Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуальные вопросы антикризисного управленческого консалтинга

Теория управления | (110) УЭкС, 4/2018 Прочитано: 254 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Потехина Елена Витальевна, Савина Маргарита Витальевна, Степанов Александр Аннаярович
  • Дата публикации:
    10.04.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Российский Государственный Социальный Университет

Актуальные вопросы антикризисного управленческого консалтинга

Topical issues of anti-crisis management consulting

Потехина Елена Витальевна,

Potekhina Elena Vitalevna,

доктор экономических наук,

Профессор кафедры бухгалтерского учета и статистики.

Российский Государственный Социальный Университет.

Савина Маргарита Витальевна,

Savina Margarita Vitalevna

доктор экономических наук, доцент.

Российский Государственный Социальный Университет;

E-mail: marg.savina@yandex.ru;

Степанов Александр Аннаярович,

Stepanov Alexander Annayarovich 

доктор экономических наук, профессор.

Московский государственный институт международных отношений

МИД России

E-mail: step-916@yandex.ru

Аннотация. Статья посвящена актуальным проблемам антикризисного управленческого консалтинга в условиях информационной экономики и, в частности, уточнены понятия «антикризисное управление» и «управление в кризисной компании», раскрыты особенности содержания антикризисного управленческого консалтинга, его специфические цели, задачи, этапы и методические положения проведения; уточнена роль и функции антикризисных консультантов в процессе решения проблем вывода предприятий из кризисного состояния

Ключевые слова: кризис; консалтинг; антикризисное управление; антикризисный консультант; типы корпоративных кризисов; нестандартные, антикризисные решения; управленческие новации; команды «интеллектуального прорыва»; стратегии реагирования на кризис

Annotation. The article is devoted to the topical problems of anti-crisis management consulting in the conditions of the information economy and, in particular, the concepts of "crisis management" and "management in a crisis company" are clarified, the specifics of the content of anti-crisis management consulting, its specific goals, tasks, stages and methodological provisions are disclosed; the role and functions of anti-recessionary consultants in the process of solving the problems of the withdrawal of enterprises from a crisis state

Key words: crisis; consulting; crisis management; an anti-crisis consultant; types of corporate crises; non-standard, anti-crisis solutions; managerial innovations; team "intellectual breakthrough"; crisis response strategies

Введение.

Кризисные явления и ситуации в компаниях возникают постоянно. Они, по сути дела, являются принципиально новыми ситуациями, и для их разрешения требуются новые, нестандартные, некопируемые антикризисные меры. Разработка и внедрение таких антикризисных управленческих мер в современных условиях практически невозможно без квалифицированной помощи антикризисных консультантов.

Разработка и реализация антикризисных мероприятий антикризисными консультантами является частью стратегического управления предприятием. Основанные на здравом смысле и нестандартном мышлении антикризисные мероприятия являются эффективным инструментом в преодолении кризисных явлений.

Основная часть.

В современных условиях все большее внимание со стороны собственников и тех, кто задействован в оперативном управлении, уделяется решению проблем, постоянно возникающих кризисных явлений и процессов на основе антикризисного управленческого консалтинга.

Под антикризисным управленческим консалтингом понимается определенного вида интеллектуальная деятельность, осуществляемая консультантами, цель которой – решение проблем, связанных с проявлением кризисных явлений в управленческой деятельности на основе разработки и внедрения индивидуальных программ для предприятий по выводу их из состояния кризиса.

Потребность в осуществлении антикризисного управленческого консалтинга на предприятиях возникает тогда, когда в процессе их деятельности проявляются различные кризисные ситуации, существенным образом влияющие на ухудшение результатов деятельности.

Вместе с тем до настоящего времени многие теоретики и практики антикризисного управления путают понятия «антикризисное управление» и «управление в кризисной компании» и, соответственно, понятия антикризисного консультанта с управляющим по санации и несостоятельности, специалистом, который приходит в компанию, когда компания находится в состоянии банкротства. Этот специалист либо банкротит компанию, либо осуществляет мероприятия по ее восстановлению.

На каждом этапе жизни компании возникают различные кризисы. В этом случае начинается работа антикризисного консультанта.

Антикризисный консультант – это консультант, который приходит в компанию на определенный период времени в момент корпоративного кризиса и определяет пути ее вывода из кризисного состояния. Такой консультант должен обладать не только профессиональными качествами и знаниями, но и специфическими чертами характера. Как правило, это холерик с высокоскоростным креативным мышлением, обладающий мощной энергетикой, умеющий принимать самостоятельные решения и способный на жесткие действия в ситуациях непредсказуемости и неопределенности.

Моментом для приглашения антикризисного консультанта в компанию служит возникновение проблем, которые являются своеобразными признаками-индикаторами приближающего кризиса. Антикризисный консультант чутко распознает кризисные сигналы и организует работу по преодолению возникающих на предприятии проблем.

Проблемы, возникающие в управлении компанией, всегда сигнализируют либо о приближении кризиса, либо о локальном его протекании, либо о выходе его на поверхность. Такими сигналами могут быть снижениемотивированности персонала, большая текучесть кадров, потеря управляемости либо снижение эффекта от управления руководителя, слабая исполнительская дисциплина, так называемый финансовый штопор и др.

В этих случаях начинается работа антикризисного консультанта, которого привлекают для вывода компании из кризиса. К сожалению, не многие компании привлекают таких специалистов по самым различным причинам: одни не верят в теорию менеджмента и в то, что она поможет, и предпочитают интуитивный стиль управления; другие, не хотят потерять авторитет; третьи не хотят платить за дорогостоящую услугу и т.д.

Вместе с тем профессиональный консалтинг в вопросах антикризисного управления предприятиями в современных условиях становятся объективной необходимостью. Это объясняется, в первую очередь, тем, что кризисные явления и ситуации в компаниях возникают постоянно и, по сути, дела являются принципиально новыми ситуациями.

Разработка и реализация антикризисных мероприятий по диагностике кризисной ситуации в управлении персоналом компании и выводу ее из этой ситуации требует разработки научно обоснованных методов, адекватных этапу развития современной информационной экономики.

Для разрешения кризисных ситуаций антикризисному консультанту требуются новые, нестандартные, некопируемые антикризисные решения на основе разработки и внедрения антикризисных управленческих новаций. Такие новации представляют собой креативные, нестандартные, некопируемые управленческие технологии и методы.

В этой связи очевидно, что антикризисное управление требует индивидуальной разработки для каждого предприятия некопируемых антикризисных мероприятий. Разработка антикризисных мер, основу которых составляют управленческие новации, должна осуществляться по следующим этапам.

Первый этап – описание кризисной ситуации.

Второй этап – сбор, обработка, анализ, оценка достоверности информации.

Третий этап – выявление типа кризисной ситуации и ее системный анализ.

Четвертый этап – определение гипотезы, основных направлений и последовательности действий по реализации антикризисных управленческих новаций в режиме реального времени.

Пятый этап – выявление потребностей в ресурсах для реализации мероприятий антикризисной программы и оценка возможных источников их обеспечения.

Шестой этап – оценка и прогнозирование возможных положительных и отрицательных эффектов от принятия антикризисных управленческих новаций.

Седьмой этап – определение эффективности внедрения антикризисных управленческих новаций.

Восьмой этап – уточнение модели организации антикризисного управления предприятием

Девятый этап – разработка системы мотивационных и стимулирующих мероприятий по реализации антикризисных мероприятий.

Десятый этап – корректировка мероприятий антикризисного управления с учетом возникающих в процессе реализации антикризисных мер новых непредвиденных ситуаций.

В настоящее время наукой и практикой разработаны новые методические инструменты, позволяющие определять нестандартные управленческие антикризисные меры. Для разработки нестандартных управленческих антикризисных решений могут быть использованы инструменты и методы принятия оригинальных и нестандартных решений, применяемых в креативном менеджменте. К таким методам следует отнести метод JCAT-analys; «Narzędzia i metody rozwiązywania złożonych sytuacji problemowych», «Creative-online-management» и др.[1]

Обоснование системы антикризисных управленческих мероприятий должно осуществляться на основе организации работы команд «интеллектуального прорыва». Работа таких команд осуществляется в соответствии с методическими рекомендациями по формированию и организации работы команд «интеллектуального прорыва» в антикризисном управлении.[2]

Остановимся на некоторых ключевых вопросах разработки мероприятий в системе антикризисного консалтинга.

Антикризисные консультанты на первом этапе своей работы сталкиваются с определением типа имеющего место корпоративного кризиса в организации, оценкой его состояния и определением гипотезы его преодоления.

Современная практика антикризисного консалтинга выделяет различные типы корпоративных кризисов. На протяжении всего цикла своего существования компании проходят через несколько различных корпоративных кризисов.

Кризисными явлениями характеризуются все этапы жизненного цикла компании, от момента создания инициативной группы через рост компании, появления новых сотрудников и партнеров, периодов подъема, стагнации и спада.

Как правило, кризисы в организации начинают проявляться на самых первых этапах ее деятельности, практически на начальной стадии ее создания и формирования лидерства в руководстве, на начальной стадии практической реализации общих идей, целей и задач. По своей сути кризис на этой стадии является кризисом становления и начала роста организации.

На этой стадии сначала возникают противоречия между сотрудниками внутри управленческого персонала. Затем, когда постепенно разрастается численность управленческого персонала, для новых его сотрудников общность корпоративных идей, целей и задач начинает размываться. Новые сотрудники, понимающие цели и задачи организации и принимающие решения по-своему, часто не согласовывают свои решения. Это приводит к внутреннему кризису управления, когда новые управленческие кадры начинают принимать несогласованные управленческие решения, нередко противоречащие интересам руководства организации. В итоге, члены инициативной группы, приближенный круг руководства начинает играть деструктивную роль.

Дугой тип кризиса – кризис управленческого воздействия. На отдельных этапах разрешения проблем в компаниях руководитель вместе с консультантом определяет меру внедрения антикризисных мер. К примеру, при внедрении мероприятий, связанных с формализацией всех бизнес-процессов. Консультант разрабатывает мероприятия по усилению управленческого воздействия на этапе формализации процессов с целью укрепления авторитета управляющего и доведения управленческого воздействия до всех уровней управленческой иерархии. Решение кризисной ситуации в условиях ослабления управленческого воздействия связано с установлением непререкаемого авторитета управляющего, основой которого является оперативное лидерство, то есть умение принимать субъективные решения даже при отсутствии объективных обоснований.

Кризис бюрократизации управления проявляется, когда на каждом уровне иерархии управления происходит потеря управленческого воздействия. Такие ситуации называют зонами управленческого вакуума, которые возникают в результате деформированного исполнения управленческого решения как следствия его многоуровневого прохождения через управленческую иерархию. Выход из этого положения – жесткая регламентация всех бизнес-процессов. Но это решение имеет и негативные последствия, они проявляются в опасности возникновения кризиса бюрократизации. Ввод жесткого регламента ориентирует организацию на процесс, а не результат и игнорирует при этом интересы бизнеса.

Выходом из кризиса бюрократизации может служить внутренний хозрасчет во всех структурах и подразделениях организации, когда каждое подразделение начинает генерировать прибыль и учитывать в расчетах свои расходы. Подразделения соотносятся друг с другом на принципах хозяйственного расчета и прибегают к услугам внешнего рынка, если при расчетах внутри подразделений цены на услуги между подразделениями превышают цены на внешнем рынке. Таким образом каждое подразделение вынуждено конкурировать с внешним рынком.

В результате преодоления кризиса бюрократизации в организации формируется эффективные механизмы мотивации и стимулирования работников, разрабатываются и реализуются соответствующие мероприятия (опционы, акции, новая система мотивации и др.).

У каждого подразделения организации в результате либерализации системы управления начинает проявляться «местничество», то есть начинают преобладать собственные экономические, рыночные и другие интересы над общими корпоративными интересами, целями и задачами. Контролировать местные интересы отдельных подразделений становится все сложнее и на поверхность выходит кризис контроля.

Контроль на этом этапе необходимо осуществлять по усложняющейся схеме, учитывающей бухгалтерский, экономический, финансовый, юридический, организационный и другие аспекты.

Такой контроль может осуществляться на основе системного подхода по усложняющейся схеме. Контролируя параметрические показатели предприятия, необходимо вводить измерения не только по первому порядку показателей (прибыль, маржа, оборот), но и учитывать показатели второго порядка (скорость прироста прибыли, себестоимость продукции на единицу работающего, рентабельность капитала, скорость прироста капитала, темпы прироста прибыли и т.п.), более точно сигнализирующие о финансовом состоянии предприятия. Скажем, предприятие имеет прибыль, и нет необходимости тревожиться, однако, если бы измерялись темпы прироста прибыли, то можно было бы заметить его замедление и принять меры раньше, и этим отсрочить или ликвидировать проявление кризиса.

Как правило, кризис контроля происходит на этапе, когда интересы подразделений предприятия играют роль центробежных сил, возникающих как следствие преобладания интересов подразделений над корпоративными интересами. Подобного рода кризисы разрешаются при помощи ужесточения координации деятельности внутрикорпоративных подразделений, посредством формирования новой общей корпоративной культуры, активизации инструментов и методов нематериальной мотивации и других инновационных технологий управления персоналом.

На этом этапе развития компании корпоративная культура представляется как системный инструмент управленческого воздействия. С помощью корпоративной культуры осуществляется доведение управленческих решений до низовых иерархических структур организации.

Кризис спада наступает на этапе, когда организация исчерпала свои ресурсы. В этом случае необходимодиверсифицировать ее деятельность, переходить на новый процесс. Но для перехода к новому виду деятельности и дальнейшему росту необходимо преодолеть блокировку возможных путей преодоления препятствий. Например, когда исчерпан ресурс ценовой конкуренции, надо предпринимать новые шаги, связанные с позиционированием себя на рынке. Когда фирма выходит на гиперконкурентный рынок, она конкурирует по цене, но, как правило, это быстро прекращается и возникает необходимость позиционирования, сегментирования себя в узком секторе.

Кризис ликвидности проявляется в неспособности быстро продать активы по ценам, близким к рыночным. Помимо этого кризис ликвидности проявляется в неспособности бесперебойной оплаты в срок по своим обязательствам и предъявляемым требованиям. Такой кризис можно преодолеть, и это часто приводит даже к усилению рыночных позиций предприятия.

В процессе антикризисного консалтинга консультанты должны исходить из следующих базовых положений антикризисного управления.

Во-первых, всегда необходимо иметь в виду, что не каждое кризисное состояние можно преодолеть без потерь.

Во-вторых, в деятельности компании постоянно возникают критические задачи и ситуации, которые необходимо эффективно решать в режиме реального времени.

В-третьих, с ростом компании таких задач становится все больше, и решать эти задачи становится все сложнее.

В-четвертых, антикризисный консалтинг решает проблемы с помощью теоретических и практических наработок, применяя общие и специфические методы применительно к отдельным компаниям и ситуациям.

Практически все компании переживают кризис управляемости на всех этапах жизненного цикла, который часто сопровождается состояниями либо хаоса, либо беспорядка, либо порядка. Таким образом на практике выделяется три возможных состояния управления предприятием – хаос, беспорядок и порядок.

В настоящее время очень часто хаос рассматривается как непознанная реальность или нерасшифрованный порядок.[3]

Хаотичное состояние в компании – наиболее разрушительно, его можно преодолеть, используя технологию стратегического управления. Преодолеть хаос в компании трудно, и невозможно сделать это без ущерба чему- или кому-нибудь. Когда в компании применяются приемы формализации, даже «закручивания гаек», сотрудникам трудно объяснить необходимость жестких мер. Но, если в компании не происходит то, что должно происходить и невозможно понять, кто нарушил правила, без жестких мер не обойтись. Как ни парадоксально, в состоянии хаоса работники боятся исполнять установленные правила и не боятся не исполнять их.

В состоянии беспорядка не всегда происходит то, что должно происходить, а, если не происходит то, что нужно, всегда можно понять, кто, что и почему нарушил.

И, наконец, порядок в компании – это, когда все делают, то, что должны и как должны, однако, если кто-то что-то делает не так, как нужно, всегда есть возможность точно определить, кто, что и почему нарушил. В этом случае сотрудники боятся нарушать правила и с радостью не нарушают их. Порядок в компании обеспечивается в том числе и с помощью контроля.

Так сложилось, что ввод новых правил, изменения, направленные на преодоление кризиса, вызывают огромное сопротивление у сотрудников.

Правила должны быть понятными, мотивирующими к их соблюдению и легко контролируемыми.

Правила вводятся в двух основных случаях: во-первых, когда это оптимальный способ, лучший способ что-то сделать; во-вторых, если есть варианты – договорились сделать так, а никак иначе. Если соблюдение правила невозможно проконтролировать, такие правила вводить нельзя.

На этом этапе мотив материальной заинтересованности должен напрямую зависеть от соблюдения правил: базовая часть вознаграждения дается за то, что работник приходит на работу, вторая базовая переменная – за то, что он не нарушает правила, третья условно переменная – за достижение результата труда. Компанию интересует результат, достигнутый только согласованным путем.

Заключение.

На практике в зависимости от сложившейся кризисной ситуации, как правило, используют различные стратегии реагирования на кризис. Такими реакциями являютсяреактивные, плановые и стратегическиереакции.

Реактивное реагирование характеризуется антикризисными управленческими воздействиями на непредвиденные изменения. И, как результат, невполне достаточно быстрая реакция на перемены.

В практике антикризисного управления предприятия используют обычно реактивные способы реагирования на кризисную ситуацию. Это нередко проявляется в попытке руководства устранить симптомы, признаки проявления кризиса без достаточного глубокого анализа сущностных причин и факторов, обусловивших его возникновение.

Плановое реагированиеосуществляется на основе предвидения предстоящих плановых изменений.

Реализация такого подхода привносит в антикризисное управление предприятием необходимую адаптивность и способность быстрого реагирования.

Плановая реакция на кризисную ситуацию характеризуется анализом причин, обусловивших ее возникновение.

Стратегическое реагирование направлено на приведение дея­тельности предприятия, его потенциала в соответствие с изменяющимися условиями внешней среды.

Стратегический подход к преодолению кризисной ситуации заключается в анализе и прогнозе многочисленных рыночных составляющих факторов (научно-технические, технологические, экономические, административно-правовые, политические и др.). Все факторы в процессе принятия антикризисных управленческих решений должны обязательно анализироваться не только с количественных, но и качественных позиций.

Список использованной литературы

1. Васильев Г.А. Управленческое консультирование - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2014г.- 217с.

2. Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование - М.:РИП-холдинг, 2014 г.-187с.

3. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011.- 358 с.

4. Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 492 c.

5. Степанов А.А., Савина М.В., Степанов И.А. и др. Креативный менеджмент: учебник / Под ред. А.А. Степанова, М.В. Савиной. – М., 2017. – 255 с.

6. Stepanov A.A., Savina M.V., Stepanov I.A., Zolotareva A.F., Antonova L.I. Concept of Creative Management in Paradigm of Informational Society Management Theory// International Journal of Economic Research.- Volume 14. Number. 2017.-0,5 п.л.

7.    Степанов А.А., Савина М.В., Золотарева А.Ф. Концепция менеджмента XXI века – хаос менеджмент//Экономические системы. Том 10. №1(36), 2017. –С 15-19

8.       Степанов А.А., Савина М.В., Степанов И.А. Сущность, объективные предпосылки и принципы креативного менеджмента/ Перспективы развития российской науки: статьи и доклады участников международной научно-практической конференции. Дата и место проведения: Москва, 29 сентября, 2016 г. Организатор: Лаборатория прикладных экономических исследований имени Кейнса.- М.: Изд-во «Научный консультант», 2016.- С. 72-76.     



[1]Степанов А.А., Савина М.В., Степанов И.А. Сущность, объективные предпосылки и принципы креативного менеджмента/ Перспективы развития российской науки: статьи и доклады участников международной научно-практической конференции. Дата и место проведения: Москва, 29 сентября, 2016 г. Организатор: Лаборатория прикладных экономических исследований имени Кейнса.- М.: Изд-во «Научный консультант», 2016.- С. 72-76.

[2] Степанов А.А., Савина М.В., Степанов И.А. и др. Креативный менеджмент: учебник / Под ред. А.А. Степанова, М.В. Савиной. – М., 2017. – 255 с.

[3] Stepanov A.A., Savina M.V., Stepanov I.A., Zolotareva A.F., Antonova L.I. Concept of Creative Management in Paradigm of Informational Society Management Theory// International Journal of Economic Research.- Volume 14. Number. 2017.-0,5 п.л.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516