Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Специфика принятия решений об организации работы функциональных подразделений коммерческих компаний

Теория управления | (110) УЭкС, 4/2018 Прочитано: 134 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Бова Ирина Станиславовна
  • Дата публикации:
    13.04.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)»

Специфика принятия решений об организации работы функциональных подразделений коммерческих компаний

Specifics of decision-making in organization of activity of companies’ functional divisions

Бова Ирина Станиславовна

Bova Irina Stanislavovna

Аспирант кафедры общего и стратегического менеджмента ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)»

e-mail: bloomy2003@mail.ru

Аннотация

В статье анализируются подходы руководителей функциональных подразделений современных российских компаний к принятию решений по организации функционирования их отделов. Авторам использован тест B. Malakooti, включающий рассмотрение четырех основных этапов принятия решения (сбор и обработка необходимой для принятия решения информации; разработка альтернативных вариантов принимаемого решения; оценка альтернативных вариантов решения; Формулирование решения). Исследование также включало в себя анкетирование. Результаты анализа структурированы и систематизированы в восьми таблицах. Сформулированы выводы по каждому из полученных результатов.

Abstract

The article deals with the approaches of managers’ decision making in the activity of modern Russian companies’ functional divisions. Author utilized the B. Malakooti Test that included considering the 4 key decision-making stages (collection and processing of data for decision-making; development of alternative options for the decision; evaluation of alternative solutions; defining the solution). Moreover, the study included the questionnaire survey as well. The results were arranged into eight tables. Every single result is accompanied by the conclusion.

Ключевые слова: модели управления, функциональные подразделения, тест Malakooti, модели лидерства.

Key words: models of management, functional divisions, the Malakooti test, leadership models.

Руководители функциональных служб и персонал могут оказывать  различное по интенсивности влияние на организацию реализуемых подразделением функций [1, 2], что, естественно, сказывается на результатах работы компаний.

Управленческие решения об организации реализуемых подразделением компании функций могут основываться на последовательной обработке различных блоков информации [6], что позволяет говорить об использовании в качестве основы модели рационального принятия решений (Rational Decision-making model, RDDM) [3].

Существенную роль в принятии решений отечественными руководителями могут играть эвристические механизмы [5], позволяющие формулировать эффективные решения в условиях в той или иной степени выраженного дефицита информации [8] на основе параллельного использования различных подходов [7]. Важность налаживания эффективного функционального управления коммерческой компанией обусловливает актуальность изучения основных компонентов процесса принятия управленческого решения, определяющего основы деятельности функционального подразделения.

Цель настоящего исследования – углубленное изучение подходов руководителей функциональных подразделений современных российских компаний к принятию решений, касающихся организации функционирования руководимых ими отделов.

Методы исследования

Для углубленного изучения процессов принятия решений по организации функций руководимых менеджерами функциональных подразделений в российских компаниях был использован тест B. Malakooti [4].

В основу предложенной B. Malakooti методики положено рассмотрение четырех основных этапов принятия решения:

1.  Сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

2.  Разработка альтернативных вариантов принимаемого решения.

3.  Оценка альтернативных вариантов решения.

4.  Формулирование решения (завершение процесса принятия решения/выбор наиболее привлекательной альтернативы).

На каждом из рассматриваемых этапов при принятии решения руководитель реализует ряд активностей, используя при этом различные подходы в процессе осуществления своих конкретных действий. B. Malakooti было предложено по два варианта возможных подходов, реализуемых руководителем на каждом из четырех рассматриваемых этапов принятия им решения. В таблице 1 представлены варианты прямо противоположных подходов, которые могут быть использованы руководителем на перечисленных выше этапах принятия решений, а в таблице 2 описаны характеристики этих вариантов подходов.

Таблица 1 – Варианты возможных подходов, реализуемых руководителем на различных этапах принятия решения (по B. Malakooti)[1].

 

Таблица 2 – Характеристика вариантов подходов, используемых руководителями на разных этапах принятия решения[2]

Этап принятия решения

Подход

Характеристика подхода

1

2

3

Сбор и обработка информации

конкретный

Информация воспринимается и оценивается с точки зрения её содержания, вначале анализируются детали, затем их изучение углубляется. Усилия направляются на решение конкретной задачи. Обработка информации осуществляется на основе использования точных, специфичных и детализированных оценок в рамках рассматриваемой задачи

абстрактный

Информация воспринимается и оценивается с учётом расширенной перспективы. Усилия направляются на решение существенной части решаемой задачи с низким уровнем ее детализации. При обработке информации  используются общие, агрегированные и приблизительные оценки

Разработка альтернативных вариантов решения

адаптивный

При генерации альтернатив  применяются уже известные решения, а также, с целью формирования новых альтернатив, модифицированные и улучшенные в процессе принятия решения существующие идеи, помогающие  повысить эффективность процесса принятия решений

конструктивный

При генерации альтернатив применяются улучшенные существующие или же вновь созданные подходы к генерации альтернатив, позволяющие разрабатывать новые альтернативные решения, иногда принципиально новые и уникальные

Оценка альтернативных вариантов решения

осторожный

В процессе оценки основная цель – избежать возможных потерь, даже заплатив за уход от потерь высокую цену. В связи с этим характерны отказ от действий в условиях неопределённости и выбор наименее рискованных и сложных для реализации альтернативных вариантов решения

радикальный

В условиях неопределенности возможна позитивная оценка альтернативных решений без планирования расходов с целью защиты от потенциальных потерь, а также альтернатив, требующих больших расходов или же рискованных и сложных для реализации, если с ними связаны более высокие потенциальные результаты

Завершение процесса принятия решения/выбор наиболее привлекательной альтернативы

стандартизированный

Процедура формулирования окончательного решения используется рационально в соответствии с разработанными и регламентированными по времени этапами завершения принятия решения, без затягивания и каких-либо существенных изменений в дальнейшем

гибкий

Процесс завершения формулирования окончательного решения не ориентирован на разработанный регламент этапов завершения принятия решения, возможны задержки, изменение и откладывание принятия решения

       

 

В соответствии  с методикой B. Malakooti, характерные для реализации каждого этапа принятия решения действия анализируются с помощью 9 вопросов (анкета содержит всего 36 вопросов); при ответе на каждый из вопросов респондент мог охарактеризовать свои предпочтения на основе использования пары утверждений (в каждом из 36 случаев). Утверждения 1 и 2 каждой пары являются взаимно противоположными и характеризуют диаметрально отличающиеся друг от друга варианты подхода к реализации конкретного действия, осуществляемого руководителем в процессе принятия решения. Респонденту было предложено использовать 5-балльную шкалу, приведенную в таблице 3.

 

Таблица 3 – Шкала для качественной и количественной оценки степени использования подхода к реализации описанного в рассматриваемом вопросе действия[3]

 

Оценка в 1 балл означает предпочтение в максимальной степени вписанного в крайний левый столбец варианта подхода (утверждение 1). Возрастание балльной оценки характеризует ослабление предпочтений в отношении описываемого утверждением 1 варианта подхода и постепенное смещение предпочтения к варианту, вписанному в крайний правый столбец (утверждение 2). Оценка в 5 баллов означает максимальную приверженность варианту подхода к реализации рассматриваемого действия, описываемого утверждением 2.

В опросе приняли участие 46 респондентов (24 мужчины и 22 женщины в возрасте от 27 до 45 лет со стажем работы на руководящих должностях от 1 года до лет) – руководители отделов продаж и маркетинга 23 российских компаний-производителей потребительских товаров: крупных - с численностью более 100 человек персонала (26,09% от общего числа изученных компаний), средних – с численностью сотрудников от 30 до 100 человек включительно (39,13% компаний от общего числа), малых – с количеством персонала до 30 человек (34,8% от общего числа изученных компаний).

Все респонденты были привлечены на основе личных контактов автора. Результаты анкетного опроса обрабатывались с использованием инструментальных средств MS Excel.

 

Результаты исследования

В таблице 4 представлены результаты обработки данных опроса респондентов, характеризующие используемые ими подходы в процессе реализации этапа принятия решения «Получение и обработка информации».  

Таблица 4 – Оценки подходов руководителей подразделений изученных компаний к сбору и обработке информации, используемой при принятии решений (в % к общему числу респондентов)

 

 

Утверждения 1 в таблице характеризуют подход к получению и обработке информации как «конкретный», Утверждения 2 – как «абстрактный».

Анализ полученных результатов показал, что в своем большинстве руководители отделов продаж и маркетинга в процессе принятия решения конкретной проблемы при сборе и обработке необходимой им для этого информации предпочитают применять:

·при работе с информацией в процессе оценки изучаемой ими проблемы – «абстрактный» подход, предполагающий изучение максимально большого объема информации из различных источников и оценку изучаемой проблемы с точки зрения перспектив ее развития и взаимосвязи с другими проблемами,

·при выборе видов информации об изучаемой проблеме, предпочитаемом виде представления информации для использования, при первичном ее рассмотрении и дальнейшем анализе – «конкретный» подход, обеспечивающий использование точной, детализированной информации, представленной в детализированном виде для анализа содержания полученной информации и  последовательного изучения всех компонентов рассматриваемой проблемы,

·при оценке значимости полученной об изучаемой проблеме информации чаще всего – «конкретный подход», предполагающий использование точных показателей значимости полученной информации, реже – «абстрактный», использующий приблизительные оценки значимости получаемой информации,

·умеренно при выборе основных аспектов изучаемой проблемы, требующих внимания, в зависимости от ее особенностей подходы: «конкретный», позволяющий обращать внимание на конкретные аспекты изучаемой проблемы, и «абстрактный», концентрирующийся в целом на всей проблеме,

·при изучении проблемы – в большей степени «абстрактный» подход для оценки основных элементов всей проблемы в целом, и умеренно «конкретный» – для детального изучения наиболее важных аспектов проблемы.

Результаты обработки оценок респондентами доминирования различных подходов, применяемых руководителями на этапе принятия решения «Разработка альтернативных вариантов решения», приведены в таблице 5. Утверждения 1 в таблице характеризуют подход к разработке альтернативных вариантов принимаемого решения как «адаптивный», Утверждения 2 – как «конструктивный».

Анализ полученных данных таблицы 5 демонстрирует, что большинство руководителей отделов продаж и маркетинга изученных компаний в процессе разработки альтернативных решений предпочитают:

·при формулировании идей решения изучаемой проблемы и  выработке готовых альтернативных вариантов ее решения умеренно применять в равной степени и «адаптивный», и «конструктивный» подходы, которые позволяют, соответственно, формулировать новые идеи на основе адаптации уже используемых или на основе совершенно новых, ранее не использовавшихся идей, формулировать новые альтернативы на основе трансформации уже используемых альтернатив или предлагать ранее не использовавшиеся альтернативы,

·при поиске и анализе вариантов решения рассматриваемой проблемы  умеренно использовать оба подхода: «адаптивный», допускающий использование при сравнении ранее апробированных подходов, улучшение анализируемых решений на основе детального анализа компонентов рассматриваемых альтернатив посредством минимальных изменений, и «конструктивный», предполагающий нахождение вариантов решения рассматриваемой проблемы на основе интуиции, улучшение анализируемых решений на основе перегруппировки компонентов альтернативных решений с очень существенными изменениями,

·при «конструировании» решения и выработке итоговых альтернативных решений рассматриваемой проблемы использовать чаще «конструктивный» подход, предполагающий использование ранее разработанных инструкций и привычных вариантов решения, реже «адаптивный», который подразумевает не использование каких-либо инструкций и предложение вариантов решения, выходящих за рамки привычных представлений,

 

Таблица 5 – Оценки подходов руководителей подразделений изученных компаний к разработке альтернативных решений (в % к общему числу респондентов)

·при генерации альтернативных решений рассматриваемой проблемы, а также на этапе обработки альтернатив в процессе формулировании решения рассматриваемой проблемы – часто применять «адаптивный» подход, предполагающий использование ранее известной, апробированной последовательности генерации решений и метода сравнения альтернатив между собой в процессе формулирования окончательного решения проблемы, реже - «конструктивный» подход, при котором применять ранее не использовавшуюся последовательность генерации альтернатив и осуществлять формулирование окончательного решения рассматриваемой проблемы путем комбинирования при сравнении  альтернатив, существенно отличающихся друг от друга.

Таблица 6 содержит результаты обработки данных опроса респондентов, характеризующие используемые ими подходы в процессе реализации этапа принятия решения «Оценка альтернативных вариантов решения». Утверждения 1 в таблице характеризуют подход к оценке альтернативных вариантов принимаемого решения как «осторожный», Утверждения 2 – как «радикальный».

Анализ данных таблицы 6 показал, что большинство руководителей отделов продаж и маркетинга в изученных компаниях в процессе оценки альтернативных вариантов принимаемого решения предпочитают:

·при оценке альтернативных решений рассматриваемой проблемы и при внезапно возникших возможностях получения дохода применять «радикальный» подход, который предполагает в процессе оценивания альтернатив исходить из того, что большая потенциальная выгода может компенсировать возможные потери, а внезапно возникающие возможности получения дохода надо активно использовать,

·при необходимости принимать в процессе управления компромиссные или рискованные решения редко использовать «осторожный» подход, при котором компромиссные решения используются в минимальной степени, а избегание риска приближает к успеху, часто – «радикальный» подход, позволяющий идти на большие компромиссы и придерживаться противоположного взгляда («умение рисковать приближает к успеху»),

·при оценке возможных потерь, возникающих при управлении, часто применять «осторожный» подход, предполагающий чрезвычайную озабоченность столкновением с возможными потерями, редко «радикальный» подход, при котором эта озабоченность незначительна,

·при оценивании целесообразности использования нетрадиционных вариантов альтернативных решений рассматриваемой проблемы, неопределенности, которая возникает при реализации определенных вариантов альтернативных решений, опасности потерь, связанных с неопределенностью результатов реализации тех или иных альтернативных решений, а также при внезапно возникающих возможностях в развитии бизнеса, результаты использования которых трудно оценить, применять в зависимости от конкретной ситуации оба подхода:

а)    «осторожный» подход, подразумевающий при анализе:

- концентрацию внимания лица, принимающего решение, на возможности потерь, связанных с неопределенностью результатов реализации решений рассматриваемой проблемы и возможность отказа от реализации альтернативных решений, связанных с наличием неопределенности;

-уменьшение вероятности столкновения с потерями за счет минимизации использования внезапно возникающих возможностей;

- необходимость исходить из того, что нетрадиционные решения могут не компенсировать возможные потери,

б)    «радикальный» подход, при котором возможно:

-исходить из того, что нетрадиционные решения могут компенсировать возможные потери, поэтому можно использовать альтернативные решения, связанные с наличием неопределенности;

 

Таблица 6 – Оценки подходов руководителей подразделений изученных компаний к оценке альтернативных вариантов принимаемого решения  (в % к общему числу респондентов)

 

   

-увеличение вероятности получения дополнительных доходов за счет использования большого числа внезапно возникающих возможностей;

-умеренное внимание учету возможностей потерь, связанных с неопределенностью результатов реализации решений рассматриваемой проблемы.

В таблице 7 представлены результаты обработки данных опроса респондентов, характеризующие используемые ими подходы в процессе реализации этапа принятия решения «Завершение процесса принятия решения/выбор наиболее привлекательной альтернативы». Утверждения 1 в таблице характеризуют подход к выбору окончательного решения из альтернативных вариантов как «стандартизированный», Утверждения 2 – как «гибкий». Анализ данных таблицы 7 демонстрирует, что руководители отделов продажи и маркетинга изученных компаний в своем большинстве на этапе принятия окончательного решения предпочитают:

· использовать «стандартизированный» подход, предусматривающий соблюдение ранее разработанной процедуры принятия решений, своевременное выполнение принятых на себя обязательств/своих решений, четкое исполнение решений/задач в запланированные сроки, достаточно реалистичное оценивание соответствия объема предстоящей работы промежутку времени, отведенному на ее завершение,

·чаще применять «стандартизированный» подход, который позволяет быстрее многих выбирать оптимальные альтернативы, выполнять все, что запланировано, достаточно реалистично ощущать приближение срока завершения работы, реже, в зависимости от особенностей решаемой проблемы, «гибкий» подход, предполагающий более медленный выбор оптимальных альтернатив, в некоторых случаях внесение изменений в ранее разработанные планы, недостаточно реалистичное ощущение приближения срока завершения работы,

 

Таблица 7 –  Оценки подходов руководителей подразделений изученных компаний к окончательному выбору принимаемого решения из альтернативных вариантов решения  (в % к общему числу респондентов)

   

·умеренно использовать «стандартизированный» и «гибкий» подходы, в зависимости от сложившихся в процессе окончательного выбора решения условий, которые, соответственно, позволяют достаточно однозначно или, изменяя свои прежние решения, выбирать альтернативы, достаточно быстро или не очень быстро принимать решение.

Обобщенные результаты оценок подходов руководителей подразделений изученных компаний на разных этапах принятия решения представлены в таблице 8.

 

Таблица 8 – Относительные оценки применяемых руководителями отделов продаж и маркетинга изученных компаний подходов на разных этапах принятия решения

 

Анализ относительных оценок частоты применения руководителями отделов продажи и маркетинга изученных компаний на четырех этапах принятия решения охарактеризованных в таблице 2 подходов показал следующее:

1.На этапе «Получение и обработка информации» руководители подразделений предпочитают чаще использовать «конкретный» подход (оценка «очень часто»/ «часто» подхода «конкретный», равная 3,913, выше аналогичной оценки подхода «абстрактный» (3,065)), для которого важным является содержание информации, углубленное изучение деталей рассматриваемой проблемы, обработка информации осуществляется на основе использования точных, специфичных и детализированных оценок в рамках рассматриваемой задачи; оценка информации с учётом расширенной перспективы и обработка ее на основе общих, агрегированных и приблизительных оценок (подход «абстрактный») применяется очень редко. Этот вывод совпадает с результатами проведенных нами предыдущих анкетных опросов с привлечением руководителей отделов продаж и маркетинга, которые продемонстрировали, что руководители в процессе получения необходимой ими информации озабочены сбором релевантных данных, касающихся непосредственно решаемой задачи. Источниками собираемой ими информации являются: информация, имеющаяся у руководителя на момент принятия решения, оперативно полученная от коллег и контрагентов информация, а также данные из информационной базы организации, доступные руководителю.

2.На этапе «Разработка альтернативных вариантов решения» «очень часто» и «часто» руководители используют «адаптивный подход»; данный подход получил 3,348 баллов, при этом предпочтение респондентами «конструктивного» подхода (предполагающего использование при разработке альтернатив уже известных решений или модификацию и улучшение ранее существующих идей) характеризуется оценкой в 2,894 балла. Ранее проведенные нами анкетные опросы руководителей отделов продаж и маркетинга выявили, что только не более 39,13% руководителей отделов маркетинга от общего числа опрошенных и не более 43,48% руководителей отделов продаж от общего числа анкетируемых при принятии решения рассматривают более одной альтернативы. То есть, руководители функциональных подразделений чаще всего рассматривают один самый перспективный (по их мнению) вариант решения, который они могут адаптировать к условиям задачи.

3.На этапе «Оценка альтернативных вариантов решения» чаще всего руководители используют «радикальный подход» (оценка 4,022 значительно превышает значение оценки подхода «осторожный», которая равна 2,478). Данный подход предполагает формирующуюся в условиях неопределенности  позитивную оценку альтернативных решений, не включающую в себя планирование расходов с целью защиты от потенциальных потерь. Также могут быть позитивно оценены альтернативы, требующие больших расходов, или же рискованные и сложные для реализации, если с ними связаны более высокие потенциальные результаты. Выбор менее рискованных и сложных для реализации альтернатив, отказ от действий в условиях неопределенности  и возможных потерь используются редко.

Проведенный ранее анкетный опрос руководителей отделов продаж и маркетинга показал, что при принятии решения руководители отделов маркетинга ориентируются, в основном, на достижение определенного качественного результата (в соответствии с собственным видением ситуации); они также могут стремиться быстро разрешить возникшую проблему. Руководители отделов продаж чаще всего ориентируются на достижение зафиксированного в числовом выражении сформулированного руководителем высшего уровня результата, который необходимо получить после реализации принятого решения. Необходимость достижения поставленной цели вынуждает руководителей подразделений в процессе оценки альтернатив (даже если рассматривается всего одно решение) использовать «радикальный» подход, связанный с принятием решения в условиях неопределенности, что предположительно свидетельствует о недостаточно качественном предварительном  анализе условий и требований решаемой задачи.

4.На заключительном этапе принятия решения «Завершение процесса принятия решения/выбор наиболее привлекательной альтернативы» преимущественно руководителями применяется «стандартизированный» подход (оценка 6,022 значительно больше соответствующей оценки частоты использования «гибкого» подхода, которая равна 1,304). Для данного подхода характерно (при формулировании окончательного решения) рациональное использование процедуры в соответствии с разработанными и регламентированными по времени этапами завершения принятия решения, без затягивания и каких-либо существенных изменений в дальнейшем. Изменения, несоблюдение регламента, задержки и откладывание решения, свойственные «гибкому» подходу, применяются очень редко.

В то же время проведенный нами ранее опрос руководителей отделов продаж и маркетинга выявил, что на практике руководители изученных подразделений при принятии решения редко придерживаются установленных в их организациях правил. Сравнение результатов, полученных в данном и в предшествующем исследовании, демонстрирует их определенное несоответствие, которое может быть обусловлено существованием в большинстве организаций жестких требований к срокам принятия решений по возникшей проблеме и параллельным отсутствием подробно разработанных регламентов по отдельным этапам процесса принятия решения. Ранее нами было обнаружено, что главной целью принятия решения рассматриваемой задачи у руководителей отделов маркетинга является достижение определенного качественного результата в соответствии с собственным видением ситуации или достижение результата, сформулированного руководителем высшего уровня. В то же время у руководителей отделов продаж основная цель - достижение зафиксированного в числовом выражении сформулированного руководителем высшего уровня результата, который необходимо получить после реализации принятого решения. При этом руководители отделов изучаемых подразделений (руководители отделов маркетинга в меньшей степени, а руководители отделов продаж в большей), предоставляя самостоятельность в вопросах принятии решений своим сотрудникам, принимают ограниченное участие в процессе принятия решений. Предположительно, именно требования в компаниях к срокам принятия решения конкретной задачи воспринимается руководителями изученных подразделений как основное проявление «стандартизированного» подхода.

 

Библиографический список

1.Бова (Кузнецова) И.С. Изучение влияния менеджмента на функциональную организацию современных моделей лидерского управления в коммерческих компаниях. Финансовые исследования. - 2017. - №1(54). - с. 114-122.

2.Бова (Кузнецова) И.С. Функциональное наполнение моделей лидерского управления отделом маркетинга в современных российских коммерческих компаниях. Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. - №5(99). – с. 44.

3. Halpern, D. F. (1996). Thought and knowledge: An introduction to critical thinking. (3rd ed). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Morçöl, G. (2007). Handbook of decision making Volume 123 of Public administration and public policy. Boca Ratan: CRC Press.

4. Malakooti B. Decision making process: typology, intelligence, and optimization. J Intell Manuf (2012) 23:733–746.

5. Mintz, A., & Geva, N. (1997).The poliheuristic theory of foreign policy decision making. In: Geva, N., & Mintz, A. (eds.). Decision Making on War and Peace: The Cognitive-Rational Debate. Nehemia. Boulder, CO: Lynne Rienner Publishers, Mintz, A., Geva, N., Redd, S. B., & Carnes, A. (1997). The effect of dynamic and static choice sets on political decision making: An analysis using the decision board platform. American Political Science Review, 91(3), 553-566.

6.Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2007). Organisational Behaviour.(12th ed). New Jersey: Pearson Prentice Hall.

7.Sandal, N., Zhang, E., James, C. C., & Patrick, J. (2006). Poliheuristic Theory in Comparative Perspective: Theory and Evidence for Turkey and China. Annual meeting of the international studies association. San Diego.

8. Sniderman, P. M., Brody, R. A., & Tetlock, P. E. (1991). The role of heuristic in political reasoning: A theory sketch. In: P.M. Sniderman, R. A. Brody, P. E. Tetlock (Eds.), Reasoning and Choice: Exploration in Political Psychology (pp. 164-178). Cambridge UK: Cambridge University Press.

 


 

[1] Составлено автором

[2] Составлено автором

[3] Составлено автором

 

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516