Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Теоретические аспекты управления инновационными процессами на основе базовых моделей

Инновации.Инвестиции | (108) УЭкС, 2/2018 Прочитано: 1157 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Богатов Виктор Владимирович
  • Дата публикации:
    03.02.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Теоретические аспекты управления инновационными процессами на основе базовых моделей

Theoretical aspects of management of innovative processes based on basic models

Богатов Виктор Владимирович

Viktor Bogatov

Аспирант

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

d-benz.92@mail.ru

Аннотация

В настоящее время управление инновационными процессами является важнейшей задачей технологического развития предприятий. В рамках данной статьи автор рассматривает основные теоретические модели управления инновационным процессом, их специфику, круг решаемых задач. В статье акцент сделан на анализ экономико-управленческой специфики моделей инновационных процессов.

Abstract

Currently the management of innovation processes is the most important objective of technological development of the enterprises. In this article the author examines the basic theoretical models of management of innovative process, their specificity, range of tasks. The article focuses on the analysis of economic and managerial specifics of innovation process models.

Ключевые слова

Управление инновационным процессом, поколения моделей управления, научно-технологический прогресс, открытые инновации, линейная модель, сетевая модель.

Keywords

Management of innovation process, the generation of management models, scientific and technological progress, open innovation, linear model, network model.

Введение

Управление инновационными процессами в компании является областью, которая до сих пор недостаточно исследована и далеко не всегда применима на практике. Менеджеры компаний часто не знают о современных методах и инструментах проектирования для организации инновационных процессов, а также о возможностях их эффективного использования в целях управления и принятия решений. Задачей данного исследования является анализа литературы, касающейся описания моделей управления инновационными процессами в компании. Цель исследования – описание этих моделей не с точки зрения их структурных особенностей, на чем заостряет внимание большинство авторов, а с точки зрения экономико-управленческой специфики и границ применения [1].

Модели инновационных процессов, как правило, используются организациями на практике как образцы; методы реализации моделей каждая организация выбирает свои в зависимости от имеющихся ресурсов [2].

Далее подробно рассмотрены и описаны (без детальной характеристики структуры и иллюстраций) шесть поколений моделей управления инновационными процессами.

Основной раздел

Американские экономисты после Второй Мировой войны предложили самую первую (в плане хронологии) модель управления инновационным процессом, а именно линейную модель. Из-за своей простоты она стала общепризнанным объяснением того, как осуществляются инновации. Данный подход доминировал в науке и промышленной политике в течение 40 лет [3].

В середине прошлого столетия исследования и разработки становились все более действенным инструментом в гонке компаний за лидирующее положение на рынке, в результате чего управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами  (далее НИОКР) выделилось в отдельное направление в менеджменте предприятий. Компании ориентировались на научные прорывы – чем больше НИОКР, тем больше новых продуктов. Характерной проблемой того периода была не реализация, а производство продукции.

К данному временному интервалу (1950–1960-е гг.) относится модель «технологического толчка» (модель первого поколения инновационного процесса). Для этого этапа характерна идея о том, что ключом к решению большинства социально-экономических проблем является научный прогресс и эффективное управление исследованиями и разработками. Эти взгляды нашли свое отражение и в государственной политике того времени, представляющей собой поддержку и стимулирование  научно-технологического прогресса. Эта поддержка концентрировалась на стороне предложения: в университетах и государственных лабораториях; в виде формирования предложения квалифицированной рабочей силы; в качестве финансовой поддержки крупных исследований и разработок в компаниях[4].

Использование данной модели продиктовано постулированием факта, что успех фирмы зависит только от внутренних резервов. Соответственно предпочтение отдавалось так называемым «подталкиваемым технологиям» (technology push) линейной модели инновационного процесса [2].

На рубеже 1960–1970-е гг. резко увеличилось соперничество между компаниями, в особенности с активно развивающимися японскими высокотехнологичными предприятиями. Вследствие резкого повышения конкуренции инвестиционный акцент начал переходить от новых продуктов и связанных с ними экспансионистских технологических изменений к оптимизации этих изменений. Реакцией на подобное состояние внешней среды компаний стала актуализация маркетинговой составляющей в управлении исследованиями и разработками. Ростьспроса, вызванный разработкой нововведений (здесь усиливается фактор дифференциации продуктовой линейки, как ответ на вызов усиливающейся конкуренции), инициирует диффузию продуктовых и технологических инноваций. Таким образом, происходило формирование модели второго поколения инновационного процесса (2G) – «вытягивание рынком», «рыночная» модель, «вызов спроса» [4].

В результате рационалистическую концепцию сменила эволюционная теория организации, по которой успех и неудача организации объясняется процессом естественного отбора как результата непрерывного взаимодействия предприятия и окружающей среды. В отличие от модели технологического толчка модель вытягивания спросом принимает во внимание потребности рынка.

В 1970 годы линейные модели стали использоваться как частные случаи более общего процесса, объединяющего науку, технологию и рынок. Исследования подтвердили важность маркетинга, рынка и технических факторов для успешного воплощения инноваций.

Модель третьего поколения (совмещенная модель, последовательная модель с обратными связями) признает влияние технологических возможностей и рыночных потребностей в рамках инновационной фирмы.

Хотя подход к соединению подразумевает обратные связи, это по существу последовательная модель с ограниченным функционалом интеграции. Одна из самых известных моделей инновационного процесса третьего поколения – это модель «Ворота» Купера.

В конце каждого этапа инновационного процесса находятся «ворота», которые представляют собой обзор предыдущей стадии на предмет логической завершенности. Если этап выполнен полностью, работа переходит к следующей стадии. В обратном случае работа продолжается или повторяется в пределах этой фазы [5].

Третью модель необходимо рассматривать как уже согласованную по источникам инноваций, которые отличаются множественностью и могут смещаться в зависимости от ситуации (хода и направления НИОКР, неожиданные открытия, конкретный запрос потребителя, общие тенденции в маркетинге на рынке и т.д.). Благодаря наличию обратных связей текущий ход инновационного процесса может кардинально измениться под влиянием какого-либо из перечисленных факторов,и в этом случае установить влияние того или иного источника инноваций на конечный результат практически невозможно. Другими словами, такая гибкость, совместное участие многих факторов как со стороны предложения, так и со стороны спроса и более чуткое реагирование модели на внутреннюю и внешнюю ситуацию – основная особенность третьего поколения [4].

 Интегрированная модель (четвертое поколение инновационного процесса) появилась в практике компаний во второй половине 80-х годов и обозначила переход от рассмотрения инноваций как преимущественно последовательного процесса к пониманию инноваций как параллельного процесса, включающего одновременно элементы исследований, разработок и  производства и т.д.

Следует отметить, что в моделях четвертого поколения фокус направлен на основные внутренние характеристиках процесса: его параллельную и интегрированную сущности.

Важнейшими особенностями четвертой модели стали интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов), а также создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.

Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки координироваться специальной межфункциональной группой[6].

Пятое поколение или сетевые модели возникли в 1990-х как попытка объяснить сложность инновационного процесса. Основные характеристики сетевой модели: влияния внешней среды и эффективная связь с ней. Модель основана на знаниях, которые пронизывают как внутри- так и межфирменные процессы.

Пятое поколение инновационного процесса является развитием и в некотором роде продолжением интегрированной модели. В 1990-х гг. нехватка ресурсов стала центральной проблемой в развитии бизнеса. Более того, мировая экономика замедлила темпы роста после середины 1980-х, возрастал уровень безработицы и участились банкротства предприятий. Компании сталкивались с необходимостью ускорения разработки продукта в условиях жесткого ресурсного дефицита. Методы, используемые компанией для решения данной задачи, включали в себя налаживание межфирменных вертикальных связей, внешние горизонтальные связи и использование электронно-информационного инструментария. Применение данных методов при организации инновационного процесса несет в себе преимущества в виде большей доли рынка, монопольных прибылей и повышения удовлетворенности клиентов.

Так же для пятого поколения характерен процесс компьютеризации инноваций, характеризующийся увеличением использования экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования, связанных с поставщиками.

Совокупность вышеупомянутых методов и инструментов, вместе взятых, представляет собой пятое поколение инновационного процесса, образующего интеграцию систем и сетей [4].

Новым шестым поколением инновационных моделей можно назвать модель открытых инноваций. Исходя из сетевой модели, инновация рассматривается как распределенный сетевой процесс. Однако фокус с создания инноваций сугубо внутри компании сместился на использование  как внутренних идей, так и внешних.

Концепция открытых инноваций впервые была предложена в 2003 г. Г. Чесбро. Основная идея концепции заключается в том, что расширение исследовательского поля позволяет находить и реализовывать идеи быстрее, чем при применении традиционной «закрытой» модели.

Вот как сам автор концепции Г. Чесбро описывает преимущество «открытой» модели: «Логика, лежащая в основе инновационного процесса, в настоящее время полностью изменилась <...>. В наши дни выражение «изобретено не здесь» означает, что компаниям больше не нужно изобретать колесо, поскольку они могут полагаться на внешние источники, чтобы выполнять свою работу эффективно. И действительно, внутренние источники могут создавать подобные «колеса» в относительно небольших объемах и с высокими затратами по сравнению с внешними специализированными структурами мирового класса, обслуживающими общемировой рынок. На ландшафте с огромным объемом знаний теперь можно осуществлять крупные проекты, фокусируясь в конкретной области, и не заниматься всеми вопросами самостоятельно»[7] .

Одним из наиболее очевидных преимуществ открытых инноваций является гораздо более обширная база идей и технологий. Но помимо этого, ведущие компании признают идею открытых инноваций стратегическим инструментом для изучения новых возможностей роста в условиях риска.

Сетевые сообщества – это открытые и гибкие инструменты воплощения в жизнь концепции открытых инноваций. Для того чтобы в  полной мере использовать все концепции открытых инноваций, предприятиям следует создавать комплексные сети знаний для поддержки инновационных процессов [5].

Резюмируя обзор моделей и их основных характеристик с точки зрения экономико-управленческого подхода, необходимо тезисно обозначить акценты в управлении для каждой из рассмотренных моделей (таблица 1).

Таблица 1. Поколения моделей управления инновационными процессами и акценты в управлении

Название модели

Акцент в управлении

1G «Технологический толчок» (последовательно-линейная модель)

Приоритет в управлении со стороны предложения инноваций; управление научно-исследовательским потенциалом компании, региона, страны; вовлечение достижений фундаментальной и прикладной науки; управление и стимулирование НИОКР.

2G «Подталкивание спросом», «Рыночная» модель (последовательно- линейная модель)

Осуществление маркетинговых исследований, внешний вид

продукта, управление производственным потенциалом компании, региона, страны.

3G Интерактивная, совмещенная модель (последовательная модель с обратными связями)

Стимулирование взаимодействия научных, производственных и маркетинговых подразделений; обнаружение новых возможностей по ходу инновационного процесса – процессы обучения (за счет обратных связей); учет возможностей науки и потребностей рынка.

4G Интегрированная модель (нелинейная модель с параллельными стадиями)

Формирование межфункциональных групп; организация внутренней коммуникации и информационного обеспечения; управление человеческим капиталом; сотрудничество с поставщиками, покупателями; выявление новых возможностей по ходу инновационного процесса – процессы обучения (за счет обратных связей).

5G Модель интеграции систем и сетей (сетевая модель)

Налаживание межфирменных вертикальных и горизонтальных связей; разделение компетенций; организация кросс-функционального процесса разработок; управление базами данных; автоматизация; управление внешними каналами связи; управление интеллектуальной собственностью.

6G Модель открытых инноваций

Развитие поглощающей способности, то есть способность к обучению и усвоению знаний из внешних источников; развитие мультипликативной способность, то есть использование знаний в целях преумножения и передачи во внешнюю среду; способность создавать и поддерживать отношения с партнерами для совместных разработок и стратегических альянсов.

Составлено по [4], [5]

Заключение

Модели управления инновационным процессом активно развивались и менялись на протяжении всего 20-ого века. Это обусловлено как внутренними так и внешними причинами. Однако основополагающий, ключевой, механизмом смены моделей управления является, безусловно, научно-технологический прогресс. Именно с ним связаны такие драйверы развития моделей управления инновационными процессами как: изменение экономической конъюнктуры, развитие коммуникативных средств и вычислительной техники, открытость и доступность информации.

В 21 веке будут появляется новые модели, что обусловлено дальнейшим развитием научно-технологического прогресса. Модели могут значительно отличаться в различных областях и регионах, их применение зависит от системы макро-  и микроэкономических условий деловой активности  экономических субъектов, участников современного инновационного процесса. В заключение необходимо отметить, что модели управления инновационным процессом по справедливому утверждению Ю.А. Ставенко и А.И. Громова являются в значительной степени абстракцией и «лишь показывают эволюцию восприятия инновационного процесса академическим сообществом в соответствие с меняющимися требованиями внутренней и внешней среды организации, а не эмпирически наблюдаемых процессов»[2].

Библиографический список

1. ViliamLendel, ŠtefanHittmar, EvaSiantova. Management of Innovation Processes in Company // 2nd global conference on business, economics, management and tourism, 30-31 October 2014, Prague, Czech Republic

2. Ставенко Ю.А. , Громов А.И. Эволюция моделей управления инновационными процессами в организации // БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА №4(22)–2012 г.

3. Trott, Paul. Innovation management and new product development Paul Trott. — 3rd ed. p. cm. p.8

4. Бурец Ю. С. Эволюция моделей управления инновационным процессом // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. №4 (28). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-modeley-upravleniya-innovatsionnym-protsessom (дата обращения: 28.01.2018).

5. Niek Du Preez, Louis Louw. A framework for managing the innovation process. Conference: Management of Engineering & Technology, 2008. ). URL: https://www.researchgate.net/publication/4363117_A_framework_for_managing_the_innovation_process (датаобращения: 28.01.2018).

6. Науменко Е. О. К вопросу о моделях управления инновационным процессом на предприятии в современных условиях // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. 2006. №20. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-modelyah-upravleniya-innovatsionnym-protsessom-na-predpriyatii-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 28.01.2018).

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516