Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Совершенствование процесса профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятиях аэрокосмической отрасли России

Теория управления | (104) УЭкС, 10/2017 Прочитано: 122 раз
(1 Голосование)
  • Автор (авторы):
    Латышева Валентина Васильевна, Разумнова Людмила Львовна
  • Дата публикации:
    09.10.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет)

Совершенствование процесса профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятиях аэрокосмической отрасли России

Improvement of the professional adaptation of young specialists in the aerospace enterprises in Russia

Латышева Валентина Васильевна

Latysheva Valentina Vasilyevna

Канд. философ. н., заведующая кафедрой социологии и

управления персоналом

Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет)

Разумнова Людмила Львовна

Razumnova Lyudmila Lvovna

Док. экон.н., профессор кафедры социологии и

управления персоналом

Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет)

Москва, Волоколамское ш., д.4

razumnova2003@yandex.ru

Аннотация

В статье представлены результаты исследования процесса адаптации молодых специалистов в подразделении российской авиастроительной компании. Выявлены причины низкой удовлетворенности   новых сотрудников организацией трудового процесса на начальном этапе работы: сложности поиска необходимой информации; отсутствие четких сроков выполнения заданий; несоответствие имеющихся компетенций уровню сложности заданий; формальный подход руководства к организации наставничества и др. Предложены меры по улучшению процесса адаптации, включая внедрение программы действенной адаптации на уровне подразделений; реорганизацию института наставничества; разработку процедуры предоставления необходимой информации о деятельности и структуре предприятия; создание механизма обратной связи между руководством компании, старыми и новыми сотрудниками; введение регулярного обучения руководителей подразделений по актуальным проблемам управления персоналом.

Abstract

The article presents the study results of the young professionals adaptation process in the Russian aircraft building company division. The reasons for the new employee low satisfaction with the labor process in the beginning of work are found out: the difficulties of finding the necessary information; the lack of clear assignments and necessary competences; the formal approach of the leadership to the mentoring, etc. Measures are proposed to improve the adaptation process: the implementation of an effective adaptation program at the department level; the reorganization of the mentoring institution; the development of information procedure about the enterprise activities and structure, and feedback mechanism between the management of the company, new and old employees; the implementation of regular training for heads of department on current human resource management issues.

Ключевые слова: адаптация молодых специалистов, аэрокосмическая отрасль, психофизиологическая адаптация, социально-психологический климат, уровень лояльности, наставничество.

Key words: adaptation of young professionals, aerospace industry, psycho-physiological adaptation, socio-psychological climate, loyalty level, mentoring.


  Введение

Одной из наиболее острых проблем, стоящих перед российской экономикой в производственной сфере на современном этапе, является нехватка квалифицированных специалистов. По данным вице-премьера правительства РФ О. Голодец, дефицит квалифицированной рабочей силы в России составляет около 2 млн человек, большая часть из которых приходится на промышленные предприятия [1]. Многие организации аэрокосмической отрасли нуждаются в привлечении молодых специалистов, существенном омоложении кадрового состава, восстановлении преемственности поколений, которая была прервана в период проведения рыночных реформ.

В целом задача привлечения молодых специалистов на предприятиях аэрокосмической отрасли в настоящее время решается достаточно успешно, так как постепенно восстанавливаются связи между предприятиями и вузами через организацию производственных практик и привлечение специалистов к учебной работе со студентами в вузах. Многие самолетостроительные предприятия уделяют внимание процессам закрепления молодых сотрудников на предприятии, осознавая значительные преимущества успешной адаптации - уменьшение издержек, связанных с обучением; сокращение текучести кадров; повышение лояльности сотрудников к организации, удовлетворенности и вовлеченности в дела предприятия.

Однако многочисленные научные публикации по данной теме свидетельствуют о том, что среди молодых специалистов сохраняется высокая текучесть кадров, низкая удовлетворенность организацией трудового процесса и отношениями, складывающимися в коллективе на начальном этапе трудового пути [2,3,4,5,6].

Исследование психофизиологической и социально-психологической адаптации

В контексте расширения исследований по данной проблематике авторским коллективом кафедры социологии и управления персоналом МАИ в 2014–2016 гг. было проведено качественное исследование системы управления персоналом самолетостроительной корпорации «ПиК», некоторые результаты которого представлены в данной статье[1].

Исследование проводилось на примере Валютного департамента компании, в котором работает 65 сотрудников. Было проведено 50 интервью: интервью с руководителем отдела по развитию персонала компании, 5 интервью с адаптирующимися сотрудниками, 43 интервью с работниками со стажем и интервью с руководителем Валютного департамента (далее – Департамент). Также была проанализирована доступная информация, размещенная на корпоративном сайте компании «ПиК», и внутренние документы компании.

Для выявления причин, вызывающих проблемы адаптации молодых специалистов, в ходе опросов анализировались показатели, характеризующие уровень психофизиологической адаптации и социально-психологического климата в коллективе.

Анализ интервью с адаптирующимися сотрудниками в первую очередь показал, что новички не справляются с заданным объемом работы, испытывают нервозность и недовольство своей работой. («Мне очень часто приходится из-за этого нервничать. А это очень мешает рабочему процессу, я просто не могу “собраться”. Мне не хватает поддержки со стороны наставника, возможно, со стороны руководства. Я боюсь сделать что-нибудь не так. Приходится подходить к своим коллегам, отвлекать их от работы своими вопросами. Из-за этого не успеваю что-то сделать», – адаптирующийся сотрудник Иван. «Трудно, как раз то, что всему приходится учиться самой. Работа и так, сама по себе, нервная, нужно успевать в сроки. Поэтому приходится нервничать», – адаптирующийся сотрудник Ольга).

Для изучения процесса вхождения в должность был исследован показатель достижения уровня нормальной работоспособности, измеряемый производительностью труда (в процентном отношении от нормального), для адаптируемого и опытного сотрудника Департамента, проведен их сравнительный анализ с помощью таблиц Крепелина. На основе методики Э. Крепелина были построены графики работоспособности нового сотрудника в период адаптации и специалиста, работающего более пяти лет (рисунок 1).

 

l1

Рисунок 1 - Фазы работоспособности новичка и опытного сотрудника в течение рабочего дня (8 часов), % от нормального уровня производительности труда.

Источник: составлено автором на основе рассчитанного коэффициента работоспособности.

Примечание. Рабочий день разделен на семь фаз в соответствии с изменением уровня работоспособности: 1 фаза предрабочее состояние (фаза мобилизации) – обдумывание предстоящей работы (идеомоторный акт); 2 фаза – врабатываемости; 3 фаза – устойчивой работоспособности, когда эффективность труда максимальная; 4 фаза – период утомления, который характеризуется снижением производительности, замедлением скорости реакции, появлением усталости и несвоевременных действий; 5 фаза – возрастания продуктивности за счет эмоционально–волевого напряжения; 6 фаза – прогрессивного снижения работоспособности и эмоционально–волевого напряжения; 7 фаза – восстановления.

Как видно из сравнения графиков динамики производительности труда опытного сотрудника и молодого специалиста, работающего около одного месяца (рисунок 1), новичок не достигает нормального (100%) показателя производительности, оставаясь на уровне 80%; у него наблюдается более длительный период врабатываемости в первой половине дня и, соответственно, более короткий период устойчивой производительности. Во второй половине дня происходит более резкое падение производительности труда после восстановления устойчивой работоспособности в силу большей утомляемости.

В ходе интервью установлено: руководство не осознает, что новые сотрудники испытывают трудности в выполнении заданий и не всегда способны сделать работу в срок. Это вызывает их неудовлетворенность трудовым процессом Я не могу пока во всём до конца разобраться. Очень тяжело учиться всему самостоятельно, особенно, когда ты работаешь первый раз в жизни. Руководство требует весомых результатов, как мне кажется, также, как и с остальных сотрудников, которые работают здесь достаточно долго», – адаптирующийся сотрудник Ольга.)

Анализ внутренней документации показал, что на предприятии разработана и внедрена программа адаптации. Однако в процессе проведения интервью было выявлено, что в Департаменте отсутствуют необходимые регламенты, регулирующие процесс адаптации, что говорит о формальном внедрении программы на уровне подразделения.

Адаптант Мария указала на то, что разъяснение должностных обязанностей носит общий характер: «Это были такие общие положения. И так называемый мой наставник позже еще раз рассказал, чем мы вообще тут занимаемся». Результаты интервью говорят также о том, что внутреннего обучения не проводится («Внутреннего обучения никакого не было»), план работы на день не составляется («Конечно, удобней было бы, чтобы был некий план действий или мероприятий, которые мне нужно осуществить»), сроки работ не фиксируются («Часто я оказываюсь просто не в курсе, к какому именно сроку мне надо выполнить то или иное задание»), справочная литература не предоставляется Мне в устной форме рассказали, чем занимается компания, разъяснили специфику нашей деятельности»).

Интервью с начальником подразделения и руководителем отдела по развитию персонала, который отвечает за процесс адаптации сотрудников, свидетельствуют о том, что этому вопросу не придается большого значения. Начальник Департамента не видит необходимости во введении четких регламентов на этапе адаптации сотрудников, объясняя это небольшими размерами подразделения и возможностями использовать индивидуальный подход к новичкам У нас нет четко прописанной структуры или алгоритма проведения адаптации, она зависит индивидуально от каждого сотрудника или особенностей департамента» – начальник Департамента).

Руководитель отдела по развитию персонала считает, что успех процесса вхождения новичка в должность в большей степени зависит не от формальных регламентов по адаптации, а от процесса подбора персонала. К сожалению, специального регламента по адаптации у нас нет, процедура не формализована. Честно сказать, я не вижу в этом необходимости. Мы стараемся набирать таких сотрудников, которые, по нашему мнению, смогут быстро адаптироваться и хорошо знают специфику работы. Уделяя большое внимание найму и отбору персонала, мы можем сократить наши затраты на адаптацию», – руководитель отдела по развитию персонала). Всю ответственность за процесс адаптации, по его мнению, должны нести руководители подразделений («Эти вопросы должны решать руководители отделов, так как они лучше знают нюансы их работы, нежели отдел персонала», – руководитель отдела по развитию персонала).

Вместе с тем, руководитель отдела по развитию персонала считает, что процесс адаптации сотрудников не может быть признан удовлетворительным, адаптация затягивается на длительный период и протекает более напряженно, чем это необходимо («Очевидно, что адаптация проходит дольше и занимает больше времени и сил сотрудников, чем того бы хотелось», – руководитель отдела по развитию персонала).

Высказывания проходящих процесс адаптации молодых специалистов доказывают, что сложности вхождения в работу связаны именно с отсутствием документально оформленных традиционных процедур адаптации. Так, в компании новичкам не предоставляется справочный материал общего и профессионального характера, им приходится все проблемы решать самостоятельно и прикладывать значительные усилия для поиска информации, следствием чего является повышенная нагрузка, нервозность и неуверенность.

Большая часть общей информации излагается сотруднику в первый день на вводном собеседовании и на рабочем месте в устной форме («Еще на вводном собеседовании мы обговорили такие детали, как зарплата, дресс-код, рабочее время, нормы поведения в организации и пр.» – адаптирующийся сотрудник Ольга). Для уточнения информации о системе оплаты, расположении различных подразделений и служб, своих должностных обязанностях и др. новый сотрудник должен обращаться или к начальнику, или к своим коллегам, отвлекая их от работы. («И мне приходится постоянно обращаться к своим коллегам, хотя это очень неудобно, потому что не хочется их лишний раз отвлекать от своей работы», – адаптирующийся сотрудник Вера).

Помощь наставника в процессе адаптации не регламентирована на уровне подразделения и получила низкую оценку у всех респондентов («Вообще у нас прикрепляется к новичку наставник, но это никак не регламентировано и официально не закреплено. Всё на словесной форме, и наставник должен заниматься новичком в свое рабочее время, что, естественно, мешает рабочему процессу» – адаптирующийся сотрудник Вера; «Вообще мне помогает мой наставник, точнее, должен помогать. И помощи с его стороны мне не хватает. Я не могу “дёргать” его по каждому поводу», – адаптирующийся сотрудник Иван).

Большинство респондентов указали на то, что им неудобно отвлекать других коллег от работы и они самостоятельно пытаются найти необходимую информацию и решить возникающие проблемы («Мало к кому можно было обратиться за помощью, у всех свои дела» – адаптирующийся сотрудник Иван. «Мне приходилось иногда искать нужную информацию в интернете, так как не всегда была возможность к кому-то обратиться» – адаптирующийся сотрудник Ольга). Однако самостоятельно полученные сведения не способны восполнить пробелы в информации («В моём распоряжении были сайты нашей компании или партнёров, но этого, конечно, порой было недостаточно», – адаптирующийся сотрудник Вера).

Все опрошенные работники со стажем также подтвердили необходимость предоставления разнообразной информации о компании для новичков в форме справочных материалов и факт ее отсутствия в подразделении («Нет, к сожалению, справочного материала не было. На самом деле, сейчас понимаю, что это очень необходимая вещь, особенно на начальном этапе, когда ты ещё ни в чём не ориентируешься», – сотрудник Департамента Василий).

В результате проведения исследования было выявлено, что в начальный период работы в подразделении молодые сотрудники испытывают трудности в области психофизиологической адаптации, так как ограничены в получении необходимой информации, не довольны организацией своего рабочего дня, не могут своевременно выполнить задания и др.

Наличие проблем, связанных с неэффективной организацией процесса адаптации, подтверждается результатами исследования социально-психологического климата и лояльности сотрудников. Проведенный анализ показал, что сформировавшийся в подразделении психологический климат не способствует высокой вовлеченности молодых специалистов в работу. Новички имеют более низкую лояльность к организации по сравнению с лояльностью давно работающих на предприятии сотрудников.  

Изучение социально-психологического климата в коллективе Департамента проводилось на основе методики оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера. В опросе участвовало 30 сотрудников Департамента. Интегрированная оценка представлена на рисунке 2.

По данным рисунка 2 видно, что большинство показателей психологической атмосферы имеют скорее низкие, чем высокие значения, за исключением оценки дружелюбия и отчасти теплоты и удовлетворенности. Низкие оценки занимательности, успешности и сотрудничества подтверждают слова молодого специалиста о том, что в коллективе не созданы благоприятные условия для адаптации новичка, сталкивающегося с большим количеством трудностей при выполнении своих должностных обязанностей («Меньше всего, а, точнее, не нравится – это то, что в большинстве ситуаций приходится разбираться самой, а это, повторюсь, мой первый опыт работы, и пока это даётся с трудом», – адаптирующийся сотрудник Ольга).

 

l2

Рисунок 2 – Интерпретация оценки психологической атмосферы в коллективе по методике А. Ф. Фидлера.

Источник: составлено авторами по результатам исследования

Вместе с тем дружелюбие, отмеченное всеми опрашиваемыми, свидетельствует об общей готовности сотрудников выстраивать более тесные отношения с новыми коллегами и оказывать им поддержку в освоении новых навыков. Это подтверждается в ответах всех респондентов («Меня со всеми познакомили, но каких-то специальных программ по включению в коллектив не было. У нас дружный коллектив, и все готовы друг другу помочь», – адаптирующийся сотрудник Вера).

Непонимание руководством важности правильно выстроенной процедуры адаптации и собственной организаторской функции в данном процессе препятствует вхождению в должность новых сотрудников и ухудшает социально-психологический климат в коллективе. Адаптирующиеся сотрудники испытывают трудности при выполнении заданий, и, как правило, не справляются с ними в срок, испытывают психологическое напряжение из-за того, что не могут воспользоваться помощью коллег и формально закрепленных наставников. Этим объясняются низкие показатели удовлетворенности, продуктивности и взаимоподдержки, отмеченные при анализе психологического климата в коллективе Департамента.

Для подтверждения неудовлетворенности молодых специалистов социально-психологическим климатом было проведено исследование уровня лояльности сотрудников Департамента на основе методики Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой, основанной на шкале Терстоуна «кажущихся равными интервалов». Опрос охватывал 8 сотрудников Департамента, из них 3 сотрудника являются молодыми специалистами, проработавшими в организации менее трех месяцев и не закончившими адаптационный период, 5 сотрудников работают в организации более 2-х лет.

Как показали расчеты, представленные в таблице 1, три сотрудника имеют низкий уровень лояльности к организации (показатели 8,15 и 16 баллов). Именно эти сотрудники находятся в процессе адаптации. Пять сотрудников, имеющих стаж работы в Департаменте свыше 2-х лет, более лояльны к организации, о чем свидетельствует средний уровень показателя лояльности - от 18 до 22.

Таблица 1 - Балльная оценка уровня лояльности сотрудников

l3

Интерпретация баллов: от 54 до 90 − лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов − средняя, от –18 до +18 – низкая, от –18 до –90 − совершенно не лоялен.

Проведенное исследование доказывает, что лояльность адаптируемых сотрудников ниже, чем аналогичный показатель работников со стажем. Полученные результаты не позволяют однозначно выявить причины низкой лояльности новых сотрудников, однако можно предположить, что это связано с неудовлетворенностью молодых специалистов процессом организации труда и отношением руководства к этой проблеме.

Из ответов адаптирующихся сотрудников следует, что ответственность за низкую производительность и психологическое напряжение лежит именно на руководителе Департамента («Руководство требует весомых результатов, как мне кажется, так же, как и с остальных сотрудников, которые работают здесь достаточно долго», – адаптирующийся сотрудник Ольга; «Но сроки не всегда были ясны, руководитель иногда просто не понимает, что новому человеку нужно более подробно объяснять задания и уточнять поставленные сроки», – адаптирующийся сотрудник Иван).

Очевидно, что неформальная, стихийная адаптация без должной организации имеет значительные негативные эффекты как для самого адаптирующегося сотрудника, так и для компании в целом. Совершенствование процесса адаптации должно быть направлено на облегчение вхождения в должность молодого специалиста, улучшение социально-психологического климата в коллективе и повышение лояльности сотрудников Департамента к своей организации за счет осознания возникающих проблем со стороны руководства, снижения напряженности труда адаптантов путем организации необходимой помощи в работе.

Выводы и рекомендации

Таким образом, на основе проведенного исследования были выявлены причины, по которым процесс реальной адаптации не устраивает ни сотрудников, ни руководителя отдела по развитию персонала.

Во-первых, в компании недооценена управленческая составляющая процесса адаптации. Отсутствие должных регламентов процесса адаптации на уровне подразделений компенсируется, как полагают руководители данного направления, более качественным отбором и наймом персонала, что на самом деле не подтверждается результатами исследования.

Во-вторых, отсутствует соответствующая система контроля, что превращает уже имеющиеся регламенты в сфере адаптации персонала (например, наставничество закреплено в «Положении о наставничестве») в формальные и неэффективные институты, которые на практике не облегчают процесс вхождения новичка в должность.

В-третьих, наблюдается переоценка руководством роли неформальных связей, которые, с одной стороны, формируют достаточно благоприятный психологический климат коллектива Департамента, но, с другой стороны, не могут выполнять функции формальных механизмов адаптации. Как показал проведенный анализ, отдельные элементы социально-психологического климата и психофизиологические условия труда не являются оптимальными в подразделении и требуют значительного улучшения.

Полученные эмпирические данные доказывают практическую необходимость разработки комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организации процесса адаптации как в компании в целом, так и в изучаемом Департаменте. Для устранения выявленных недостатков в организации процесса адаптации руководству предприятия предложено:

- разработать и внедрить программу действенной адаптации на уровне подразделений, включающую создание механизмов контроля со стороны руководства отдела развития персонала;

- реорганизовать институт наставничества и создать необходимые условия для выполнения возложенных на наставника функций обучения новых сотрудников;

- разработать процедуру предоставления необходимой информации о деятельности и структуре предприятия (включая создание материальных и нематериальных носителей – документального короткометражного информационного фильма об истории и деятельности предприятия, интернет-странички корпоративного сайта для новичка, а также иные справочно-информационные материалы);

- создать механизм обратной связи между руководством компании, старыми и новыми сотрудниками в рамках адаптационных мероприятий (например, проведение «круглых столов» и конференций для руководителей и сотрудников Департамента);

- ввести регулярное обучение руководителей подразделений по актуальным проблемам управления персоналом в форме тренингов, курсов повышения квалификации и других форм обучения.

Проведенная оценка социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий подтвердила их целесообразность и способность в течение двух-трех лет устранить имеющиеся проблемы в организации процесса адаптации молодых специалистов в самолетостроительной компании «ПиК».

Библиографический список

  1. Голодец: дефицит кадров в РФ составляет 2 млн человек.
    Режим доступа:  http://tass.ru/obschestvo/1556781
  2. Латышева В.В., Почестнев А.А. Кадровое обеспечение авиастроения России в начале ХХI века//Вестник московского авиационного института. – 2012. – №3. – С.206-211.
  3. Ткаченко Т.В. К проблеме удержания молодежи на предприятиях авиационно-космической отрасли//Транспортное дело. – 2015. – №4 – с.75-76.
  4. Коган Е.А., Перкова Е.П. Молодежь об авиационной отрасли: состояние, привлекательность, качество образования//Высшее образование сегодня. – 2015. – №1. – С.45-49.
  5. Ткаченко Т.В., Перкова Е.П. Организация целевого обучения для предприятий оборонно-промышленного комплекса//Транспортное дело. – 2016. – №4. – С.44-46.
  6. Куликова Т.В. Использование наставничества в процессе адаптации молодых специалистов в современных организациях//Новая наука: опыт, традиции, инновации. – 2017. – №4. – С.98-101.



Прим. Сбор необходимой информации был организован и проводился при непосредственном участии доцента кафедры социологии и управления персоналом МАИ, канд. псих. н. Т.Д. Стульник. Название предприятия по понятным причинам изменено.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516