Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Формирование блока контрактной деятельности в структуре бизнес-модели крупного холдинга

Предпринимательство | (107) УЭкС, 1/2018 Прочитано: 6172 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Исупова Ольга Алексеевна, Исупова Анна Николаевна, Костенко Николай Анатольевич
  • Дата публикации:
    13.01.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБУН Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН
    Кемеровский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова

Формирование блока контрактной деятельности в структуре бизнес-модели крупного холдинга

The creation of the block contract activity in the structure the business model of a large holding

Исупова  Ольга Алексеевна,

Isupova Olga Alekseevna,

к.э.н., Лаборатория экономических исследований

Кемеровской области

ФГБУН Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН,

г. Кемерово, E- mail: rinozerus@mail.ru;

Исупова Анна Николаевна

Isupova Anna Nikolaevna

к.э.н., Кемеровский институт (филиал) Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова,

кафедра менеджмента, г. Кемерово,

E- mail:annapw@yandex.ru;

Костенко Николай Анатольевич

Kostenko Nikolay Anatolyevich

ООО «ЦОФ «Анжерская», финансовый

директор, г. Кемерово,

E-mail:  kna_ans@mail.ru.

Аннотация

Статья включает результаты исследований в области установления специфики бизнес-моделирования в предпринимательских структурах конгломератного типа на основе изучения управления контрактной деятельностью таких бизнес-структур. Особенность формирования блока контрактной деятельностью заключается в необходимости обосновании уровня централизации ее управления, а также в необходимости создания и применения управленческих структур и нормативных документов, устанавливающих требования к ее организации.

Abstract

The article includes the research results in establishing the specific business modeling in business organizations conglomerate type based on the study of the management of contracts of such businesses. The peculiarity of the formation of block contracts is the need for the justification of the level of centralization of its management, as well as the need for the creation and application of governance structures and regulatory documents establishing requirements to her organizing.

Ключевые слова

Контрактная деятельность, бизнес-модель, управление, холдинг, централизация, нормативная документация, стандартизация, товароматериальные ценности, закупки.

Keywords

Contract management, business model, management, holding, centralization, regulatory documentation, standardization, goods and stocks values, purchasing

Введение. Применение бизнес-моделирования в современных условиях является одним из наиболее эффективных подходов к управлению различными процессами в организациях [1,2,9,10]. Построение и использование в практике управления бизнес-модели, как формализованного изложения подхода к организации и управлению всеми аспектами деятельности компаний позволяет избежать рассогласованности в действиях различных участников процессов, обеспечить сглаживание межструктурных противоречий, выработать единые подходы к обеспечению ключевых целей организации. В структуре бизнес-моделей организаций в соответствии с принятыми представлениями о бизнес-моделях практически в обязательном порядке присутствует блок взаимодействия с поставщиками, который в последнее время упрощенно называют блоком контрактной деятельности, и без которого представление о деятельности компании не будет полным.  (рис.1).

В современной экономической жизни организаций контрактная деятельность представляет собой многообразие видов отношений, закрепленных формально, в виде письменных договоров, соглашений, регламентов, отчетов и т.п. 

is1

Рисунок 1 ‒ Состав элементов бизнес-модели многопрофильной компании

Это явилось своеобразным проявлением широко известной контрактной теории (Р. Коуз), в соответствии с которым фирма представляет собой сеть взаимосвязанных контрактов между заинтересованными группами (nexusofcontracts) [8]. Деятельность фирмы (организации) характеризуется тем, что контрактные отношения могут привести к экономии на транзакционных издержках, однако, при этом необходимость измерений, контроля и анализа деятельности поставщиков увеличивает издержки мониторинга. Контракт, как экономический институт, призван фиксировать и придавать формальный вид процессу обмена выгодами и рисками между хозяйствующими субъектами-участниками какого-либо экономического процесса. В российской экономической и управленческой практике он, наконец, стал играть, в некоторой степени, защитную роль, удерживая стороны от оппортунистического поведения по отношению к друг другу. Это позволяет также экономить на дорогостоящих средствах защиты и самозащиты от многих рисков. Кроме того, контракты, как правило содержат явные и неявные части, содержащие определенные обязательства, степень формализации которых зависит от тесноты, частоты, продолжительности и специфики взаимодействий сторон.

В связи этим под контрактной деятельностью в широком смысле можно понимать все виды работ по обеспечению всех процессов организации потребляемыми этими процессами ресурсов (входными переменными), включая персонал, финансовые ресурсы, информацию и товароматериальные ценности (ТМЦ), а также по обеспечению сбыта результатов функционирования этих процессов. Контрактная деятельность является основой хозяйственной деятельности организации.

Контрактная деятельность в узком (производственном) понимании - это деятельность, направленная на обеспечение поставки ТМЦ, необходимых организации, нужного качества в нужном количестве из нужного источника по нужной цене, доставляемых в нужное время в нужные сроки. Именно такое понимание контрактной деятельности будет рассмотрено в настоящей статье. Для реализации целей деятельности организации в ее составе формируется специальная контрактная служба. Для эффективной работы контрактной службы необходимо соблюсти все вышеназванные условия. Цель контрактной деятельности – закупить именно те ТМЦ, которые необходимы для организации производственных, сбытовых, организационных и прочих процессов, для операционной деятельности и деятельности управленческого процесса в необходимом количестве, в установленные сроки и требуемого качества с максимально возможной экономической эффективностью. Контрактная деятельность включает, в том числе, процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей, которые являются одними из основных и самых сложных задач предприятия. Основными функциями контрактной службы могут быть формирование и корректировка планов, формирование и применение необходимой для контрактной деятельности документации, формирование отчетов, проведение процедур закупок, проведение процедур переговоров и заключения контрактов, контрольные операции (по договорам, видам ТМЦ, поставщикам), юридическое сопровождение контрактной деятельности (в том числе представительство и защита интересов организации в контролирующих органах и судах), анализ маркетинговой информации для поиска новых поставщиков и пр.

В зависимости от вида деятельности производственных предприятий, затраты на построение обеспечивающих систем, в которые входит и контрактная деятельность, могут составлять от 20 до 70% до операционных затрат [7].

Основной раздел. Закупка товаров рассматривается в системе управления как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности организации - производственной, финансовой и сбытовой. Процесс закупки материальных ресурсов включает в себя: выбор новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с поставщиками в процессе выполнения договора [5].

Работа по закупкам ТМЦ включает комплекс взаимосвязанных коммерческих операций, к числу которых относятся:

- изучение и прогнозирование потребностей организации в ТМЦ на основании требований технологий и процессов;

- определение текущей потребности в ТМЦ;

- выявление и изучение источников закупки, выбор поставщиков и каналов продвижения товаров;

- установление хозяйственных связей с поставщиками;

- контроль исполнения договоров и хода поставки товаров.

Управление контрактной деятельностью организации представляет собой последовательный процесс анализа, планирования, оптимизации каналов закупки ТМЦ, обеспечения достижения целей организации в этой области, мотивации выполнения персоналом планов закупки, анализа качества поставляемых ресурсов на входе процессов, а также контроля результатов закупки и поступления ТМЦ в организацию.

Управление контрактной деятельностью в рамках бизнес-модели конгломератных образований (региональных холдингов) сформировало свою специфику, вызванную тем, что большинство бизнес-единиц, присоединенных к холдингу на основе эволюционного механизма его формирования, имели свои особенности организации контрактной деятельности, свои подходы к управлению и обеспечению эффективности контрактной деятельности и деятельности бизнес-единицы в целом. Для координации управления контрактной деятельностью холдинга необходима выработка единого (интегрального) подхода, способного привести к формированию эффективной схемы управления контрактной деятельностью, встроенной в общую схему бизнес-модели так, чтобы, сохранив наилучшие практики бизнес-единиц, накопленные их менеджментом в этой области, усилить их эффектом синергизма интегрирования. При этом весьма актуален вопрос об уровне централизации управления, поскольку контрактная деятельность, являясь частью бизнес-модели, должна соответствовать общему подходу и общему уровню централизации, выбранному холдингом – характеризует ли его подход как «стратегического контролера» или как «стратегического архитектора» [7].

В современных условиях многопрофильных холдингов с конгломератовой структурой управления   применяются следующие формы управления контрактной деятельностью предприятия:

1.Централизованная, предусматривающая концентрацию функций в рамках единой службы материально-технического обеспечения (МТО).

2.Децентрализованная, предусматривающая осуществление МТО бизнес-  единицами самостоятельно.

3.Смешанная форма организации МТО, состоящая в комбинирования указанных выше способов.

Централизованную форму управления контрактной деятельности выбирают холдинги, которые могут быть отнесены к высоко интегрированным вертикальным структурам с ролью «стратегического контролера» по отношению к входящим в его структуру бизнес-единицам.. Основными преимуществами централизации контрактной деятельности являются:

- Снижение расходов в сфере контрактной деятельности за счет укрупнения объёмов закупок у поставщиков.

- Возможность увеличения эффективности контроля процессов снабжения из единого центра за счет установления общих для холдинга стандартов и системы отчётности.

- Снижение затрат за счёт сокращения материальных запасов.

- Снижение административных расходов в связи с укрупнением партий поставок (обрабатывать заказ стоимостью 300 тысяч рублей дешевле, чем 30 заказов, стоимость 10 тысяч рублей).

- Снижение трудоемкости и затратоемкости маркетинговых исследований в связи с более высокой информационной обеспеченностью управляющего центра (анализ источников и каналов поставок, анализ надежности поставщиков, мониторинг цен и т.п.).

Одним из главных возражений против централизации является увеличение объемов рутинной работы, приводящее к задержкам поставок, рост численности управленческого аппарата в этой сфере. Относительно большие затраты времени на передачу информации, в ходе чего происходит потеря или искажение некоторой её части. Также при возникновении потребности в срочной поставке, вызванной экстра-ординарной производственной ситуацией или благоприятными внешними условиями, например, ростом спроса на продукцию бизнес-единицы, согласование и внесение изменений в план поставок занимает продолжительное время за счет необходимости согласования с вышестоящим уровнем управляющей компании, то есть происходит снижение оперативности управления контрактной деятельностью за счет длительности этих операций по согласованию.

 Исследование данного вопроса выполнено на базе анализа блока контрактной деятельности в структуре бизнес-модели одного из крупных региональных холдингов, специфические особенности деятельности которого позволяют охарактеризовать контрактную деятельности в различных аспектах. Блок контрактной деятельности должен включать формы управления контрактной деятельностью, структуры ее управления и информационную составляющую – пакет необходимой для осуществления всего процесса управления нормативной, распорядительной и учетной документации.

 Крупный региональный холдинг, включающий организации различных форматов в различных областях предпринимательства,  был сформирован эволюционным путем, в процессе которого к крупным производственным бизнес-единицам добывающего и обрабатывающего профиля были присоединены строительные мощности, транспортные предприятия, производства пищевого профиля, сельско-хозяйственные предприятия, транспортные организации, предприятия сферы досуга и пр. Цели присоединения данных бизнес-единиц были различны, но  доминировало желание компании обеспечить получение как «длинных», так и «быстрых» денежных поступлений [2,3,4]. Столь широко диверсифицированная деятельность требует разветвленной и многоуровневой контрактной деятельности для обеспечения всеми необходимыми ресурсами, в том числе материальными. Менеджмент вышеназванного холдинга сформировал систему обеспечения материальными ресурсами на основе применения собственной внутренней системы управления контрактной деятельности, сочетающей в себе черты централизации и децентрализации. В основе этой системы лежит применение подхода к планированию поставок ТМЦ на базе заявок на каждый вид ТМЦ от бизнес-единиц.

Часть бизнес-единиц, применяющих децентрализованное снабжение, самостоятельно формирует заявки, согласовывает их с генеральным директором и самостоятельно исполняет. В составе каждого такого предприятия имеется собственное складское хозяйство, размер которого и мощность материальных потоков зависит от потребности производства. Такой подход требует большого объема управленческой работы, при этом деятельность осложняется существенно разветвленной номенклатурой поставок, включающей суммарно для пяти наиболее крупных по масштабу закупок бизнес-единиц более 500 товарных позиций, объединенных в 16 укрупненных категорий (групп). Кроме того, если говорить о единой бизнес-модели холдинга, то в блоке контрактной деятельности необходимо будет выделять различные составлявшие его компоненты с их характеристиками.

При этом степень участия руководителей различного уровня в процессе управления закупками определяется масштабом закупки и другими характеристиками процесса снабжения ТМЦ. Выбор поставщика/подрядчика по закупке на сумму от 0 до 10 млн. руб. с НДС за стоимость товара/товаров, схожих по наименованию и применению в рамках одной номенклатурной группы (по инвестиционной и текущей деятельности) и/или за стоимость работ/услуг по договору выполнения работ/оказания услуг осуществляет руководителями служб (отделов) снабжения каждой бизнес-единицы. Выбор поставщика/подрядчика по закупке на сумму от 10 млн. руб. до 50 млн. руб. с НДС за стоимость товара/товаров, схожих по наименованию и применению в рамках одной номенклатурной группы (по инвестиционной и текущей деятельности) и/или за стоимость работ/услуг по договору выполнения работ/оказания услуг осуществляет Конкурсная комиссия, которая создается в рамках деятельности бизнес-единицы с участием управляющей компании. Решение Конкурсной комиссии оформляется в соответствии с утвержденным шаблоном.

Выбор поставщика/подрядчика по закупке на сумму свыше 50 млн. руб. с НДС за стоимость товара/товаров, схожих по наименованию и применению в рамках одной номенклатурной группы (по инвестиционной и текущей деятельности) и/или за стоимость работ/услуг по договору выполнения работ/оказания услуг, а также проектно-изыскательских работ стоимостью более 50 млн. руб. с НДС осуществляет Комитет по закупкам, который сформирован в составе структуры управления холдинга. Закупка оборудования по агентским договорам и договорам оказания комплекса услуг производится в соответствии с прошедшим экспертизу техническими заданиями и/или опросными листами и/или спецификациями.

По аналогии с регулированием государственных закупок в условиях холдинга все закупаемые работы и услуги классифицируются на «тендерные» (и «нетендерные». Решение по выбору подрядчика/поставщика для закупки нетендерных услуг (на основании проведенного анализа рынка и конкурентных переговоров с целью закупки ТМЦ/работ/услуг лучшего качества по оптимальной цене) осуществляет руководитель контрактных служб (отделов) каждой бизнес-единицы. 

При сравнении коммерческих предложений поставщиков/подрядчиков цены товаров должны быть приведены к единому базису поставки (с учетом транспортных и таможенных расходов до месторасположения).

Приоритетной формой оплаты является оплата по факту поставки, а также поставка на условиях товарного кредита с учетом процентной ставки не выше стоимости привлекаемых организацией кредитов.

Процесс закупки состоит из цикличных, повторяющихся шагов. Каждый этап процесса закупки связан с действиями других подразделений и поставщиков – с отделом снабжения, и со складами, и с транспортным отделом, с бухгалтерией и др. Каждый этап закупочного процесса в составе контрактной деятельности содержит возможный источник получения дополнительной прибыли для компании за счет различных внутренних резервов. К ним можно отнести выбор наилучшего, с точки зрения затрат, поставщика, получение наилучших цен, оптимизация партий товаров при закупке, обеспечение оптимального способ транспортировки, минимизация потерь от бракованных товаров и др.  Анализ этого процесса позволяет установить проблемные зоны, которые должны стать объектом внимания и особого воздействия аппарата управления для обеспечения стратегических и текущих целей организации. Для установления проблем в данной специфической области наиболее часто используются методы ситуационного анализа [5,6]. Для выбора подхода к управлению контрактной деятельностью необходимо было выполнить обоснование, базирующееся на традиционных и инновационных методах анализа. К традиционным методам относятся  SWOT- анализ и PEST-анализ. Инновационными методами можно назвать методы бенч-маркинга, реинжинирига бизнес-процессов, методы групповой динамики, метод Ринги при выборе факторов воздействия.

Такой подход был применен для анализа специфических особенностей контрактной деятельности крупного регионального многопрофильного высоко диверсифицированного холдинга. В результате выполненных экспертным методом SWOT- и  PEST-анализов, а также в результате деятельности специально созданной в ходе исследования в организации рабочей группы, применяющей метод интеллектуального штурма, проведенного для уточнения и обоснование формулировок, были выявлены следующие проблемы в области управления контрактной деятельностью:

−несовершенство системы планирования закупок ТМЦ;

−высокие затраты на закупку ТМЦ;

−недостаточная численность оперативного персонала контрактной службы в части складского хозяйства;

−разрозненность (разобщенность) складских мощностей в составе производственных комплексов и помещений, в том числе приспособленных и неспециализированных;

−высокие складские издержки в связи с применением несовершенных форм хранения и использованием приспособленных помещений;

−низкий уровень квалификации и адаптивности персонала складского хозяйства.

Подавляющая часть последствий данных недостатков управления контрактной службой может быть существенно нивелирована, или полностью минимизирована путем повышения уровня ее централизации управления. Реализация данной идеи предлагается в форме создания корпоративного контрактного цента (ККЦ), формализация деятельности которого составит ядро блока закупочной деятельности в структуре бизнес-модели холдинга.  Основными функциями ККЦ, на наш взгляд, могут стать:

В области обеспечения входящих в холдинг бизнес-единиц материально-техническими ресурсами :

- расчет, согласование и утверждение потребности в сырье, материалах, оборудовании, на базе установленных норм расхода для выполнения производственной программы, по плановым периодам, ремонтно-эксплуатационных, организационных, управленческих и других нужд организации, а также создания необходимых производственных запасов ТМЦ;

- поиск источников обеспечения потребности предприятий в сырье, материалах, оборудовании за счет внутренних ресурсов (совершенствования процессов и снижения потерь);

- расчет показателей планов поставки и закупки в соответствии с ранее утвержденными размерами потребностей и бюджетами, разработка материальных балансов и балансов вспомогательного материально-технического обеспечения;

- исследование возможных и рациональных хозяйственных связей с поставщиками  материально-технических ресурсов;

- подготовка и заключение договоров поставки, транспортировки и обслуживания закупаемых ТМЦ;

- выявление возможности приобретения ТМЦ в благоприятные периоды  промо-акций и ямарочно-выставочных мероприятий, анализ оперативной информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок соответствующих профилю организации;

- обеспечение доставки ТМЦ в соответствии с принятыми и утвержденными логистическими схемами сроки, установленные в договорах, документальное и юридическое сопровождение и  регулирование поставок в соответствии с потребностями процессов производства и других бизнес-процессов;

- формирование системы количественного и качественного контроля поступающих на предприятие ТМЦ, формирование условий их хранения на специализированных складах;

- обеспечение подготовки, соответствующей требованиям бизнес-процессов,  и своевременного отпуска ТМЦ для производственного потребления.

В области обеспечения рационального использования ТМЦ:

- установление экономически обоснованных нормативов производственных запасов с учетом потребностей заинтересованных бизнес-единиц холдинга ;

- обеспечение контроля запасов по срокам применения, количеству и качеству, регулирование, предотвращающее образование на складах излишних и сверхнормативных запасов ТМЦ;

- разработка и реализация мер по реализации залежалых ресурсов и неликвидов, возникающих в связи с изменениями производственных и вспомогательных процессов;

- обеспечение учета, контроля, мониторинга и анализа использования ТМЦ на складах и в производственном процессе;

- разработка планов повышения качества и эффективности производственного использования, включающих мероприятия по мобилизации внутренних резервов, сокращению потерь, максимальному использованию деловых производственных отходов и вторичного сырья.

В области рационализации системы управления контрактной деятельностью:

−обеспечение управления складского хозяйства в соответствии с установленными регламентами и стандартами;

−обеспечение установленного нормативной документацией уровня механизации и автоматизации операций в ходе контрактной деятельности, процессов снабжения и хранения ТМЦ;

−обеспечение внедрения автоматизированных систем управления контрактной деятельностью, в том числе SRM- и CRM-решений;

−систематическое повышение квалификации специалистов необходимо для профессионального роста, повышения уровня мотивации сотрудников, и в конечном итоге - более эффективного выполнения своих функциональных обязанностей.

−расширение способов анализа и выбора поставщика -  проведение на площадке SAPSRM не только конкурсов, но и аукционов; проведение многоэтапных тендеров и не только заочных, но и открытых тендерных процедур.

−разработка и внедрение модуля централизованного учета движения материальных ресурсов на складах, обеспечение регулярной и своевременной инвентаризации материальных ценностей;

−осуществление отчетности и контроля за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора, а также составлением расчетов по этим претензиям

Реализация предлагаемого проекта создания ККЦ позволит повысить эффективность деятельности как собственно контрактной службы, так и организации в целом, обеспечивая высокие экономический, коммерческий, социальный и научно-технические эффекты.

Проект перехода к централизованному управлению контрактной службой организации должен включать несколько этапов. Ключевыми из них являются процессами являются следующие:  

Первый этап. Формирование миссии и целей корпоративного контрактного центра

Миссия единой контрактной службы холдинга  – корпоративного контрактного центра - состоит в бесперебойном своевременном и эффективном обеспечении бизнес-единиц холдинга качественными товароматериальными ценностями на основе взаимовыгодных отношений с поставщиками и обеспечения оптимальности затрат на МТО.

Второй этап. Стратегическими целями ККЦ необходимо считать следующие:

В области обеспечения предприятий материально-техническими ресурсами:

- расчет, согласование и утверждение потребности в сырье, материалах, оборудовании, запасных частях, расходных материалах и других ТМЦ на базе установленных норм расхода для выполнения производственных программ бизнес-единиц по плановым периодам для ремонтно-эксплуатационных, организационных, управленческих и других нужд безнес-единиц, а также создания необходимых производственных запасов ТМЦ;

- поиск источников обеспечения потребности предприятий в сырье, материалах, оборудовании за счет внутренних ресурсов (совершенствования процессов и снижения потерь);

- расчет показателей планов поставки и закупки в соответствии с ранее утвержденными размерами потребностей и бюджетами, разработка материальных балансов и балансов вспомогательного материально-технического обеспечения;

- исследование возможных направлений рационализации хозяйственных связей с поставщиками материально-технических ресурсов;

- подготовка и заключение договоров поставки, транспортировки и обслуживания закупаемых ТМЦ заинтересованных бизнес-единиц;

- выявление возможности приобретения ТМЦ в благоприятные периоды промо-акций и ямарочно-выставочных мероприятий, анализ оперативной информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок соответствующих профилю организации;

- обеспечение доставки ТМЦ в соответствии с принятыми и утвержденными логистическими схемами сроки, установленные в договорах, документальное и юридическое сопровождение и  регулирование поставок в соответствии с потребностями процессов производства и других бизнес-процессов;

- формирование системы количественного и качественного контроля поступающих на предприятие ТМЦ, формирование условий их хранения на специализированных складах;

- обеспечение подготовки, соответствующей требованиям бизнес-процессов,  и своевременного отпуска ТМЦ для производственного потребления.

В области обеспечения рационального использования ТМЦ:

- установление экономически обоснованных нормативов производственных запасов;

- обеспечение контроля запасов по срокам применения, количеству и качеству, и их регулирование, предотвращающее образование на складах излишних ТМЦ,

- разработка и реализация мер по реализации залежалых ресурсов и неликвидов, возникающих в связи с изменениями производственных и вспомогательных процессов;

- обеспечение учета, контроля, мониторинга и анализа использования ТМЦ на складах и в производственном процессе;

- разработка планов повышения качества и эффективности производственного использования, включающих мероприятия по мобилизации внутренних резервов, сокращению потерь, максимальному использованию деловых производственных отходов и вторичного сырья,

В области рациональной системы управления контрактной деятельностью:

−обеспечение управления складского хозяйства в соответствии с установленными регламентами и стандартами;

−обеспечение установленного нормативной документацией уровня механизации и автоматизации операций в ходе процессов снабжения и хранения ТМЦ;

−обеспечение внедрения автоматизированных систем управления контрактной деятельностью, в том числе  SRM- и CRM-решений,

−повышение квалификации специалистов необходимо для профессионального роста, повышения уровня мотивации сотрудников, и в конечном итоге - более эффективного выполнения своих функциональных обязанностей.

−расширение способов анализа и выбора поставщика -  проведение на площадке SAPSRM не только конкурсов, но и аукционов; проведение многоэтапных тендеров и не только заочных, но и  открытых тендерных процедур.

−разработка и внедрение модуля централизованного учета движения материальных ресурсов на складах, обеспечение регулярной и своевременной инвентаризации материальных ценностей;

 −осуществление отчетности и контроля за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора, а также составлением расчетов по этим претензиям.

3  этап. Формирование новой организационной структуры управления контрактной деятельностью

Централизации и специализации складов холдинга позволит реализовать такие резервы повышения эффективности контрактной деятельности организации,  как изменение организационной структура контрактной деятельности. Новая организационная структура, на наш взгляд, должна быть гибкой, адаптивной, легко перестраиваться в случае необходимости приведения ее в соответствие с требованиями производственной ситуации. Этим требованиям соответствует линейно-функциональный тип организационной структуры с элементами дивизиональной по продукту (штабной). При такой структуре управления контрактной деятельностью линейное руководство сосредоточено в компетенции топ-менеджмента по виду деятельности в статусе заместителя директора по МТО.  Ответственность и полномочия менеджмента среднего звена сформирована по отдельным категориям и товарным группам. Отдельно устанавливаются обязанности, ответственность и полномочия руководителей функциональных направлений – маркетингового, транспортного, юридического, финансового и складского видов деятельности. Предлагаемая организационная структура схематично может выглядеть следующим образом, как показано на рисунке 2:

is2

Рисунок 2 – Схема организационной структуры управления ККЦ

При такой организационной структуре управления функциональные обязанности по управлению отдельными видами деятельности передаются руководителям, которые дифференцированы по направлениям и полностью отвечают за результаты деятельности и обеспечивают ее результаты для потребления всеми бизнес-процессами организации. Для координации деятельности по направлениям в силу того, что объем работ и уровень ответственности возрастает, создаются управляющие штабы, которые могут функционировать не постоянно, а по мере необходимости. Специалисты, привлекаемые к работе штабов, действуют в определенных ситуациях, по решению вышестоящего уровня, а не постоянно. Поэтому, оставаясь на своих рабочих местах, они участвуют в принятии и реализации решений относительно исполнения операций по осуществлению и развитию контрактной деятельности. Это позволяет сделать управление гибким, как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

Один из штабов участвует в процессе принятия решений и их реализации  на стадиях товародвижения, осуществляемых до поставки ТМЦ, а второй штаб отвечает за деятельность департаментов, которые обеспечивают материальные потоки в организации после поставки.  Это позволяет, с одной стороны, сохранить функциональную направленность организационной структуры, при которой специалисты, хорошо знакомые с зоной своей функциональной ответственности и накопившие большой практический опыт, действуют эффективно. С другой стороны, это устраняет межструктурные барьеры, позволяет согласованно действовать, соблюдая интересы различных участников бизнес-процессов организации, учитывать потребности различных потребителей внутри организации. Формирование такой оргаструктуры управления контрактной деятельностью не потребует значительных затрат. Необходим только административный ресурс для организационных изменений, юридического и нормативного сопровождения и регламентации деятельности функциональных руководителей и их подчиненных в новых условиях. Необходима разработка Положений, определяющих порядок деятельности, других нормативных документов (стандартов, регламентов, а также информационных документов, в том числе должностных инструкций, шаблонов документов, прописей и т.п.

Четвертый этап. Разработка стандартов, регулирующих деятельность централизованной контрактной службы.

В качестве основы нормативно-правовой база контрактной деятельности холдинга предлагается разработка двух регламентирующих нормативных документов – Стандартов организации (СТО) - «Ведение контрактной деятельности», «Порядок самостоятельных закупок». Они должны быть разработаны в соответствии с Законодательством РФ, в том числе Гражданским Кодексом РФ.

Стандарт организации «Ведение контрактной деятельности» должен определять порядок осуществления контрактной работы в организации в части:

- проведения процедуры квалификации поставщиков / подрядчиков;

- обоснования выбора формы закупок;

- осуществления конкурентных процедур по приобретению товаров, работ и услуг.

Стандарт должен устанавливать основные принципы осуществления контрактной деятельности, формы закупок и их применение, а также порядок реализации закупочных процедур.

Документальное оформление и детальные операции будут описаны в разделе «Шаблоны и методики стандарта».

Согласно Стандарту контрактной деятельности все поставщики, продукция которых тем или иным образом далее будет применена в организации, должны будут пройти процедуру квалификации, осуществляемую контрактной службой. Целью проведения процедуры квалификации поставщиков/подрядчиков является определение оптимальных поставщиков/подрядчиков, способных обеспечивать организацию всеми необходимыми ТМЦ и выполнять для организации работы, услуги требуемого качества и в конкретные необходимые сроки, по оптимальным ценам с целью уменьшения рисков несвоевременных поставок, поставок некачественных товаров, выполнения некачественных работ, оказания некачественных услуг. С целью минимизации рисков организации к предварительной квалификации допускаются поставщики/подрядчики, имеющие опыт работы в заявленной сфере не менее 2-х лет.

Задачами квалификации поставщиков/подрядчиков являются выявление и проверка новых поставщиков/подрядчиков, которые имеют необходимые ресурсы и компетенции для выполнения задач, стоящих перед организацией, упрощение системы взаимодействия с потенциальными поставщиками/подрядчиками, хранение информации об опыте работы с действующими поставщиками/подрядчиками. Для прохождения процедуры квалификации поставщиком предоставляется пакет документов, определенный Стандартом. В рамках проведения процедуры квалификации при условии положительного решения по поставщику/подрядчику, ему присваивается статус «Поставщик/подрядчик, прошедший процедуру квалификацию». Данный статус дает поставщику/подрядчику право участвовать в процедурах закупки организацией.

По результатам процедуры квалификации или опыта работы с организацией поставщику/подрядчику может быть присвоен статус «неприемлемый поставщик/подрядчик» или «Поставщик/подрядчик, с которым разрешается работать с ограничениями». В этом случае считается, что существует высокий риск работы с данным поставщиком. Организация, видимо, должна будет отказаться от взаимодействия с данным поставщиком/подрядчиком.

Поставщик/подрядчик, с которым разрешается работать с ограничениями – поставщик/подрядчик, риск работы с которым считается высоким, но Компания не считает целесообразным отказаться от работы с ним в целях сохранения конкурентной среды по товарным номенклатурным группам, по которым ранее были выявлены нарушения договорных обязательств со стороны поставщика/подрядчика. При заключении договоров с поставщиками/подрядчиками, включенными в перечень поставщиков/подрядчиков, с которыми разрешается работать с ограничениями, Исполнитель и Заказчик должны обеспечить соблюдение следующих правил:

Договор заключается только по типовой форме/форме  организации;

Оплата поставщику/подрядчику должна производиться по факту поставки и полной надлежащей приемки товаров/работ/услуг Заказчиком.

Финансирование закупок предлагается осуществлять с целевой направленностью средств на определенные группы закупок и утверждается бюджетной комиссией (или соответствующие.

При планировании экономического бюджета в части финансирования материально-ресурсного обеспечения предприятия необходимо проводить детальный анализ планов производства, предоставляемый производственной службой, объемов закупаемых материальных ресурсов прошлых периодов, остатков и движения материалов на складах, анализ рынка материалов и рыночных цен. В соответствии с обобщенной информацией необходимо будет составлять плановые показатели необходимого финансирования по каждой группе товарных позиций и материалов.

СТО контрактной деятельности определены следующие формы закупок и порядок их применения:

- запрос предложений - форма закупки, при которой товары, работы, услуги приобретаются у поставщика/подрядчика, предложившего лучшие условия исполнения договора.

Применяется при закупках в диапазоне от 0 до 20 млн. руб. с НДС за стоимость товара/товаров, схожих по наименованию и применению в рамках одной номенклатурной группы

- простая закупка - форма закупки, которая применяется в диапазоне от 0 до 50 тыс. руб. с НДС за стоимость товара/товаров, схожих по наименованию и применению в рамках одной номенклатурной группы (по инвестиционной и текущей деятельности) и/или за стоимость работ/услуг по договору выполнения работ/оказания услуг. Заключается в определении поставщика/подрядчика на основе оперативного мониторинга рынка цен (посредством телефонии, Интернета)

При условии 100% оплаты по факту поставки и/или выполнения работ/услуг простая закупка может осуществляться путем оформления и направления поставщику/подрядчику, прошедшему процедуру квалификации и получившему статус «Поставщик/подрядчик, прошедший квалификацию», договорного письма

- закупка у единственного поставщика – форма закупки, при которой приобретение товара, работ, услуг возможно только у единственного поставщика/подрядчика. Реестр поставщиков, входящих в перечень единственного источника формируется руководством организации.

- многоэтапный тендер – форма закупки товаров, работ, услуг, которая может состоять из нескольких этапов отбора участников тендера, заключительным этапом которой является очная/заочная конкурентная процедура, в ходе которой участники улучшают свои коммерческие предложения.

Пятый этап. Разработка и внедрение автоматизированной системы взаимодействия со структурными подразделениями  

Для совершенствования контрактной деятельности и более эффективного взаимодействия участников процесса снабжения и потребителей (всех бизнес-процессов организации) предлагается разработка и внедрения некоторых элементов автоматизированной системы управления контрактной деятельностью на основании технологии SAP ERP.  Может быть внедрена ERP-система, представляющей собой многокомпонентную систему, позволяющую объединить хозяйственные процессы бизнес-единицы, в том числе производства, закупки и сбыта продукции предприятия, как показано на рис.2.Закупочная деятельность для обеспечения потребностей каждой бизнес-единицы в материальных ресурсах осуществляется на основе применения системы SAP ERP. Система управления ресурсами предприятия SAP ERPохватывает все участки финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании. Данная система обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики и позволяет сформировать управление контрактной деятельностью на основе:

- утвержденных заявок на товары, работы, и услуги, размещенных в SAP ERP;    

- утвержденного бюджета закупок на плановый период.

is3

Рисунок 3 - Основные модули типовой системы SAP ERP

Блок «Торговля» описывает процессы закупки и реализации товаров при различных формах торговли, планирование на различных уровнях, систему заказов и резервирования ТМЦ, способы ценообразования, анализ сбытовой деятельности в различных разрезах.

С помощью блока «Финансы» возможно ведение бухгалтерского учета на основе международных или других выбранных организацией стандартов и законодательства, гибкая настройка политики учета, в том числе ТМЦ, отражение операций с основными средствами, формирование стандартных форм отчетности и их загрузка в EDS.

Блок «Логистика» отражает операции по управлению движением ТМЦ, обеспечивает качественный и количественный учет ТМЦ по партиям и характеристикам, адресное хранение, оптимизация складского учета, анализ движения ТМЦ  в различных разрезах.

Клиентский блок на основе CRM-технологий предназначен для управления взаимоотношений с существующими и потенциальными клиентами, ведения календаря событий, группировки контактов по различным характерным признакам, имеет встроенный модуль электронной почты, модуль контроля взаиморасчетов (контроллинговые операции).

Производственный блок обеспечивает ведение и совершенствование технологических карт, спецификаций, учета сырья, отходов, готовой продукции, незавершенного производства, учет фактической и плановой себестоимости, других затрат, может обеспечить анализ выработки сотрудников в различных разрезах.

Блок «Персонал» обеспечивает хранение необходимых данных о действующих и потенциальных сотрудниках, учет рабочего времени, расчет заработной планы и оплаты труда различными способами, формирование статистической и налоговой отчетности.

Внедрение подобных систем позволяет значительно уменьшить риски неправильного планирования поставок, связанные с человеческим фактором, оптимизирует сроки согласования заявок и договоров на поставки и делает прозрачной всю цепочку поставок и ее историю. Система управления ресурсами предприятия SAP ERP охватывает все участки финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании. Обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики.

В соответствии с производственной программой ККЦ осуществляется годовое планирование закупки материальных ресурсов (и соответствующее оформление в системе SAP ERP). В соответствии с определенным планом в течение года осуществляются закупки и  поставки необходимых ТМЦ.

Для регулирования контрактной деятельности в составе информационной модели бизнес-подразделений должны быть созданы нормативные документы, регулирующие контрактную деятельность, наиболее распространенной формой такого документа является Регламент закупочной деятельности, который может считаться разновидностью стандарта организации (СТО). В течение года руководители производственных подразделений каждой бизнес-единицы формируют текущие заявки на закупку ТМЦ, которые обрабатываются службой снабжения в плановом режиме согласно срокам и положениям Регламента закупочной деятельности. Стандарт контрактной деятельности холдинга способен будет полно и четко регламентировать порядок реализации закупочных процедур по всем формам закупки от этапа первичной заявки до заключения договора и его реализации.

Стандарт организации «Порядок самостоятельных закупок» предлагается разработать для регламентации процедуры осуществления самостоятельных закупок материально-технических ресурсов структурными подразделениями без участия ККЦ.

Стандарт призван регламентировать все закупочные процедуры, проводимые в рамках самостоятельных закупок: определение, планирование, корректировка лимита, порядок осуществления самостоятельных закупок, выбор поставщика, проведение конкурсных процедур, формы отчетности по самозакупу с определением необходимых операций в SAPSRM (программное обеспечение, применяемое для проведения электронных торгов, отслеживания статуса поставщиков, формирования базы данных по всем проведенным тендерам.) в SAPERP (система управления ресурсами предприятия).

Для сотрудника ККЦ стандарты «Ведение контрактной деятельности» и «Порядок самостоятельных закупок» должны стать основными нормативными документами, регламентирующие его деятельность. Знание всех положений и принципов Стандартов, умение применять данные знания являются обязательными условиями осуществления и оформления контрактных процедур.

Отдельным документом должны быть зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемого сырья, которые согласовываются с поставщиками. Это в значительной степени облегчает работу снабженцам и службе качества предприятий.

Централизованные поставки оборудования осуществляются в рамках холдинга  в соответствии с планом технического перевооружения или модернизации производства. Обычно инициаторами закупок здесь выступают техническая служба, разрабатывающая эти планы. Выбор оборудования для закупки должен производиться  ККЦ путем тендера по заданным технической службой параметрам. Возможна будет и прямая целевая закупка у конкретного производителя. В основном такая форма выбора поставщика должна происходить при совместной разработке нового оборудования технической службой, а также в случае ремонта или модернизации действующего оборудования, когда поставку осуществляет производитель установленного на предприятии оборудования. Поставки запасных частей может осуществляться  в рамках планов текущих и капитальных и внеплановых ремонтов.

Одним из существенных результатов внедрения централизованного подхода к управлению является централизация запасов ТМЦ, что значительно сокращается объем оборотных средств, вложенных в ресурсы.

Заключение. Формирование блока контрактной деятельности в структуре бизнес-модели крупного холдинга должно учитывать требуемый для эффективного ведения бизнеса уровень централизации, включать обоснованный уровень применения автоматизированных систем управления, основываться на применении унифицированных нормативных документов и использовать гибкие организационные структуры для управления. Анализ деятельности крупного многопрофильного (конгломератного) холдинга показал, что наиболее удобно «встроить» данный блок в бизнес-модель в случае его функционирования как централизованного корпоративного контрактного центра.

Внедрение централизованного управления контрактной службой в форме ККЦ позволит организации получить следующие виды эффектов:

- Экономический, проявляющийся в форме прироста доходов организации за счет сокращения плеча поставок, снижения затрат на закупочные транзакции, ликвидации или существенного сокращения потерь, пересортицы, непроизводительных расходов, штрафов, сокращения затрат на персонал и пр.

- Коммерческий, выражающийся в приросте финансового результата предпринимательской деятельности – прибыли. Ее прирост будет обеспечиваться даже при условии сохранения достигнутого уровня производства и реализации продукции, без роста производства, а лишь за счет снижения затрат.

- Бюджетный, связанный с тем, что более высокие результаты по добавленной стоимости и прибыли обеспечат более существенные отчисления в бюджеты соответствующих уровней.

- Социальный, вызванный повышение квалификации и компетенции персонала, готового работать в новых условиях, что возможно только при освоении новых знаний и методов работы. Социальный эффект также может формироваться за счет более высокой удовлетворенности эффективным трудом, более здорового социально-психологического климата, когда четкая регламентация деятельности не приводит в внутрифирменным конфликтам.

- Научно-технический, вызванный повышением технического уровня закупаемых комплектующих и запасных частей, что приведет к более высокому техническому уровню производства и повышению технической оснащенности бизнес-процессов.

Формирование вышеперечисленных эффектов свидетельствует о достаточной эффективности предлагаемого проекта перехода к централизованному управлению контрактной деятельностью на базе формирования корпоративного контрактного центра.

Библиографический список

1.Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева.  М.: Альпина Паблишер, 2012.  288 с.

2.Исупова А.Н., Костенко Н.А. Бизнес-моделирование в интеграционных объединениях // Теоретическая и прикладная экономика. — 2017. - № 1. - С.14-27 - Режим доступа:  http://e-notabene.ru/etc/article_18392.html. – Дата обращения – 18.12.2017 г.

3.Исупова О.А., Костенко Н.А. Многопрофильные компании как продукт эволюционного механизма формирования региональных холдингов // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 1. – С. 151-155.

4.Исупова О.А., Проблемы инновационного развития региональных интеграционных объединений // Управление экономическими системами. //Электронный научный журнал). - Режим доступа:   http://uecs.ru/marketing/item/3068-2014-10-10-07-55-27 // - Дата публикации- 10.10.14. – Дата обращения – 20 12.2017 г.

5.Комаров В. Ф., Выжитович А. М. Методы анализа контрактной деятельности предприятия для принятия управленческих решений // Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2014. Т. 14,  вып. 1. С. 107–116.

6.Комаров В. Ф., Волкова Л. В., Пирогов В. И. Проблемно-ориентированная методика решения организационно-экономических задач // ЭКО. 2008. № 7. С. 97–110.

7.Корпоративный менеджмент - Под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. - 781 с.

8.Коуз Р. Фирма, рынок и право. – М.: Дело, 1993.

9.Краевский И.С. Эволюция определения термина «бизнес-модель» // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 8 (8). ‒ c. 10-14. ‒ Режим доступа:  http://old.creativeconomy.ru/articles/14576/. - Дата обращения – 18.12.2017 г.

10.Gardner M. Jones Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis  // The Accounting Review. ‒ Аmerican Accounting Association, 1960.  № 35. P. 619–626.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516