. Дятлова С.А. М., 2001, С.121; Неоэкономика: очерки теории и методологии. Под ред. Бузгалина А.В. М.: Теис, 2003, С.63

14. Антипина О.А. Информационный фактор формирования стоимости благ в «новой экономике»//Современная экономическая теория: проблемы разработки и преподавания. Под ред. К.А.Хубиева. М.: Теис, 2002, С. 183

15. Портер М. Конкурентное преимущество М. : Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 342

16. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг. М. 2016.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(121) УЭкС, 3/2019
(122) УЭкС, 4/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516