Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Разработка механизма стратегического управления интеграционными процессами в нефтегазовой отрасли

Отраслевая экономика | (110) УЭкС, 4/2018 Прочитано: 138 раз
(2 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Тасмуханова Альфия Ерсаиновна, Бирюкова Вера Витальевна, Ситдикова Саида Рамилевна
  • Дата публикации:
    12.04.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

Разработка механизма стратегического управления интеграционными процессами в нефтегазовой отрасли

Development of a mechanism for strategic management of integration processes in the oil and gas industry

Тасмуханова Альфия Ерсаиновна

Tasmukhanova Alfiya E.

Кандидат экономических наук, доцент, заместитель директора,

ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

E-mail:  aetasm@mail.ru

Бирюкова Вера Витальевна

Birukova Vera V.

Кандидат экономических наук, доцент

ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

E-mail: v.v.birukova@mail.ru

Ситдикова Саида Рамилевна

Sitdikova Saida R.

Магистрант кафедры экономики и управления на предприятии нефтяной

и газовой промышленности

ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет»

E-mail:  saidasit@gmail.com

Аннотация

В статье представлено описание этапов разработанного алгоритма стратегического управления интеграционными процессами нефтегазовой компании, учитывающего специфику отрасли. Особый акцент сделан на методике выбора потенциального партнера интеграции нефтегазовой компании, основанной на использовании ключевых показателей эффективности для оценки перспективности включения конкретного предприятия в интеграционное образование.

Abstract

The article considers the stages of the algorithm for strategic management of integration processes of an oil and gas company that takes into account the specifics of the industry. Particular emphasis is placed on the methodology for selecting a potential partner for the integration of an oil and gas company based on the use of key performance indicators to evaluate the prospects of including an enterprise in the integration formation.

Ключевые слова

Интеграция, интеграционное объединение, стратегический план, стратегическое видение, стратегическая цель, нефтегазовая компания, балльная оценка, ключевые показатели эффективности, коэффициент значимости, интегрированный показатель оценки

Key words

Integration, integration association, strategic plan, strategic vision, strategic goal, oil and gas company, scorecard, key performance indicators, coefficient of significance, integrated valuation indicator

Введение

Реализация интеграционных процессов нефтегазовой компании считается эффективной, если результат от внедрения интеграции выше произведенных усилий и затрат на её реализацию. Несмотря на популярность проведения различных стратегических преобразований, в том числе реструктуризации, в современное время, решение о начале интеграционного процесса не рождается на пустом месте. Анализ теории и практики вопросов интеграции в России и за рубежом показал, что единого научно-методического подхода к стратегическому управлению интеграционными процессами нефтегазовых компаний, учитывающего специфику отрасли, не существует, как не существует и единого механизма оценки их экономической эффективности.

Основная часть

На основе [2, 9] авторами был разработан алгоритм стратегического управления интеграционными процессами нефтегазовой компании, включающий в себя 11 этапов (рисунок 1), которые в наглядной форме отражают все особенности стратегического управления данным процессом.

На первом этапе анализируется внутренняя и внешняя среда нефтегазовой компании, рассматривающей варианты различных стратегических преобразований.

Руководство нефтегазовой компании, рассматривающее вопрос об интеграции, должно понимать, что такое решение не только может сильно изменить основу производственно-хозяйственной деятельности организации, но и то, что принимаемые к реализации изменения могут стать необратимыми. Таким образом, решение о начале интеграционных процессов должно являться объективной необходимостью и обуславливаться реальными задачами компании [1].

Это и объясняет необходимость уточнения стратегического видения и целей нефтегазовой компании на втором этапе для установления консенсуса интересов различных групп людей, оказывающих влияние на миссию, содержание и направленность деятельности организации. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде стратегического видения и стратегических целей.

Изучив официальные опубликованные материалы, годовые отчеты ведущих нефтегазовых компаний, можно сделать вывод, что они ставят своими стратегическими целями целый спектр различных проблем в зависимости от сегмента деятельности: поддержание добычи и максимальное раскрытие потенциала действующих месторождений; увеличение пропускной способности экспортных нефтепроводных систем; повышение доли рынка розничной реализации нефтепродуктов и т. д. [6].

 

tas1

tas2

Рисунок 1 – Алгоритм стратегического управления интеграционными процессами нефтегазовой компании

После того как определены стратегическое видение и цели, для компании, ведущей производственно-коммерческую деятельность на нефтегазовом рынке и начинающей рассматривать возможность создания интеграционного образования с другой компанией или компаниями, наступает третий этап разработки и выбора стратегии. Здесь принимается решение по поводу того, какими средствами, в каких условиях компания будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии считается центральным элементом стратегического менеджмента.

Истощаемые запасы углеводородного сырья, новые сегменты в структуре мирового рынка, инновационные технологии, взаимоотношения с клиентами и квалифицированный персонал – это далеко не весь перечень предметов конкурентной борьбы предприятий нефтяной и газовой промышленности. Организация-конкурент, ведущая ожесточенную борьбу в одном регионе или этапе производственно-сбытовой цепочки, при этом может стать партнером в другом секторе или этапе.

В конечном счете, в условиях жесткой конкуренции успех определяется выверенным стратегическим видением и соответствующими управленческими решениями и методами воплощения этих решений в жизнь со стороны руководителей предприятий нефтяной и газовой промышленности. Компании постоянно находятся в поиске новые форм и методов соперничества.

Для того чтобы понять, что на данном этапе существования организации именно интеграция является самым эффективным, наиболее быстрым и доступным, наименее рискованным способом достижения её стратегических целей, нефтегазовой компании необходимо определить цели интеграции и соотнести вариант интеграционного объединения со стратегическим видением (4 этап).

В рамках предварительного анализа стратегии нефтегазовой компании, подразумевающей путь развития с созданием нового интеграционного образования или с присоединением к уже существующему интеграционному объединению, необходима оценка потенциала интеграционного образования с учетом конкретных имеющихся ресурсов и возможностей, которые можно получить в результате реализации интеграционного процесса. При этом нужно рассматривать альтернативные варианты потенциальной интеграции (5 этап), отличающиеся друг от друга организационно-правовой формой, экономическим содержанием и т.п. Предпочтения компании могут определяться желаемой степенью сближения с партнерами, конъюнктурой и ситуацией на рынке. Несомненно, решающую роль в данном случае играют установленные ранее стратегические видение, цели и задачи организации.

Важным шагом при разработке стратегии интеграции является выбор партнера. При оценке потенциального партнера интеграции многие нефтегазовые компании уделяют внимание таким результатам его финансово-экономической деятельности, как рыночная стоимость и деловая активность, упуская из поля зрения данные по производству. Автором предлагается оценивать ключевые показатели эффективности (КПЭ) деятельности потенциального партнера в зависимости от сегмента (сферы) бизнеса [4].

Оценивая эффективность работы потенциального партнера с помощью КПЭ, можно проследить, как данное предприятие функционирует по сравнению с другим потенциальным партнером и представляет ли интерес для интеграции с нефтегазовой компанией. Состав и число КПЭ может варьироваться в зависимости от специфики деятельности предприятия нефтегазовой отрасли [7, 10].

Анализ количественных показателей на основе разработанной балльной оценки по каждому рассматриваемому предприятию является необходимым этапом для первичного отсева организаций при рассмотрении их в качестве потенциальных партнеров интеграции. Суть данной балльной оценки заключается в установлении интервалов значений КПЭ, в соответствии с которыми им присваивается определенный балл. Предприятие, имеющие в рамках сферы своей деятельности больше половины показателей с оценкой 4-5 баллов, проходит первичный отбор, 2-3 балла – остается на индивидуальное рассмотрение управляющего органа нефтегазовой компании, 0-1 балл – отсеивается.

Пример такой балльной оценки для предприятий в сфере нефтегазодобычи представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Балльная оценки КПЭ для отбора потенциальных партнеров интеграции в сфере разведки и добычи


Показатель

Коэффи-циент значимости показателя для стратегии интеграции

Балл

5

4

3

2

1

0

Прирост числа месторождений, шт.

0,07

Более 5

4-5

3

2

1

0

Средняя глубина скважин, м.

0,06

Более 4500

4001-4500

3501-4000

3001-3500

2500-3000

Менее 2500

Количество действующих скважин в процентах от эксплуатационного фонда, %

0,07

Более 90

80-90

70-79

60-69

50-59

Менее 50

Среднегодовое изменение коэффициента эксплуатации скважин, %

0,05

Более 4

4

3

2

1

0

Дебит скважин по нефти, т/сут.

0,08

Более 8

6,1-8

4,1-6

2,1-4

1-2

Менее 1

Годовой объем добычи нефти и газоконденсата, млн. т

0,07

Более 15

10,1-15

6,1-10

4,1-6

3,1-4

Менее 3

Годовой объем добычи газа, млрд. м3

0,07

Более 6

5,1-6

4,1-5

3,1-4

1-3

Менее 1

Годовой уровень товарной продукции, руб.

0,05

Более 4

3,1-4

2,6-3

2,1-2,5

1-2

Менее 1

Запасы жидких углеводородов категории А, B, C1 (доказанные) на конец года, млн. т

0,06

Более 150

100-150

88-100

75-87

60-74

Менее 60

Экспорт продукции в процентах от добычи, %

0,05

Более 60

41-60

31-40

21-30

10-20

Менее 10

Дивиденд на акцию, руб.

0,04

Более 400

300,1-400

200,1-300

150,1-200

50,1-150

Менее 50

Удельные затраты на 1 тонну добываемой нефти (без НДПИ), руб./т.

0,06

Более 4000

3001-4000

2201-3000

1500-2200

700-1500

Менее 700

Удельные затраты на 1000 м3 добываемого попутного газа, руб./1000 м3

0,06

Более 1500

1001-1500

851-1000

701-850

500-700

Менее 500

Дальнейший выбор будет осуществляться на основе анализа значимости (рейтинга) данных показателей исходя их стратегического видения и целей самой нефтегазовой компании. КПЭ могут отличаться у различных нефтегазовых компаний в зависимости от того, какие стратегические приоритеты ставит организация. При этом рейтинг каждого показателя устанавливается самой нефтегазовой компанией.

Чем большее значение имеет показатель для достижения стратегических целей нефтегазовой компании, тем больший присваивается вес (коэффициент значимости). Тем КПЭ, в которых нефтегазовая компания испытывает наибольшую потребность и которыми в наибольшей степени располагает предприятие-партнер, присваиваются наивысшие веса. Представленные в таблице 1 коэффициенты значимости были выделены автором и рекомендуются для использования на основе анализа показателей, представленных в корпоративных стратегиях ведущих нефтегазодобывающих предприятий в России и за рубежом [3].

Сумма произведений рейтинговых значений каждого i-го показателя КПЭ (КПЭi) и его коэффициента значимости (ККПЭi) показывает интегрированный показатель оценки (ИПО) потенциального партнера интеграции нефтегазовой компании в целом:

tas5. (1)

Чем больше интегрированный показатель оценки предприятия, тем более привлекательным потенциальным партнером интеграции он считается для нефтегазовой компании.

Таким образом, последовательность оценки и выбора потенциального партнера нефтегазовой компании для формирования интеграционного объединения можно изобразить в виде следующей схемы (рисунок 2).

tas4

Рисунок 2 – Этапы оценки и выбора потенциального партнера нефтегазовой компании для формирования интеграционного объединения

Если руководствоваться данной последовательностью, выбор потенциального партнера становится математически обоснованным, и позволяет сопоставлять предприятия, занятые в одинаковой сфере деятельности нефтегазовой отрасли, либо совмещающие сразу несколько бизнес-сегментов. Появляется возможность сравнить и проанализировать эффективность потенциальных партнеров между собой, даже при совпадении ряда показателей.

В связи с тем, что оценка проводится с точки зрения выгодности деятельности этих предприятий и с позиции их вклада в нефтегазовую компании в результате интеграционного объединения, становится возможным оценить степень значимости предприятия для нефтегазовой компании и принять окончательное решение.

На шестом этапе в расчет принимаются результаты анализа различных показателей деятельности всех организаций, чье вхождение в потенциальное интеграционное образование внесет свой вклад в синергитический эффект от совместной деятельности.

На этапе выбора партнеров необходимо четко определить, что нефтегазовая компания хотела бы получить и что ей придется отдать взамен другой организации в результате интеграции. При выборе партнеров необходимо соизмерять эти две стороны взаимного обмена. Теоретически вклады партнеров должны быть равны, т.к. иначе создание интеграционного образования может стать невыгодным для одной из сторон [9].

Как только нефтегазовая компания сделала выбор в отношении своих партнеров по интеграции, необходимо приступать к совместному осуществлению интеграционного процесса (7 этап):

1) определить вклад каждого партнера в интеграционное образование;

2) признать обязательства друг перед другом;

3) установить, в чем каждый из них будет вынужден пойти на уступки;

4) определить рациональные рамки обмена информацией о клиентской базе, объемах сделок, производственных технологиях, ценообразовании, финансовых потоках, научно - исследовательских разработках;

5) гарантировать полную прозрачность собственных действий в пределах. интеграционного объединения;

6) всесторонне согласовать особенности функционирования будущего интеграционного образования

Таким образом, все стороны должны постепенно перейти к рассмотрению долгосрочного соглашения об интеграции, прописывающего все права и обязанности сторон (8 этап). Далее утверждается стратегический план интеграции, аспекты которого впоследствии детализируются в операционном плане. Согласованная и созданная усилиями всех партнеров структура управления будет играть доминирующую роль в существовании интеграционного образования после его создания.

На девятом этапе переходят непосредственно к реализации интеграционного процесса по принятому плану.

В процессе интеграции нужно осуществлять постоянный мониторинг и контроль, и в случае необходимости принимать своевременные корректирующие меры (10 этап) [8].

В случае, если имеющиеся отклонения результатов интеграционных процессов от плана стратегии нефтегазовой компании допустимы, можно считать, что принятая стратегия развития была целесообразна и доказала свою эффективность. В обратном случае необходимо выявить параметры, требующие корректировки. Это могут быть незначительные вмешательства непосредственно в сам процесс реализации стратегии, либо кардинальные изменения в стратегические цели и видение нефтегазовой компании.

Заключение

Главной особенностью стратегического управления интеграционными процессами является вовлеченность в него сразу нескольких контрагентов и большего количества заинтересованных лиц. Представленный в данной главе алгоритм стратегического управления интеграционными процессами нефтегазовой компании, является пошаговой инструкцией по реализации стратегического менеджмента интеграционным процессом предприятия нефтегазовой компании, что позволит значительно облегчить процесс стратегического менеджмента в компании в целом.

Кроме того, предлагаемая методика оценки и выбора потенциального партнера интеграции по ключевым показателям эффективности способствует более целесообразному внедрению интеграционной стратегии и будущему устойчивому функционированию создаваемого интеграционного образования.

Предлагаемый механизм стратегического управления интеграционными процессами является инструментом, с помощью которого нефтегазовая компания может правильно оценить будущие результаты интеграционного роста, подобрать себе самых перспективных партнеров и решить, действительно ли стратегия интеграции соответствует ее стратегическому видению и стратегическим целям

Библиографический список

1. Бирюкова В.В. Проактивный механизм управления изменениями в нефтяной компании // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2015. №4 (126). С. 49-53.

2. Бубликова, Е.И. Развитие многоуровневого механизма управления интегрированными нефтегазовыми компаниями: диссертация кандидата экономических наук. Южный Федеральный университет, Ростов–на–Дону, 2016;

3. Ильяс А.А., Тасмуханова А.Е Обзор существующих подходов к оценке корпоративных стратегий нефтегазовых компаний // Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции «Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения. – Екатеринбург, 2015. – С. 106-111;

4. Каплан, Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с.

5. Котовщикова Е.О., Бирюкова В.В. Инновации – основа роста конкурентоспособности российских ВИНК // В сборнике: Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика / Материалы IV Международной научно-практической конференции. 2016. – С. 128-132.

6. Мусина Д.Р., Тасмуханова А.Е. Обзор мирового рынка углеводородов. Сектор downstream // Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело». - 2016. - №6. - С.226 -247.;

7. Тасмуханова А.Е., Мазитова А.Р. Формирование методологии комплексной оценки эффективности реструктуризации нефтегазовых компаний // Сборник материалов III международной научной конференции «Проблемы и перспективы экономики и управления» – Санкт-Петербург, 2014. – С. 216-221;

8. Тасмуханова А.Е., Кулембетова А.Р., Мусина Д.Р. Стратегический контроллинг с применением системы сбалансированных показателей в нефтяных компаниях // Интернет-журнал «Науковедение». - 2016. - Т.8, №4. - С. 1-15

9. Трифонова Е.Ю., Тумаков Н.С. Концептуальные основы стратегического управления интеграционными процессами предприятий // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012, № 2 (2), с. 265-270

10. Хомич В.Н., Антончев А.С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки // Вестник ТГУ. – 2007. – № 300. – С.80-81.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516