Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Самообучающаяся организация: особенности формирования компетенций руководства, обучение и развитие персонала

Отраслевая экономика | (110) УЭкС, 4/2018 Прочитано: 130 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Васильева Светлана Ивановна
  • Дата публикации:
    11.04.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ЧОУ ВО «Волгоградский институт бизнеса»

Самообучающаяся организация: особенности формирования компетенций руководства, обучение и развитие персонала

Learning organization: features of formation of competences of leadership, training and development of staff

Васильева Светлана Ивановна

Vasileva Svetlana Ivanovna

канд. социол. наук,

проректор по учебной работе и управлению качеством,

доцент кафедры экономики и управления

ЧОУ ВО «Волгоградский институт бизнеса»

e-mail:  kuchmieva@mail.ru

Аннотация.В статье рассмотрены методы и формы обучения и развития персонала. Особое внимание уделено навыкам руководителя самообучающейся организации, связанным с формированием разделяемого видения, выявлением и ревизией ментальных моделей и культивированием системного мышления. Оригинальными представляются выявленные автором компетенции руководителя для построения легко адаптирующейся организации.

Abstract. The article considers approaches and methods of personnel training and development. Particular attention is paid to the skills of the head of a self-learning organization associated with the formation of shared vision, identification and revision of mental models and cultivation of systemic thinking. Original are identified by the author of the competence of the head to build an easily adaptable organization.

Ключевые слова: самообучающаяся организация, управление персоналом, обучение персонала, компетенции руководства, ментальные модели, системное мышление, Worldskills.

Keywords: self-learning organization, personnel management, personnel training, leadership competencies, mental models, systems thinking, Worldskills.

Под обучением следует понимать приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Прогрессивные компании не жалеют средств на обучение персонала. В современном мире технологии совершенствуются с невероятной скоростью, что требует от людей принципиально иных навыков. Не случайно одним из важнейших трендов современного образования является «образование через всю жизнь».

Портрет типичного современного руководителя: 2 высших образования, переподготовка по Президентской программе подготовки управленческих кадров и/или обучение на МВА, обучение в магистратуре и/или аспирантуре, обязательно – самообразование, участие в тренингах и пр. Предприятиям нужны сотрудники-универсалы, например: «юрист со знанием 1С УПП, знанием иностранного языка, умеющий работать с проектами» или «преподаватель с базовым экономическим образованием, имеющий ученую степень и звание, владеющий английским, работающий со специализированными банковскими программными продуктами».

Потребность в обучении может возникнуть на этапе введения в должность, так как бизнес-процессы каждой организаций столь уникальны, даже опытные сотрудники нуждаются в обучении, тем более молодые специалисты. Потребность в обучении может выявить процедура аттестации, горизонтальная и вертикальная карьера специалиста.

Таким образом, потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью:

- обучения новых работников;

- адаптации к изменениям производства;

- повышения производительности труда и качества продукции;

- улучшения качества принимаемых решений;

- повышения удовлетворенности работников, снижения текучести кадров.

Разумеется, потребность в обучении может возникнуть и внезапно, однако более эффективно можно организовать эту работу, когда потребность в обучении планируется заранее.

Потребность в обучении персонала может быть изучена в 3-х аспектах:

- организации в целом;

- конкретного рабочего места;

- работника.

Для определения потребности в обучении со стороны организации в целом осуществляется анализ показателей работы организации: объем производства, качество продукции, объем продаж, брак. Анализируется динамика их изменения по сравнению с прошлым периодом, другими компаниями или установленными стандартами (нормативами).

  Для выявления потребности в обучении на конкретном рабочем месте анализируются должностные обязанности и требования к работнику. Изменение их ведет к необходимости дополнительного обучения. Потребность в обучении для каждого работника определяется на основе результатов оценки его работы и личностных качеств.   К выявлению потребности в обучении полезно привлекать самих работников, экспертов, линейных руководителей.

  Определив контингент обучающихся, появляется возможность определить цели обучения, они могут быть разделены на 5 основных групп:

- совершенствование результатов работы;

- совершенствование форм поведения;

- приобретение новых знаний;

- повышение удовлетворенности работой;

- изменение отношения к компании.

Очень часто на практике термин «обучение» используется как синоним термину «развитие» на самом деле, развитие персонала включает в себя процесс обучения наряду с другими направлениями работы с персоналом. Само по себе обучение не может быть целью компании. Цель: получить знания и использовать их на практике, а применив – улучшить бизнес-процесс, способствовать развитию персонала. Только в этом случае можно сказать, что обучение проведено эффективно. На Рис.1 наглядно представлена система развития персонала.

v1

Рис. 1. Взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом

Обучение может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства.

Наиболее распространенными формами обучения без отрыва от производства являются: инструктаж, наставничество и ротация кадров. Каждая форма обучения имеет свои преимущества и недостатки. Достоинствами обучения без отрыва от производства, в первую очередь, является то, что оно непосредственно привязано к требованиям конкретного рабочего места. Работнику не надо отвлекаться от работы. Тот, кто проводит обучение, как правило, знает содержание работы и особенности предприятия. Однако для успешности обучения должны быть созданы необходимые условия:

1) все стороны, участвующие в обучении должны быть заинтересованы в его эффективности, хорошо, если внедрение в производство результатов обучения подкреплено материально;

2) для обучения сотрудников необходимо время, главное, чтобы текущие дела не отвлекали от обучения;

3) наставник должен иметь навыки обучения, часто профессионал сам знает, как делать, а рассказать другим не может;

4) соблюдение последовательности обучения (от простого к сложному).

Обучение с отрывом от производства, как правило, осуществляется в образовательных организациях, возможно на других предприятиях, становится популярным обучение через Worldskills.

В основу обучения в современных образовательных организациях положен компетентностный подход, который предполагает, что на каждом последующем уровне обучения специалист получает или овладевает более сложным набором компетенций. Владеть компетенциями – это уметь использовать полученные знания на практике.

Системы профессионального обучения постоянно реформируются. За последние 20 лет принято несколько поколений образовательных стандартов, введены профессиональные стандарты, усложнены системы контроля за качеством предоставляемых населению образовательных услуг (государственная аккредитация, общественная аккредитация, федеральный интернет-экзамен для выпускников бакалавриата, контроль за выполнением лицензионных показателей), конкурс профессионального мастерства Worldskills (международное некоммерческое движение, целью которого является повышение престижа рабочих профессий и развитие навыков мастерства. От традиционных ремесел до многопрофильных профессий в области промышленности и сфере услуг в 75 странах-участницах движения) [1].

Выделяют следующие методы обучения с отрывом от производства: лекции, кейс-стади, ролевая игра, мозговая атака, деловая игра, групповая дискуссия. Для повышения эффективности обучения необходимо использовать как можно больше наглядности и практических примеров.

  Развиваясь, организации и отдельные работники охотно изучают и стараются внедрить в практику опыт управления других стран. Обучение и стажировки за рубежом всегда относилась к престижным видам повышения квалификации в России.

  Специалисты в области УЧР должны постоянно оценивать эффективность использования различных методов обучения.

Далее автором предлагается рассмотреть особенности самообучающейся организацией. Главным признаком самообучающейся ор­ганизации является повышенная способность к адаптации. Значимость этого качества дейст­вительно возрастает с увеличением темпов изменений. Однако повышение способности к адаптации - лишь первый шаг на пути к самообучаю­щейся организации. Импульс к обучению, по своей сути - это стремление развить созидательные спо­собности. Именно поэтому крупные организации уделяют внимание не только адаптивному обучению (т.е. учатся приспосабливаться), но и созидательному (генеративному) обучению (т.е. учатся творить).

Созидательное обучение в отличие от адаптивного предполагает прежде всего наличие способности по-новому взглянуть на окружающий мир, т.е. радикально изменить представ­ления, например, о потребителях или о том, как лучше управлять бизнесом.

Согласно традиционным представлениям, руководители указывают направление, принимают ключевые решения и вдохновляют других работников. Эти представления - следствие глубоко укоренившегося индивидуалистического и несистемного мировоззрения.

Руководство в самообучающейся организации требует выполнения более тонкой и важной работы, роль руководителя в ней существенно отличается от роли харизматического руководителя, принимающего решения. Новый руководитель это организатор, учитель, служитель. Для новых ролей руководителя требуются новые навыки, включая умения сформировать разделяемое видение, подвергнуть критическому анализу домини­рующие ментальные модели и обучить людей системному мышлению. Руко­водители в самообучающихся организациях ответственны за создание атмосферы, поощ­ряющей работников непрерывно развивать свои способности, чтобы самим творить свое бу­дущее, т.е. руководители ответственны за обучение.

Существуют три критически важные категории навыков руководителя, связанные с формированием разделяемого видения, выявлением и ревизией ментальных моделей и культивированием системного мышления.  

Навыки, необходимые руководителю для формирования разделяемого видения,следующие:

1.  Расширение кругозора. Разделяемое видение складывается из индивидуальных видений. Неверно, что люди озабо­чены только собственными эгоистическими интересами. В действительности людей волнуют семейные, организационные, национальные и даже глобальные проблемы, но возможности влиять на решение этих проблем у разных людей существенно различные.

2.  Общение и поиск поддержки. Руководители дoлжны распространять свое видение среди членов организации, не ограничиваясь ролью официальных представителей корпоративного видения.

3.  Непрерывное формирование видения. Формирование разделяемого видения - непрерывный процесс. В каждый момент
должен существовать определенный доминирующий образ будущего, но этот образ должен изменяться со временем.

4.  Сочетание внешнего и внутреннего видения. Многие мобилизующие к действию образы будущего внешние, т.е. ориентированные на достижение чего-либо в отношении внешних сил, например конкурентов. Однако «внешние» цели (такие, как цель одержать победу над конкурентом) после их достижения легко трансформируются в цель удержания завоеванных позиций. Наоборот, после достижения «внутренних» целей (таких как цели создания новых видов продукции или повышения качества товаров и услуг) обычно открываются новые возможности для творчества и инновации. Ви­дение должно включать в себя как внешние, так и внутренние аспекты. Концентрация внимания исключительно на борьбе с конкурентами в конечном счете ослабляет организацию.

5.  Различение позитивного и негативного видения. Многие организации по-настоящему сплачиваются только тогда, когда под угрозой оказывается их выживание. В этом отношении показательно, что большинство общественных движений имеют целью не допустить реализацию нежелательных сценариев будущего. Негативное видение является кос­венным свидетельством слабости организации: люди оказываются способными по-настоящему объединиться лишь перед лицом серьезной угрозы. Кроме того, мобилизующее воздействие негативного видения обычно краткосрочное. Существует два фундаментальных источника энергии для организационных изменении: страх и желание. Страх - источник энергии, заключенный в негативном видении, - способен подвигнуть организацию на ради­кальные изменения в течение непродолжительного времени, тогда как желание может слу­жить постоянным источником энергии для обучения и роста.

Многие блестящие идеи, рождающиеся в организациях, не реализуются на практике. Одна из причин состоит в том, что новые взгляды и инициативы зачастую противоречат укоренив­шимся ментальным моделям. Для того чтобы осуществить ревизию базовых предположений, не спровоцировав сопротивление их носителей, руководитель должен обладать интеллектуальными навыками, весьма редкими среди современных менеджеров [2].

Навыки необходимые для выявления и ревизии ментальных моделей:

1.  Обнаружение скачков обобщений. Человеческие мысли движутся достаточно быстро, это свойство зачастую замедляет обучение, поскольку люди столь быстро переходят от фактов к обобщениям, что не успевают подумать об их проверке и затем путают обобщения с наблюдавшимися фактами, на которых они основаны, т.е. трактуют обобщения так, как если бы они были самими фак­тами.

2.  Сочетание убедительности с восприимчивостью. Большинство менеджеров умеют убедительно излагать свои взгляды. Будучи важным, уме­ние отстаивать свою позицию может стать контрпродуктивным, когда менеджер занимает высокую должность и начинает сталкиваться со сложными проблемами, требующими совме­стного изучения разными людьми примерно одинакового уровня компетентности. Руководи­тели самообучающейся организации должны в равной степени владеть навыками отстаива­ния своей позиции и восприятия других точек зрения.

В частности, отстаивая свою точку зрения, руководитель должен:

- изложить доводы и представить данные, которые привели его к отстаиваемой точке зрения;

- поощрять слушателей к проверке его высказываний;

- поощрять слушателей высказывать сомнения.

Исследуя чужие точки зрения, руководитель должен:

- пытаться понять точки зрения собеседников, вместо того чтобы только фиксировать отличия от своей точки зрения;

- убедиться в правильности своего понимания точек зрения собеседников.

3. Различие декларируемых и используемых теорий обычно возникает потому что глубинная модель человека отличается от декларируемой теории. Выявление различий между декларируемыми и используемыми теориями является необходимым начальным этапом углубленного обучения.

4. Руководители в самообучающихся организациях должны уметь распознавать проявление защитных привычек и помогать подчиненным избавляться от них. Наибольших успехов в этом деле достигают менеджеры, откровенно высказывающие собственные мысли и опасения.

Многие успешные руководители обладают развитым «системным мышлением». Они способны разглядеть за текущими событиями устойчивые тенденции и глубинные причины изменений. Большинство своих открытий они совершают интуитивно и потому не способны объяснить ход своих мыслей и очень расстраиваются из-за того, что окру­жающие воспринимают мир иначе, чем они.

Ключевые навыки необходимые для культивирования системного мышления.

1. Распознавание взаимосвязей и процессов. Большинство людей привыкли концентрировать внимание на событиях и видеть мир как по­следовательность статичных картин. Это обрекает их на поверхностное объяснение явле­ний, за которыми скрываются системные связи.

2. Преодоление соблазна обвинений. Люди склонны возлагать вину за проблемы на других людей или внешние обстоятельст­ва. Однако в действительности причинами большинства организационных проблем являются плохо спроектированные системы, а отнюдь не некомпетентные или немотивированные от­дельные люди. Системное мышление помогает понять бесполезность поиска внешних при­чин трудностей: люди и причины их проблем являетесь частями единой системы.

3. Различение составной и динамической сложности. Можно выделить две категории сложности, имеющие различное стратегическое значение. Составная сложность порождается множественностью учитываемых переменных. Динами­ческая сложность возникает, когда причины и следствия разнесены в пространстве и времени (например, когда последствия управленческого вмешательства длительное время остаются незаметными для большинства участников процесса). В большинстве случаев умение справ­ляться с динамической сложностью имеет большее значение для стратегического успеха, нежели умение справляться с составной сложностью.

4. Использование «принципа рычага». Системное мышление иногда учит что большинство наиболее очевидных решений не срабатывают, т.е. в лучшем случае обеспечи­вают кратковременные улучшения, но лишь усугубляют проблемы в долгосрочной перспективе. Однако оно дает основания и для оптимизма. Системное мышление показывает, что даже незначительные, но точно нацеленные вмешательства могут обеспе­чить существенные и долговременные улучшения. Пропагандисты системного мышления называют это «принципом рычага». Решение сложной проблемы зачастую полностью зави­сит от способности руководителей правильно определить точку приложения рычага что по­зволит при минимуме усилий добиться значительных и долговременных улучшений.

5. Устранение причин, а не симптомов проблем. Желание вмешаться в плохо функционирующие управленческие системы зачастую бывает
непреодолимым. К сожалению, прямолинейность мышления, присущая многим современным организациям, приводит к тому, что вмешательство обычно направлено на устранение симптомов, а не глубинных причин проблемы. В результате наблюдается временное улучшение ситуации и усугубление проблемы в будущем, порождающее необходимость нового, более серьезного, вмешательства. Иногда самым трудным для руководителя является решение воздержаться от вмешательства, допустив временное ухудшение показателей деятельности, чтобы найти долгосрочное решение проблемы.

Таким образом, в статье описаны подходы к обучению и развитию персонала разного уровня, особенное внимание уделено компетенциям необходимым руководителю самообучающейся организации. Детализированы три критически важные категории навыков руководителя, связанные с формированием разделяемого видения, выявлением и ревизией ментальных моделей и культивированием системного мышления. По мнению автора наибольшую важность для организации представляют синергетический эффект и долгосрочные последствия, которые возникают в процессе одновременного применения описанных выше подходов.

Библиографический список:

 

1. В.В. Кочетков, Движение World Skills Russia как система независимой оценки квалификации // Современные проблемы развития образования. №28. 2016. С.23.

2. C. Argyris, Overcoming Organizational Defenses (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1990).

References:

1. V. V. Kochetkov, movement World Skills Russia as an independent system of qualification assessment / / Modern problems of education development. No. 28. 2016. C. 23.

2. C. Argyris, Overcoming Organizational Defense (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1990).

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516