Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Проблемы взаимодействия «туроператор-турагент» в условиях сокращения маржинальности турагентств

Отраслевая экономика | (109) УЭкС, 3/2018 Прочитано: 1659 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Пониматкина Людмила Александровна, Макарова Светлана Александровна
  • Дата публикации:
    07.03.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
    АО «Горячие туры»

Проблемы взаимодействия «туроператор-турагент» в условиях сокращения маржинальности турагентств

Problems of interaction "the tour operator-travel agent" in terms of reducing the profitability of travel agencies

 

Пониматкина Людмила Александровна,

Ponimatkina Lyudmila Alexandrovna

к.э.н., доцент Департамента менеджмента,

ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва,

тел. 8(926)504-15-49

e-mail: pl@hott.ru

Макарова Светлана Александровна,

Makarova Svetlana Alexandrovna

к.э.н., генеральный директор АО «Горячие туры»,

г. Москва

тел. 8(929)936-34-17

e-mail:  svetlana.makarova@hott.ru

Аннотация

В статье освещаются глобальные мировые тренды развития турагентского и туроператорского бизнеса и проблемы во взаимоотношениях «туроператор-турагент» в условиях сокращения маржинальности.

Ключевые слова: туроператор, турагент, турагентская деятельность, маржинальность, мировые тренды, прямой клиент, ценовая конкуренция, турпродукт, агентское вознаграждение, турагентство.

Abstract:

The article consists describes the global trends in the development of travel and tour operator business and the problems in the relationship of "tour operator-travel agent" in circumstance of reduced margins.

Keywords:

tour operator, travel agent, travel agent activity, marginality, global trends, direct client, price competition, tour product, Agency remuneration, travel Agency.

Основной тренд сезона «весна-лето 2017» – тотальное сокращение маржинальности турагентского бизнеса. События, процессы и глобальные мировые тренды, которые повлияли на текущее положение следующие.

1. Туроператоры вышли на «прямого» клиента, развивая он-лайн продажи и сеть турагентств под своим брендом.

Практически все крупные туроператоры 5-7 лет назад начали активно развивать свою подконтрольную сеть агентств, целью чего являлось максимальное управление продажами. Когда появляется такая сеть, следующим шагом становится – необходимость предоставить этой сети клиента. Именно тогда туроператоры резко увеличили свои бюджеты на продвижение брендов в сегменте b2c. Параллельно с этим, развитие он-лайн продаж и рост продаж с сайтов туроператоров серьезно повлияли на их политику привлечения «прямых» клиентов.

2. Поисковые системы вышли на «прямого» клиента.

Прошли времена, когда поисковые системы Tourindex, Бронни.ру, Tury.ru - были закрытые b2b инструменты, которыми турагентства пользовались в процессе подбора тура клиенту. Сейчас ситуация изменилась: Sletat.ru, Ruspo.ruгенерируют огромный трафик в сегменте b2c. Эти платформы стали доступны для прямого клиента, а, значит, и предложения туроператоров.

3. Ценовая конкуренция.

Два вышеуказанных процесса привели к тому, что туроператоры в борьбе за прямого клиента конкурируют исключительно ценой, намеренно снижая ее с целью завоевания доли рынка. Есть несколько туроператоров-трендсеттеров, то есть компаний задающих тренд, которые ориентированы на массовые продажи, действия которых глобально влияют на общую картину туроператорского бизнеса. Остальные же не имеют достаточных ресурсов бороться за потребителя и не способны конкурировать иными способами, кроме ценового.

4. Законодательная база.

Отсутствует должный уровень регулирования в турагентском сегменте. На сегодняшний день мы имеем реестр турагентств и типовой договор «турагент-туроператор» – существование чего порождает больше вопросов, чем ответов. Отсутствие типового договора между туропеатором и турагентом приводит к тому, что агентства разрывают, с одной стороны, строгие требования закона о защите прав потребителей, а с другой стороны, – строгие требования со стороны туроператоров- принципалов, и эти требования, часто, противоречат друг другу. До сих пор турагентский сегмент рынка регулируется не законом, а самими туроператорами, в рамках заключенных договоров, со всеми вытекающими последствиями.

В настоящее время имеет место как взыскание штрафов со стороны туроператора в размере до 100% (в случае аннуляциии), так и законное право потребителя требовать возврат денежных средств тоже до 100%. При этом, лицом, заключающим контракт с туристом, является турагентство и именно к нему предъявляются претензии со стороны как туристов и туроператоров, так и Роспотребнадзора. Это подтверждаем зависимость турагентского бизнеса. При этом, кроме бизнес-зависимости, турагентства «страдают» еще и от юридической зависимости.

5. Новое поколение потребителей и уход посредников из цепочки реализации турпродукта.

Ситуация усугубляется тем, что подрастает новое поколение потребителей (с 2003 года), которые частично «живут» в виртуальном мире, не мыслят себя без компьютеров, мобильных телефонов и Интернета. Мир уверенно движется к тому, что почти все покупатели будут практически постоянно подключены к Интернету. Модель «цифрового» поведения потребителей и их ожидания меняются быстрее, чем на них реагируют турагентсткие сети, что приводит к появлению «цифрового неравенства». Другими словами, начинается «игра по правилам покупателя».

«Платформизация» - тот самый процесс проникновения информационных технологий на все рынки, включая турагентский, который в корне меняет рыночные отношения во всем мире. И это не просто локальный тренд, это мегатренд, стратегическая перспектива. Инернет-сервисы типа Airbnb и Booking.com очень технично устраняют посредников: не только турагентов, но и туроператоров , и управляющие компании сети турагентств. Есть взаимодейтсвие «турист – отель», «турист – авиакомпания»: вопрос лишь в добавленной стоимости, которую генерирует каждый из турагентов, туроператоров и т.д. Сейчас происходит исключение малоэффективных звеньев, не представляющих реальной ценности для рынка, происходит непрерывная оптимизация экономических связей и цепочек добавленной стоимости.

Все вышеперечисленое привело к следующему.Туроператоры, в борьбе за клиента, выбрали самый доступный способ конкурентной борьбы - ценовой, и самый простой способ для многих туроператоров, который можно было сделать – сократить цену турпродукта за счет сокращения агентского вознаграждения, использования промотарифов, и включения некомиссионных услуг в состав тура. По сути, произошло обесценивание посреднических турагентских услуг.

Но туроператоры, турагентства – участники одной цепочки и очень сильно друг от друга зависимы. Для того чтобы понять и услышать друг друга, необходимо и на сложившуюся экономическую модель отношений «туроператор-турагент» посмотреть с разных сторон.

Проведем оценку экономической целесообразности действий туроператоров, проанализировав те факты, которыми они оперируют.

1. Борьба за турагентства закончилась в тот момент, когда началась борьба за туриста. До этого времени операторы использовали осмысленную политику привлечения агентств к сотрудничеству разными способами: повышенная комиссия, система мотивации. Этот процесс постепенно останавливается: все больше турагентства задаются вопросами о лояльности, агентоориентированности своих партнеров (туроператоров). Но агентства остались «на крючке», потому что туроператоры стали приводить туристов в офисы продаж. По статистике более 70% клиентов приходит в офис с уже готовыми параметрами тура и более 30% хотят турпродукт конкретного туроператора.

2. Туроператоры стали тратить значительные суммы денежных средств на рекламу своего турпродукта в сегменте b2c. Результатом стало следующее: турист приходит в турагентство, уже зная продукт какого туроператора он хочет приобрести. Он уже сформировал основные критерии своей поездки и турагентству остается только забронировать тур, соответственно, за что платить ему высокую комиссию. Раньше эти затраты несли, в большей своей массе, турагентства и повышенная комиссия была обоснована, потому что включала расходы на маркетинг и рекламу. Сейчас же реклама, нацеленная на привлечение конечного покупателя, которую реализовывает сам туроператор, гораздо эффективнее, чем рекламные компании турагентств, потому что бюджеты несоизмеримые.

3. Туроператор – тоже посредник. Началась конкурентная борьба за туриста не только между туроператорами, но и между туроператорами и системами бронирования отелей, а также отелями, которые работают напрямую с клиентом. И возникает снова вопрос о необходимости ценовой конкуренции со стороны туроператоров.

В результате, турагентства, не смотря на все вышеперечисленные меры, не остановили продажи, жалуются, возмущаются, но продолжают работать.

Обоснуем доводы: почему, на наш взгляд, туроператорам стоит осмысленно подходить к комиссионной политике и ценообразованию. Начнем с того, что у туроператоров есть три канала реализации турпродукта:

1. Продажа туров он-лайн –один из самых дорогих каналов (стоимость клиента колеблется в диапозоне 5 - 8 тыс. руб. в зависимости от сезона, региона и канала продвижения). По этому пути сейчас пытаются идти все, а чем больше туркомпаний одновременно вкладывает деньги, например, в «Яндекс.Директ», тем дороже для каждой из них стоит один клиент, так как, по сути, больше клиентов стать не может, и компании начинают конкурировать между собой, поднимая стоимость лида. При этом, в интернете продаетсясамый дешевыйтурпродукт.

Дополняют картину издержки на обслуживание этих туристов, начиная с вопроса оплаты, возвратов, заканчивая его сопровождением, а это дополнительный штат сотрудников. Получается, что учитывая средний чек он-лайн покупок, это нулевой канал по доходу и многие туроператоры в Европе уже сейчас вынуждены искусственно ограничивать долю он-лайн продаж.

2. Аффилированный франчайзинг, собственные офисы или сеть уполномоченных агентств –один из самых эффективных, но дорогих каналов, так как это сопровождается существенными затраты на содержание и обслуживание собственной розницы. Этот канал еще самый рисковый, при достижении определенной концентрации продаж уже туроператор (франчайзер) попадает в зависимость от своего фанчайзи.

3. Турагентские сети, центры бронирования и крупные независимые агентства –самые экономически выгодные каналы продаж, при этом. безрисковые и не менее эффективные. Те туроператоры, которые отказываются от этих каналов, совершают ошибку. Эти каналы легко контролируемы, не требуют дополнительных человеческих ресурсов и упрощают коммуникацию с сетевой розницей. Большинство управляющих компаний сетей турагентств несут финансовую ответственность за деятельность входящих в их состав агентств. Важно дифференцированно подходить к сотрудничеству с различными сетями, так как наиболее эффективны в этом контексте те, кто берут на себя часть маркетинговых функций, реально коммуницируют с агентствами и имеют достаточно ресурсов для управления продажами. Недостаточно называться сетевым объединением – эти функции необходимо еще и реализовывать.

Агентства постепенно начинают приспосабливаться к новым условиям работы, учатся работать с индивидуальными туристами, самостоятельно формировать турпродукт, применять осмысленную политику управления продажами. В последние годы наблюдается непропорциональный рост объемов продаж тех турагентских партнеров, которые давно предлагают индивидуальные сервисы (касается, в первую очередь, компаний Островок.ру и ClickVoyage). В этом направлении сейчас активно развиваются многие партнеры турагентств со своими эксклюзивными проектами – Pacgroup, проект «Технология без доплат» ICSTravelGroup, Русский экспресс, Карлсон Туризм.

Ценовую конкуренцию нельзя назвать самым действенным путем соперничества. В этом случае, и сама компания, и ее конкуренты в погоне за самой низкой ценой очень часто теряют свой заработок. Принимать подобные меры следует очень осмотрительно. Необходимо точно знать, действительно ли уменьшение стоимости обернется повышением прибыли, а не убытками.

Неценовая же конкуренция предполагает более прогрессивные и современные приемы, расширение ассортимента услуг, повышение качества, увеличение расходов на рекламу. Использование методов неценовой конкуренции является основой финансовой устойчивости любой компании.

В сложившейся ситуации агентствам нужна помощь в ее анализе и осмыслении, в самопозиционировании, поиске оптимальных решений и способов работы. Турагентства продолжают, в большей своей массе, придерживаться стратегии работы, которая перастала приносить доход, нормальный для дальнейшего функционирования. Турагенства, из последних сил, используют все возможные ресурсы и не хотят признавать, что нужны другие решения. Всегда можно найти обстоятельства и «важные причины», почему агентство не смогло достичь какого-то результата. Только в этот момент турагентство автоматически снимает ответственность с себя и добровольно начинает зависеть от других.

В целях сохранения и преумножения своего турбизнеса турагентствам необходимо приспособиться к новым экономическим условиям, для чего необходимы:

1. Контроль трудозатрат в процессе реализации низкомаржинального турпродукта.

2. Использование такой системы мотивации менеджеров, когда их KPI рассчитывается не с общего объема реализованных туров, а имеет градацию: выше, если тур реализован с комиссией больше 10%, и гораздо ниже, если тур реализован по промотарифу или с низкой комиссией.1

3. Частичный отказ от продаж низкомаржинального продукта, через формирование ассортиментной политики и внедрения скриптов работы с возражениями клиентов (в частности, необходимо иметь несколько шаблонных ответов «Почему я не могу продать вам этот продукт?»)

4. Диверсификация, продажа сопутствующих услуг: проживания в отелях, авиа и железнодорожных билетов, расширенного страхования, экскурсий, билетов в театр и на концерты, такси в аэропорт, а также использование механизма кредитования.

5. Самостоятельное формирование турпродукта на платформе, к примеру, расчетного центра Объединенной сети турагентств «ТБГ» и «Горячие туры». Данный единый расчетный центр (ЕРЦ) имеет финансовые гарантии, и, чтобы находиться в правовом поле, турагентство может формировать свой тур через ЕРЦ под эти фингарантии. Уже сейчас в числе партнеров ЕРЦ большое количество компаний-резидентов (консолидаторов, страховых компаний). Это позволит агентствам удержать наиболее активную и самостоятельную часть клиентов, оперативно реагировать на их разнообразные запросы, которые стало не возможно закрывать сокращающимися пакетными предложениями, особенно в регионах, и не нарушать, при этом, закон.

6. Условное разделение клиентов на две категории и применение, в связи с этим, разных технологий продаж. Если турист покупает тур по промотарифу, то менеджер осуществляет только услуги по бронированию, если турист покупает тур по базовому тарифу – то полный цикл услуг по реализации турпродукта.

7. Продажа сопровождения. По закону обязанность турагента - донесение до туриста достоверной информации о турпродукте, прием оплаты, заключение договора и оплата туроператору. Но уже сейчас агентства выполняют большое количество дополнительных функций по сопровождению туриста: проверка на запрет выезда за границу, звонок-будильник за 4 часа до отлета (если вылет ранний), регистрация на рейс, сопровождение представителя турагентства в визовом центре при сдаче отпечатков пальцев/подаче документов, бронирование VIP-зала в аэропорту, регистрация на обратный рейс, обратная связь в поездке, бронирование конкретного номера в отеле, помощь в решении проблем на отдыхе, связь с менеджером после покупки тура «24 / 7». Все это можно выделить в отдельный договор и установить стоимость этих услуг.

8. Выход на новый уровень, поиск и работа с клиентом из премиум-сегмента. Использование в своей работе стратегии постоянного увлечения среднего чека. Исходя из этого, необходимо выстраивать иную логику развития. Турагентству необходимо регулярно спрашивать себя: «Как выглядит компания, которая предоставляет услуги премиум-уровня? Какие услуги она предоставляет? Какие сотрудники в ней работают? Какой у неё офис?», – и двигаться к идеалу, чтобы работать в рядах лучших турагентств.

9. Регламентирование понятия «промотариф». Основная инициатива турагентств – четко сформулировать понятие «промотариф» и выработать базовые критерии: 1) его использование возможно не ранее, чем за 1 месяц до вылета, 2) жесткие условия по оплате, 3) платные переброни, переносы, перевыписки, бронирование и реализация турпродукта без услуг сопровождения со стороны турагента и т.д. Это условия, которые грамотно должны доводиться до туриста, и турист должен понимать, что низкая цена обусловлена жесткими ограничениями по условиям оплат и трансформации бронирования. Это обстоятельство также позволит дисциплинировать туристов, так как нельзя всегда конкурировать ценой, – глобально это не выгодно.

Всегда параллельно с наличием промотарифа важно изыскать возможность использования базового тарифа: есть агентства, которые способны продать тур по «обычной» цене, сохранив свою высокую комиссию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что старые стратегии и бизнес-модели в турагентском сегменте рынка уже не работают, а новые еще пока не работают, потому что и здесь нужны турагентства-трендсеттеры, которые рискнут сказать «нет» туристу, когда доход от продажи тура будет за гранью рентабельности, оценят свои услуги по сопровождению туристов и будут получать оплату своих услуг не только от туроператоров, но и от туристов (причем в большинстве случаем это можно делать параллельно).

Сейчас идет эра потребителей. В последнее время именно они диктуют правила «игры», зачастую хотят приобрести тур, не выходя из дома. У потребителя должен быть выбор, и турагентства должны обеспечить его в полном объеме. Но, к сожалению, удовлетворить эту потребность в состоянии далеко не все турагентства.

Во-первых, турагентства, в большой своей массе, технически не готовы к использованию современных способов приема платежей от туристов, таких как интернет-эквайринг (2% с услугой зачисления денежных средств поставщику), Apple Pay (1%), Android Pay (2%), Google payments (2%), E-Invoicing (0,5%).

Во-вторых, стоит это не дешево, и их рыночная стоимость колеблется в диапазоне 2-3%. Но турагентствам неизбежно придется внедрять многие из вышеперечисленных инструментов, либо самостоятельно, либо используя готовые решения, которые уже сейчас доступны агентствам Объединенной сети турагентств «ТБГ» и «Горячие туры» при работе через Центры бронирования по стоимости от 0,5% до 2%, что доступнее по цене. Таким образом, это лишь те немногие меры, которые рекомендуется реализовывать в предстоящее время.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Пониматкина Л.А., Макарова С.А. Проблема низкоквалифицированных кадров в туризме. /Интеллектуальный и научный потенциал XXI века /сборник статей международ. науч.-практ. конф.: в 4 частях. –Ч. 1. – 22 мая 2017 г. – Волгоград. – 2017. – С. 205-207.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516