Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Обеспечение информационной поддержки повышения эффективности труда для отдельного вида экономической деятельности

Экономика труда | (118) УЭкС, 12/2018 Прочитано: 130 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Васильева Анастасия Владимировна
  • Дата публикации:
    31.12.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»

Обеспечение информационной поддержки повышения эффективности труда для отдельного вида экономической деятельности

Providing information support for improving labor efficiency for a particular type of economic activity

 

Васильева Анастасия Владимировна

Vasilyeva Anastasia Vladimirovna 

кандидат экономических наук, ведущий научный сотрудник
НЛ «Количественные методы исследования регионального развития», доцент кафедры Финансового менеджмента
ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»

avandreeva@mail.ru

 

Аннотация: рассматриваются вопросы создания автоматизированной информационной системы управления персоналом на уровне вида экономической деятельности. Сформированы ограничения и условия реализации проекта автоматизации управления персоналом в соответствии с требованиями цифровизации экономики. Показаны условия повышения качества разработки при создании специальной проектной группы. Выявлены ключевые риски реализации проекта автоматизации на уровне вида экономической деятельности.

Ключевые слова: вид экономической деятельности, автоматизация управления персоналом, проект, распределение ответственности, риски управления проектом автоматизации.

Annotation: the issues of creating an automated information system for personnel management at the level of the type of economic activity are considered. Limitations and conditions for the implementation of a project to automate human resource management in accordance with the requirements of the digitization of the economy were formed. The conditions for improving the quality of development when creating a special project group are shown. The key risks of the implementation of the automation project at the level of economic activity are identified.

Keywords: type of economic activity, automation of personnel management, project, distribution of responsibility, risks of managing an automation project.

 

 

В последнее время непрерывно усиливается тенденция цифровизации экономики. В различных видах экономической деятельности осуществляются мероприятия по внедрения средств мониторинга и количественной оценки результатов хозяйственного взаимодействия. Данная тенденция требует адаптации парадигмы управления персоналом и обеспечения информационной поддержки повышения эффективности труда.

Одним из главных компонентов развития организационного управления не только в отдельных хозяйствующих субъектах, но и на уровне вида экономической деятельности является создание специализированной информационной системы, которая поддерживает соответствующую группу решений руководства. Основной целью данной системы является обеспечение всех заинтересованных сторон вида экономической деятельности, в том числе, его участников и подразделений высокоэффективно работающим и социально стабильным персоналом, способным при оптимальном уровне затрат на оплату труда выполнять текущие и стратегические задачи, определяемые в соответствии с программой развития вида экономической деятельности.

Для этого в рамках вида экономической деятельности необходимо создать условия для повышения эффективности управления работниками и оптимизации расходов на организационное управление для поэтапного сокращения отставания хозяйствующих субъектов и их отдельных подразделений от лучших образцов или конкурентов по показателям производительности труда, затрат на оплату труда в расчете на задачу, продукт или одного работника при обеспечении социальной стабильности в трудовых коллективах [1]. В различных видах экономической деятельности существуют специфические особенности, накладывающие ограничения на практику по работе с персоналом, которые необходимо учитывать при разработке и внедрении информационной системы:

1. Внешние факторы:

  •  сложные условия труда и необходимость наличия высокой квалификации в разных отраслях знаний определяют повышенные требования к уровню заработной платы работников, необходимости осуществления сбережений в процессе трудовой деятельности, высокие издержки по найму рабочей силы «с улицы» и по увольнению работников;
  •  высокая дифференциация в уровне оплаты труда на внешних рынках труда. Появление высокооплачиваемых рабочих мест в малых частных компаниях, способных выполнять крупные заказы, создает конкуренцию в отношении активных, образованных и предприимчивых работников, в особенности специалистов и руководителей.

2. Производственные факторы:

  •  автоматизация хозяйственной деятельности и организационная реструктуризация определяют необходимость гибкого использования имеющихся работников;
  •  сложный труд, требующий помимо профессиональных навыков, опыта, приобретаемого непосредственно на рабочем месте: высокая стоимость средств труда (оборудования), большая доля рабочих мест с высокой ответственностью за результаты труда определяют необходимость в дисциплинированном и стабильном трудовом коллективе.

3. Внутренние факторы в области управления персоналом:

  •  необходимость поддержания достаточно высокого уровня оплаты труда основного персонал («ядра») для его закрепления и привлечения на работу в субъект мезоуровня;
  •  завышенные социальные ожидания работников;
  •  недостаточная степень корпоративной солидарности работников, отчуждение от интересов вида экономической деятельности, коллективное унифицированное регулирование трудовых отношений в ущерб их индивидуализации;
  •  большая доля производственного персонала в возрасте старше 40 лет, что, с одной стороны, облегчает оптимизацию численности персонала, с другой стороны, создает серьезные риски обеспечения хозяйствующих субъектов трудовыми ресурсами.

Таким образом, в процессе формирования эффективной организационной структуры возникает задача по созданию единой информационной среды управления персоналом, которая позволит повысить эффективность труда на уровне вида экономической деятельности и таким образом реализовать как среднесрочные, так и долгосрочные цели развития, а также выбрать и внедрить программные продукты, поддерживающие информационную среду управления персоналом. Для создания информационно-аналитической системы управления персоналом, направленной на повышение эффективности труда, целесообразно использовать подход, основанный на реализации трех этапов (рисунок 1) [2].

 

va1

Рисунок 1 – Этапы проекта создания информационно-аналитической системы управления персоналом на уровне вида экономической деятельности

В процессе создания информационно-аналитической системы, как правило, выполняются следующие работы и формируются следующие результаты:

Этап 1: Диагностика существующих бизнес-процессов и системы организационного управления в хозяйствующих субъектах вида экономической деятельности – проводится для того, чтобы получить укрупненное представление о существующей системе организационного управления на микроуровне с помощью вопросников и интервью [3]. В результате выполнения данной работы формируется отчет, содержащий описание основных существующих бизнес-процессов и существующей информационно-аналитической системы организационного управления по следующим параметрам:

1. Характеристика объектов автоматизации.

2. Структура системы организационного управления. Предполагается, что соответствующие документы в хозяйствующих субъектах имеются.

3. Описание существующих бизнес-процессов управления персоналом. Возможна ситуация, когда критические процессы уже в основном описаны в соответствующих нормативных документах и их надо лишь обобщить и обсудить с руководителями направлений.

4. Описание существующей информационно-аналитической системы организационного управления:

а) оценка наличия сведений об информационно-аналитических системах в хозяйствующих субъектах, содержащиеся в различных документах, которые можно консолидировать и проанализировать;

б) существующая совокупность средств информационного обмена, в том числе, неавтоматизированных;

в) описание функциональной и информационной структуры системы, качественных и количественных характеристик, раскрывающих взаимодействие ее компонентов в процессе функционирования.

5. Описание недостатков существующих информационно-аналитических систем и используемых информационных технологий.

6. Обоснование необходимости совершенствования информационно-аналитической системы с учетом сравнения и анализа существующей практики в области развития организационного управления в компаниях, осуществляющих проектную деятельность.

7. Формирование целей, критериев и ограничений создания ИАС «Организационное управление»:

а) формулирование производственно-хозяйственных и экономических целей и критериев создания ИАС «Организационное управление», основанное на сравнении и изучении стандартов лучшей практики в области организационного управления;

б) характеристика существующих и потенциальных ограничений по созданию ИАС «Организационное управление» на уровне вида экономической деятельности.

8. Выводы и предложения:

а) предложения по функциям и объектам информационно-аналитической системы для развития организационного управления, требующим автоматизации, основанное на стандартах лучшей практики;

б) предложения по технической реализации ИАС «Организационное управление», основанное на стандартах лучшей практики и предложениях, доступных на рынке;

в) предложения по ресурсному обеспечению проекта, основанные на анализе аналогичных проектов в других вида деятельности;

г) описание основных рисков внедрения ИАС «Организационное управление» и способов их снижения, основанное на анализе опыта внедрения подобных проектов.

Этап 2: Концепция ИАС «Организационное управление», составление которой предполагает разработку основных принципов создания ИАС «Организационное управление», основанных на стандартах лучшей практики в области развития организационного управления, предполагает следующие практические результаты [4]:

1. Общие сведения.

2. Назначение и цели создания ИАС «Организационное управление».

3. Укрупненное описание объектов автоматизации.

4. Укрупненное описание функциональных и технических требований, в том числе, ранжирование требований, основанное на исходных требованиях к ИАС «Организационное управление», существующих в хозяйствующих субъектах, утвержденных органами управления и одобренных собственниками.

5. Общая функциональная архитектура ИАС «Организационное управление»:

  •  функциональные модули и блоки, составляющие основу АС;
  •  основные группы пользователей ИАС «Организационное управление».

6. Основные принципы технической архитектуры ИАС «Организационное управление», учитывающие масштаб и характер проектов, особенности организационной структуры и разделы новой системы стимулирования.

7. Обзор организационного обеспечения ИАС «Организационное управление», включая обучение персонала и организацию сопровождения ИАС.

8. Требования к безопасности, конфиденциальности, производительности и надежности ИАС «Организационное управление» в соответствии с требованиями законодательства, внутренними нормативными документами и стандартами безопасности, принятыми для информационных систем подобного класса.

9. Требования к математическому (программному) обеспечению ИАС «Организационное управление», основанные на исходных требованиях к ИАС «Организационное управление», существующих в компании.

10. Схемы интеграции ИАС «Организационное управление» с другими информационными системами в соответствии с перечнем используемых и планируемых к внедрению систем (представленные в форме организационных диаграмм). Предполагается, что перечень систем существует в компании.

11. Общие требования, предъявляемые к АСУ (соответствие стандартам, масштабируемость и т.д.), основанные на опыте внедрения подобных систем. Укрупненная оценка возможности использования имеющихся средств вычислительной техники.

12. Альтернативные варианты создания ИАС на базе разработки или использования различных компонентов стандартного программного обеспечения (со сравнительной технико-экономической оценкой) [5]:

  •  описание возможных альтернатив информационных систем, поддерживающих организационное управление в соответствии с особенностями вида экономической деятельности;
  •  качественное сравнение альтернативных вариантов производится с помощью оценки 10 наиболее важных факторов, учитывающих особенности вида экономической деятельности, например: общая стоимость внедрения, стоимость эксплуатации, учет национальной специфики, интеграция с существующими информационными системами и др.;
  •  стратегия построения (разработки и внедрения) ИАС «Организационное управление» в соответствии с возможностями компании.

13. Укрупненный план с указанием этапов, подсистем, реализуемых на каждом этапе разработки и внедрения системы.

14. Ориентировочные сроки и результаты каждого этапа, оценка ресурсов, необходимых для создания и внедрения ИАС «Организационное управление» в целом и по этапам с установлением ответственных по функциональным подразделениям.

15. Общая оценка совокупной стоимости владения ИАС «Организационное управление», учитывающая стоимость разработки, программирования, приобретения лицензий, обучения работников и последующего обслуживания.

16. Укрупненный план развития технической инфраструктуры ИАС «Организационное управление» с учетом возможностей развития организационного управления в хозяйствующих субъектах различного масштаба.

17. Общие стоимостные оценки по затратам ресурсов на реализацию данного проекта в необходимые сроки.

18. Основные ожидаемые результаты от внедрения ИАС «Организационное управление», в том числе экономические, оцениваются на основе анализа опыта внедрения подобных систем в других видах экономической деятельности.

Этап 3: Разработка технического задания на создание ИАС «Организационное управление», которая предполагает адаптацию и уточнение исходных требований в соответствии с данными, полученными в ходе разработки концепции [6]. Результатом данного этапа является сам проект технического задания, основанного на результатах предыдущих этапов, а также исходных требованиях, сформированных компанией в результате трансформации организационной структуры и внедрения новой системы стимулирования работников.

В процессе разработки новой информационно-аналитической системы, поддерживающей развитие организационного управления в хозяйствующих субъектах вида экономической деятельности необходимо учитывать ряд допущений, исходя из которых формируются оценки трудозатрат и утверждается бюджет проекта:

1) предполагается, что перед началом реализации проекта основные процессы организационного управления уже в основном описаны в соответствующих нормативных документах, и их надо лишь обобщить и обсудить с учетом требований и ограничений, возникающих при внедрении информационно-аналитической системы подобного уровня сложности;

2) существует набор документов, возможно, разрозненный, содержащих информацию об используемых системах, которую можно консолидировать и проанализировать в процессе внедрения новой системы на уровне вида экономической деятельности;

3) всем работникам органов управления персоналом хозяйствующих субъектов должна быть поставлена задача о незамедлительном предоставлении документов в органы управления видом экономической деятельности.

Для более эффективного внедрения информационно-аналитической системы «Организационное управление» мы предлагаем создать соответствующую проектную структуру, в которой все стратегические решения принимает управляющий комитет, а непосредственное управление проектом – команда управления проектом. Главной предпосылкой успешной работы по проекту является вовлеченность и поддержка со стороны руководства всех хозяйствующих субъектов вида экономической деятельности и их функциональных подразделений [7]. Для этого в самом начале проекта формируется управляющий комитет, состоящий из лиц, ответственных за принятие решений на уровне вида экономической деятельности, а также руководителя проекта.

Управляющий комитет встречается регулярно. Руководитель проекта отчитывается перед управляющим комитетом о ходе работ по проекту, а также решает возникающие в ходе проекта проблемы. Управляющий комитет принимает решения, в том числе и относительно возможных изменений в процедурах проекта и/или целях проекта, чтобы обеспечить непрерывную работу по проекту [8]. Поскольку данный проект имеет большое количество рисков, результатом которых может быть увеличение срока реализации проекта, то участие руководства будет играть существенную роль. Именно по этой причине необходимо проводить заседание управляющего комитета не реже одного раза в 2 недели. В команду управления проектом входят руководители соответствующих подразделений хозяйствующих субъектов. Основные обязанности команды управления проектом заключаются в следующем:

  •  разработка плана реализации проекта с контрольными точками;
  •  установка целей для основных проектных групп;
  •  организация проекта / назначение задач по проекту;
  •  проверка и подписание конечных результатов по проекту;
  •  содействие успешной реализации проекта;
  •  обеспечение интерактивного обмена информацией между старшим руководством и проектными группами;
  •  предоставление механизма для отслеживания и мониторинга хода работ в рамках графика, бюджета, ресурсов и технической эффективности, а также контроля результатов;
  •  создание инфраструктуры для управления членами проектных групп;
  •  управление рисками проекта;
  •  определение методов и инструментов для последовательного документирования и дизайна процессов.

В ходе реализации проекта целесообразно применять гибкий подход к использованию методологий, моделей и инструментальных средств для наиболее полного удовлетворения требований решаемой задачи [9]. Такой подход включает применение апробированной методологии и инструментария или использование методологии, предлагаемой на рынке. Выбранные методы должны использоваться просто как рекомендации для проектной команды, или как интегрированный инструментарий для планирования проекта, управления передачей знаний, управления подготовкой  отчетности по проекту и как средство обмена информацией по проекту.

Для более полной и четкой реализации проекта по внедрению информационно-аналитической системы необходимо использовать имеющийся опыт, знания и лучшую мировую практику, накопленные за многие годы успешного управления проектами, например, методологию Ascendant™, предложенную компанией IBM. Методология включает в себя набор инструментальных средств, схем и шаблонов (рисунок 2). Основные этапы проекта в соответствии с данной методологией позволяют не только проектировать информационную систему, но и осуществлять внедрение без приостановки деятельности компании.

 

va2

Рисунок 2 – Сущность методологии Ascendant

Дерево задач и соответствующие им работы представлены на рисунке 3. Как было показано ранее, проект содержит 3 основных этапа.

 

va3

Рисунок 3 – Схема работ по проекту внедрения информационно-аналитической системы на уровне вида экономической деятельности

В ходе реализации проекта должна использоваться методология описания бизнес-процессов и стандартная таксономия бизнес-процессов (рисунок 4).

 

va4

Рисунок 4 – Типовое представление бизнес-процесса

Для описания процессов целесообразно использовать метод декомпозиции бизнес-процессов, суть которого в последовательном иерархическом разложении сложных процессов на подпроцессы более низкого уровня (рисунок 5). Степень декомпозиции зависит от задач проекта, определяемых особенностями вида экономической деятельности. Наиболее распространенной является декомпозиция до уровня проектных групп, выполняющих отдельные заказы в рамках производственной деятельности хозяйствующих субъектов.

 

va5

Рисунок 5 – Типовая методика декомпозции бизнес-процессов

В рамках проекта внедрения информационно-аналитической системы «Организационное управление» проводится описание бизнес-процессов на втором уровне. Исследованный опыт реализации аналогичных проектов показал, что для заданных целей проекта необходимо и достаточно описание процессов на втором уровне декомпозиции [10]. Для более четкого понимания уровня описания бизнес-процессов в рамках проекта на рисунке 6 приведен пример одного из процессов второго уровня в области организационного управления.

Поскольку основная часть организационного управления состоит в управлении персоналом, основные процессы, нуждающиеся в автоматизации в рамках построения ИАС «Организационное управление», сосредоточены на функциях, прямо или косвенно затрагивающих данный комплекс управленческих задач.

 

va6

Рисунок 6 – Пример описания бизнес-процесса в сфере развития организационного управления для хозяйствующего субъекта

Для сбора и анализа информации целесообразно использовать различные методики, как общеизвестные, так и уникальные, разработанные специально в соответствии с задачами проекта. В частности, одной из важнейших методик является методика, которая позволяет оценить систему организационного управления по следующим направлениям [11]:

  •  технологии управления персоналом;
  •  организация системы распределения ответственности;
  •  оценка человеческих ресурсов и человеческого капитала;
  •  бизнес-процессы организационного управления;
  •  стратегия организационного управления;
  •  поставщики услуг в области организационного управления;
  •  управление затратами на организационное управление.

В рамках проекта развития организационного управления на уровне вида экономической деятельности целесообразно использовать только те области, анализ которых необходим для достижения целей проекта (рисунок 7).

 

va7

Рисунок 7 – Элементы общей методики развития организационного управления, используемые для создания ИАС

Для проведения оценки с помощью описанных методик на уровне вида экономической деятельности проводится анкетирование по вопросам, охватывающим основные компоненты информационно-аналитической системы «Организационное управление», используются существующие корпоративные базы данных [12]. Все работники хозяйствующих субъектов должны быть активно вовлечены в процесс развития. Для этого на уровне отдельных хозяйствующих субъектов целесообразно провести ряд мероприятий:

  •  назначить руководителя проекта автоматизации;
  •  организовать обсуждения и интервью с руководителями выбранных функциональных подразделений согласно предварительному графику;
  •  от каждого хозяйствующего субъекта предоставить квалифицированных специалистов в области организационного управления в количестве 2 человека, и в области ИТ – 2 человека. Занятость этих людей в проекте автоматизации составит 100% их рабочего времени;
  •  обеспечить предоставление группе управления проектом по запросам, оформленным надлежащим образом в устной или письменной форме, в согласованный срок информации, документации, данных, описаний систем и т.д. в устной или письменной форме, необходимых для своевременного и полного выполнения соответствующих фаз проекта;
  •  оперативно формировать ответы в устной и (или) письменной форме, исходя из соответствующего требования группы управления проектом, на все вопросы, возникающие в ходе проекта внедрения ИАС;
  •  назначить контактных лиц во всех функциональных подразделениях хозяйствующих субъектов;
  •  организовать распространение и сбор анкет-опросников и заполнение подготовленных группой управления проектом анкет;
  •  обеспечить участие в интервью руководителей хозяйствующих субъектов, а также руководителей функциональных подразделений и владельцев бизнес-процессов;
  •  определить и проинформировать ответственных лиц в соответствующих подразделениях, поддерживающих контакт с группой управления проектом;
  •  организовать посещения группой управления проектом соответствующих подразделений;
  •  обеспечить активное участие соответствующих подразделений на этапе сбора данных;
  •  организовать незамедлительное уведомление группы управления проектом о любых изменениях в данных, ранее полученных в ходе проекта;
  •  создать все необходимые условия участникам группы управления проектом, обеспечивающие выполнение последними работ по проекту;
  •  обеспечить всех участников проекта рабочими местами и оборудованием;
  •  обеспечить своевременное рассмотрение отчетов группы управления проектом по всем этапам проекта;
  •  ограничить перемещения участников группы управления проектом по функциональным подразделениям за счет получения необходимой информации прочими способами, например: направлением анкеты-опросника, проведением телефонного интервью, проведением интервью с работниками в проектном офисе, анализа документации, предоставленной объектом исследования.

В ходе реализации проекта необходимо учитывать различные риски, основной перечень которых является типовым для проектов подобного типа, поэтому может быть обобщен в специальной таблице управления риском (таблица). Исходя из таблицы управления риском, выявляются факторы, оказывающие наиболее значительное влияние на успех проекта:

1. Определение объема проекта (например, число процессов, уровень детализации при документировании процессов, уровень детализации для Проектной разработки) должно осуществляться на этапе предварительного анализа всех субъектов вида экономической деятельности, стратегических направлений развития и приоритетов развития организационного управления.

2. Прояснение целей проекта (например: повышения качества услуг, снижение затрат, гармонизация и оптимизация процессов, усиление ориентации на клиента) должны в обязательном порядке доводиться до группы управления проектом для своевременного включения в техническое задание.

Таблица – Оценка рисков проекта по внедрению информационно-аналитической системы «Организационное управление»

Факторы
риска

Угрозы

Мероприятия по снижению риска

Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Увеличение срока исполнения работ вплоть до их приостановки

Выделение ответственного лица со стороны высшего руководства компании, контролирующего сроки и качество работ по проекту

Неполнота и неточность исходной информации (несоответствие нормативных документов  действительности), несвоевременность ее предоставления

Несоответствие результатов проекта ожиданиям собственников

Проведение исполнителем исследований имеющейся документации и своевременное уведомление группы управления проектом о необходимости проведения дополнительных работ по сбору, анализу и формализации исходных данных

Нарушение баланса интересов участников

Скрытое или явное сопротивление со стороны функциональных подразделений

Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления, обеспечение своевременного принятия решений

Рассогласование мнения участников по содержательным вопросам

Сложность приемки результатов работ и проектной документации

Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления

Несоответствие требуемых и реально выделяемых ресурсов на проект

Увеличение срока исполнения работ 

Несоответствие результатов проекта ожиданиям собственников

Четкое определение работников, участвующих в проекте

Утверждение соответствующих решений путем издания Приказа

Недооценка сложности проекта со стороны руководства компании

Снижение качества результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет

Определение необходимого уровня детализации планирования

Планирование и использование резервов

3. Необходимо обеспечить участие в работе на проекте персонала различных функциональных подразделений (полная и частичная занятость на проекте работников не только отделов по управлению персоналом, но подразделений, занимающихся непосредственным проектированием в интересах клиентов, руководства и работников смежных бизнес подразделений).

4. Четкое и своевременное получение информации (успешность данного проекта зависит от полноты и достоверности информации и получении ее в соответствии с планом реализации проекта) позволяет избежать нарушений сроков реализации проекта и корректировок бюджета.

5. Привлечение заинтересованных лиц (выявление заинтересованных лиц, обмен информацией, управление ожиданиями, управление изменениями, руководство) позволяет существенно повысить соответствие проекта ожиданиям всех заинтересованных сторон.

6. Управление проектом (Для того, чтобы придерживаться объема проекта, необходимо разработать и согласовать четкое и твердое управление проектом) позволяет соблюдать сроки и выполнять ключевые работы по проекту с заданными параметрами ресурсного обеспечения.

7. Необходима поддержка проекта на уровне Правления / Руководства (для успешной реализации проекта и возможности его дальнейшего внедрения, которые могут привести к значительным изменениям в процессах, организации и среде ИТ обязательно добиться поддержки со стороны правления).

Источники

  1. 1.Галимова Е.Я. Организационное проектирование (Организационное развитие систем управления) / Галимова Е. Я. ; М-во культуры РФ, ФГБОУ ВПО «Краснодарский гос. ун-т культуры и искусств» – Краснодар : КГУКИ, 2012 г.
  2. 2.Бурло А.В. Совершенствование организационной структуры управления инвестиционно-строительной фирмой в условиях экономической стабилизации. Дис. … канд. экон. наук, Краснодар. – 2005. – 131 с.
  3. 3.Траченко В.В. Подходы к построению системы управления проектной деятельностью в группе компаний (на примере Группы предприятий «ЭКС»). Экономика. Управление. Культура. Вып.13. Часть 2: Сборник научных статей / Под ред. Л.Д. Абрамовой; ГУУ. – М., 2006. (0,5 п.л.).
  4. 4.Гвоздева Т.В., Белов А.А. Информационная технология организационного развития предприятия [Текст] : монография / Т. В. Гвоздева, А. А. Белов ; МОН РФ, ФГБОУ ВПО «Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина». – Иваново : Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2013 г.
  5. 5.Проектный подход в современном бизнесе (дата не указана). Получено 18 сентября 2014 года из источника http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826/
  6. 6.Маршев В.И. История управленческой мысли и бизнеса. V международная конференция «Проблемы измерений в управлении организацией: история, современность, будущее». – М: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002, с. 58.
  7. 7.Проектирование информационных систем (дата не указана). Получено 08 февраля 2015 года из источника http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/4772.html
  8. 8.Чернятин С.В. Проектное управление инновационным развитием вертикально интегрированной компании [Текст] : монография / С. В. Чернятин ; МОН РФ, ФГБОУ ВПО «Гос. ун-т упр.» – Москва : ГУУ, 2014 г.
  9. 9.Страхова О.А. и др. Стратегическое управление человеческими ресурсами и организационное развитие [Текст] / О. А. Страхова [и др.] ; МОН РФ, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов», Высш. экон. шк. – Санкт-Петербург : Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2012 г.
  10. 10.Щербина В.В., Попова Е.Н. Организационное развитие [Текст] : теория и практика / В. В. Щербина, Е. П. Попова – Москва : Шк. изд. и медиа бизнеса, 2011 г.
  11. 11.Сушков И.Р. Психология взаимоотношений. – М: Академический проект, ИП РАН; Екатеринбург: Деловая книга, 1999.
  12. 12.Фридман А.А. Модели экономического управления водными ресурсами [Текст] / А. А. Фридман ; Высш. шк. экономики - Нац. исслед. ун-т – Москва : Изд. дом Высш. шк. экономики, 2012 г.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516