Ошибка
  • Delete failed: '02825307c579efbd4b65dac9b06201c3.php_expire'
  • Delete failed: '02825307c579efbd4b65dac9b06201c3.php'
  • Delete failed: '0374a6389976081279acc7bd55d0fda8.php_expire'
  • Delete failed: '0374a6389976081279acc7bd55d0fda8.php'
  • Delete failed: '1cbf2c81a2eaf499e051dcb6e48a33a8.php_expire'
  • Delete failed: '1cbf2c81a2eaf499e051dcb6e48a33a8.php'
  • Delete failed: '383350a539485780a3dd460bb70b2d7a.php_expire'
  • Delete failed: '383350a539485780a3dd460bb70b2d7a.php'
  • Delete failed: '3e7a90306b88a4b8939bf7cd77226e29.php_expire'
  • Delete failed: '3e7a90306b88a4b8939bf7cd77226e29.php'
  • Delete failed: '70944a913c85a0281ca29f7d97c1198c.php_expire'
  • Delete failed: '70944a913c85a0281ca29f7d97c1198c.php'
  • Delete failed: '70a04b0d9453c2ea55d4d1b13e2e32b9.php_expire'
  • Delete failed: '70a04b0d9453c2ea55d4d1b13e2e32b9.php'
  • Delete failed: '7d111597a76517b0e6a5cb264dc277ae.php_expire'
  • Delete failed: '7d111597a76517b0e6a5cb264dc277ae.php'
  • Delete failed: '90cb10a49bb2045a5e00365717e95fbc.php_expire'
  • Delete failed: '90cb10a49bb2045a5e00365717e95fbc.php'
  • Delete failed: '96d2563400b9bdbf5628396b1ebfb47b.php_expire'
  • Delete failed: '96d2563400b9bdbf5628396b1ebfb47b.php'
  • Delete failed: 'a0235d65ff8ec2c5618fef94933ba920.php_expire'
  • Delete failed: 'a0235d65ff8ec2c5618fef94933ba920.php'
  • Delete failed: 'b5e73856f5a56c9cf68f836523982837.php_expire'
  • Delete failed: 'b5e73856f5a56c9cf68f836523982837.php'
  • Delete failed: 'b716af56003ee266b8a4a9eb9b7eea91.php_expire'
  • Delete failed: 'b716af56003ee266b8a4a9eb9b7eea91.php'
  • Delete failed: 'd58cfa1fa06c213a2926d13b466370de.php_expire'
  • Delete failed: 'd58cfa1fa06c213a2926d13b466370de.php'
  • Delete failed: 'e0d9ece9bebc3f831d9a6a3f2e467efb.php_expire'
  • Delete failed: 'e0d9ece9bebc3f831d9a6a3f2e467efb.php'
  • Delete failed: 'e271c7d2b3eaedcf2d1aa36b051d2da5.php_expire'
  • Delete failed: 'e271c7d2b3eaedcf2d1aa36b051d2da5.php'
  • Delete failed: 'f53b6f976ae10bec1f22dca32a0f3374.php_expire'
  • Delete failed: 'f53b6f976ae10bec1f22dca32a0f3374.php'
  • Delete failed: 'fa7fefecb71a761d71c8150eff250a81.php_expire'
  • Delete failed: 'fa7fefecb71a761d71c8150eff250a81.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Управление проектами на основе scrum методологии

Предпринимательство | (98) УЭкС, 4/2017 Прочитано: 3362 раз
(1 Голосование)
  • Автор (авторы):
    Неретина Е.А., Бочкина О. Н.
  • Дата публикации:
    17.04.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарёва»

Управление проектами на основе scrum методологии

Project management based on the scrum methodology

Неретина Е.А.,

Neretina Е. А.

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга

ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский

Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарёва»;

e-mail: ch.marketing@econom.mrsu.ru

Бочкина О. Н.,

Bochkina O.N.

Магистр экономического факультета

ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский

Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарёва»

e-mail: yakasheva@infomaximum.com


Аннотация: в статье рассмотрена Scrum методология управления проектами, обеспечивающая высокую результативность деятельности организации, мотивированность команды проекта на успех и постоянное совершенствование. Раскрыты организационные аспекты успешной реализации Scrum методологии и показаны результаты ее апробации в ООО «Инфомаксимум» на примере работы команды проекта по созданию программного продукта CrocoTime.

Ключевые слова: Scrum методология, команда проекта, лидерство, управление, результативность.

Abstract: Scrum project management methodology, providing high efficiency of the organization, motivation of the project team for success and continuous improvement is considered in the article. Organizational aspects of the successful implementation of Scrum methodology and the results of its testing in the Ltd "Infomaximum" on the example of the project team working on creating software CrocoTime product is reviewed.

Keywords: Scrum methodology, the project team, leadership, management, effectiveness.

Стремительные изменения в глобальной экономике и бизнес-среде предъявляют все более высокие требования к скорости, гибкости и результативности компаний. Им приходится радикально менять бизнес-модели, системы, структуры и механизмы управления, ориентируя их на создание ценности и добавленной стоимости.

Проводимые коренные преобразования позволяют одним организациям своевременно приспособиться к меняющимся условиям макро - и микро среды, другим – повысить производительность, третьим – выявить перспективы роста.

Однако, как показали исследования Джона П. Коттера [2; 3], гораздо чаще подобные попытки приносят компаниям неудачи и разочарование, поскольку потери при этом оказываются огромными, ресурсы – истощенными, а сотрудники – измотанными, замученными и расстроенными.

Процесс крупных или глубоких преобразований, безусловно, не может осуществляться быстро и безболезненно, так как требует изменения мышления, поведения людей, формирования новой организационной культуры. Это касается как руководителей компаний, так и рядовых сотрудников.

Коренные преобразования невозможны без создания команды реформаторов, включающей в себя активных сторонников идеи совершенствования деятельности организации. Такая команда должна быть сильна своим лидерством, служебным положением, то есть наделена властными полномочиями и ресурсами, иметь необходимые компетенции, внешние связи и хорошую репутацию.

Одной из наиболее сложных стратегических задач, которую приходится решать реформаторам являются структурные преобразования. Они должны быть направлены на формирование новой модели организационного поведения, обеспечивающей широкое привлечение персонала к процессам проводимых преобразований. Для решения этой задачи команда реформаторов должна наделить необходимыми полномочиями значительное количество сотрудников. В рамках традиционно выстроенных иерархических структур решить данную задачу невозможно. Чтобы избежать недостатков таких структур, многие зарубежные компании стали создавать гибкие кросс-функциональные структуры, сохраняя при этом дивизиональную структуру в качестве основы организации (Motorola, Matsushita, Philips, Unilever и др.). Эта разновидность матричной организации получила название «командно-проектной структуры». Она состоит из нескольких групп или команд, объединяющих функциональных менеджеров, маркетологов, технических и других специалистов, каждая из которых занимается разработкой и реализацией проекта, связанного с новым продуктом, процессом, технологией[5]. Межфункциональные и кросс-культурные команды аккумулируют различный спектр знаний, навыков, умений, а также образов мышления. Они формируют особую среду общения и взаимодействия, стимулирующую креативность, стремление к достижению поставленной цели. Члены таких команд ориентированы на успех в процессах разработки и реализации любого проекта.

Командно-проектная структура обеспечивает концентрацию ресурсов и их целенаправленное использование, позволяет снижать издержки, затраты времени, создавая большую ценность для потребителей и добавленную стоимость для компании.

Наиболее широко работа методом групповой динамики используется при создании новых продуктов в рамках инновационных проектов, в том числе при проектировании новых программных продуктов.

Успешная работа команды невозможна, с одной стороны, без вдохновляющего лидерства, а, с другой – без эффективного менеджмента. По мнению Дж. Коттера, процесс достижения успеха это: 70-90% - лидерство и 10-30% - менеджмент [2; с.37]. Вдохновляющее лидерство призвано раскрепостить людей, высвободить громадную их интеллектуальную, физическую и эмоциональную энергию. Это возможно в том случае, если лидерам удастся создать такую атмосферу, где работа станет удовольствием, будет приносить радость членам команды.

Контур лидерского влияния, как правило, должен быть направлен в будущее, на непрерывное совершенствование организации. Он слабо структурирован и формализован, поэтому не обеспечивает желаемого результата при отсутствии второго контура влияния – управленческого. Управленческий контур работает с системами, структурами, процессами, реализуя функции планирования, организации, мотивации и контроля. Он строго регламентирован, формализован, «рамочен», т.к. его главной задачей является достижение поставленной цели.

Успешное управление процессами разработки и реализации проектов возможно лишь при сбалансированности лидерства и менеджмента. В связи с этим с позиции эффективного управления проектами представляет интерес разработанная Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом Scrum методология [6]. Исходным началом ее формирования были производственная система непрерывного совершенствования Toyota, созданная Тайити Оно [7], цикл OODA или петля Бойда, включающая в себя четыре составляющие (observe - наблюдать, orient - ориентироваться, decide - решать, act - действовать).

Концепция Scrum изначально рассматривалась как основа для проектирования новых программных продуктов для проектирования новых программных продуктов для высокотехнологичных отраслей и была успешно использована руководителями проектов в Кремниевой долине. В настоящее время она получила признание и широко используется не только компаниями США, но и других стран.

Понятие Scrum («схватка») было взято Джеффом Сазерлендом из игры в регби и обозначает метод командной игры [6, с. 21]. Он был использован Сазерлендом для организации и управления работой команды проекта. В отличие от широко применяемого до сих пор каскадного (последовательного) подхода к разработке и реализации проектов, который базируется на принципах предсказуемости, последовательности, подконтрольности, формализованности, Scrum методология в качестве ключевого положения имеет командную работу, увеличивающую производительность. Кроме того при формировании Scrum методологии Сазерленд использовал положения «Манифеста гибкой методологии разработки программного обеспечения», принятого в 2001 г. Он провозглашал следующие ценности:

- люди важнее процессов;

- фактическая работа по созданию продукта важнее документации, фиксирующей, что и как надо делать;

- сотрудничество с заказчиком более важно обсуждения договора с ним;

- реакция изменения важнее следования первоначальному плану.

По мнению Сазерленда, командная динамика хорошо проявляется только в малочисленных группах. Классическая команда – 7 человек, плюс/минус 2 человека. Исследования свидетельствуют о том, что если в команде более 9 человек, то скорость работы снижается. Установлено также, что если реализация проекта не укладывается в установленные сроки, то добавление исполнителей его еще больше задерживает.

Наиболее сильными сторонами в методологии Scrum являются:

- единство цели и сплоченность членов команды;

- концентрация внимания на ценности создаваемого продукта, то есть тех выгодах, которые получит потребитель;

- свободный обмен информацией;

- создание атмосферы доверия, сотрудничества и взаимного обогащения идеями;

- демонстрация и оценка результатов на всех этапах реализации проекта.

С точки зрения организационных аспектов реализации Scrumметодологии компании важно овладеть основными приемами построения командной работы, разработки сценариев решения проблемы, обоснования приоритетов при выполнении работ, выявления факторов, препятствующих качественному и своевременному их выполнению, корректировки хода работ и оценки результатов.

Scrum была запущена с помощью Дж. Сазерленда в компании Easel в 1993 г. В команде Easel улучшение составило 400%. Сама команда и руководство компании были поражены достигнутым результатом. В последующем Сазерленду случалось видеть как высокодисциплинированные команды с помощью Scrum повысили свою производительность в 8 раз [6, с. 101].

Самой большой проблемой для команды проекта являются потери. Сазерленд отмечает, что всего лишь шестая часть любой работы создает что-то ценное [6, с. 107]. Потери могут быть обусловлены множеством причин: неблагоразумное обращение с производственными ресурсами, временем, информацией, неэффективные методы организации и управления бизнес-процессами, ненадлежащие механизмы мотивации и стимулирования командной работы.

Успех команды проекта определяется прежде всего концентрацией внимания на достижении поставленной цели и поэтапным движением по всему циклу ее достижения. При этом Сазерленд обращает внимание на базовую ошибку, совершаемую многими разработчиками проектов – представление о том, что можно все заранее спланировать. Более того составление плана нередко становится важнее самого плана, который к тому же далек от реальной действительности. Безусловно, планирование необходимо, но оно должно осуществляться на протяжении всего процесса разработки и реализации проекта. При этом важно ставить и выполнять задачи в соответствии с приоритетами, то есть в зависимости от приносимой проекту ценности. В связи с этим весь проект (полный цикл) в методологии Scrum разбирается на короткие циклы – спринты (рис 1.).

boch1

Рисунок 1 – Процесс управления по методу Scrum

В начале каждого нового спринта осуществляется планирование возможных исполнительских сценариев. Затем команда знакомится с ними и выбирает рабочий сценарий, в рамках которого каждый участник команды проекта определяет сколько и каких задач он может взять на себя. Команда также взвешивает, сможет ли она за данный спринт довести до полной готовности отобранные задания и продемонстрировать заказчику сделанные единицы работы. Команда проекта прежде всего должна четко осознавать для кого она будет решать поставленную задачу: для покупателя, поставщика, инвестора. Соответственно, она должна иметь представление о мотивационных установках заинтересованного лица, то есть понять побудительные мотивы.

По окончании каждого спринта проводится оценка динамики производительности и факторов, мешающих команде двигаться еще быстрее. При этом используется довольно быстрый и точный способ сбора оценок членов команды – «покер планирования» [6, с. 150]. Идея данного способа проста: каждому участнику команды дается колода с числами Фибоначчи – 1,3,5,8,13 и т.д. (каждое число последовательности является суммой двух предыдущих). Использование последовательности Фибоначчи позволяет членам команды быстрее достигать согласия при постановке задач и оценке их приоритетности.

Каждая единица проектной работы оценивается участником определенной картой (числом), которая выкладывается на стол. Если в раскрытых всеми картах расхождение не более чем две карты, то команда просто складывает все значения и рассчитывает среднее арифметическое. Если расхождение получается более чем на три карты, то те члены команды, которые положили карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. Такая процедура необходима для непрерывного совершенствования работы на основе своевременного выявления и идентификации проблемы, постановки и решения задачи по ее устранению.

Для успешной работы важны также среда и эмоциональное состояние команды. Среда должна культивировать предпосылки для целеустремленности, независимости, креативности и мастерства участников команды. Это в свою очередь требует реализации принципа открытости, то есть прозрачности всех действий и процессов. Не должно быть скрытых мотивов, утаивания информации, интриг, подковерных игр. Хорошим инструментом воплощения в реальность принципа открытости является скрам-доска, на которой наклеиваются стикеры, отражающие процесс командной работы. («В работу», «В работе» и «Сделано»). Стикеры приклеиваются и снимаются в процессе выполнения каждого спринта по всему кругу выполняемых задач. Это дает возможность команде видеть как подвигается процесс и где есть проблемные зоны.

Для роста креативности и мастерства членов команды важно также обеспечить им возможность учиться, наращивать багаж знаний и навыков. При этом необходимо обучение не только в сфере своей профессиональной деятельности, но и в других областях, позволяющих расширять мировоззрение и формировать новые образцы культуры и поведения. Следовательно, Scrum может помочь членам команды достичь личностного роста, самореализации, удовлетворенности трудом и жизнью.

Таким образом, методология Scrum дает возможность организациям непрерывно совершенствоваться, обеспечивая высокую результативность, базирующуюся на удовлетворенности потребителей, деловых партнеров и своих сотрудников. Методология Scrum успешно реализуется не только зарубежными компаниями. Ее идеи и организационные механизмы берутся на вооружение и российскими организации. Примером организации командной работы по Scrum методологии может служить ООО «Инфомаксимум».

Данная IT-компания, основанная в 2008 г., прошла путь от небольшого стартапа до разработчика программного обеспечения для крупнейших компаний России, Белоруссии, Казахстана, Украины, Киргизии, Молдовы, Испании, Израиля [10]. Таких результатов удалось добиться, в том числе, за счет использования в проектной работе по созданию программных продуктов Scrum методологии ( см. таблицу) [8; 9; 10]. Наибольших успехов эта методология командной работы принесла при разработке системы учета рабочего времени CrocoTime. Она позволяет проанализировать затраты времени сотрудников на «продуктивные» программы и сайты, а также на «непродуктивные», показывает переработки и недозагрузки.

Таблица – Характеристика основных Scrum-элементов, используемых при реализации проекта «Система CrocoTime» в ООО «Инфомаксимум»

Наименование элемента

Содержание элемента

Scrum -команда

Владелец продукта

Директор компании: управляет ROI, ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц, координирует и приоритизирует баклог продукта, предоставляет понятные и тестируемые требования команде, взаимодействует с командой и заказчиком, отвечает за приемку кода в конце каждой итерации

Scrum-мастер

Один из разработчиков продукта и одновременно представитель команды; Он создает атмосферу доверия, проблемы и открытые вопросы делает видимыми, участвует в митингах в качестве модератора, устраняет внешние препятствия, отвечает за соблюдение практик и процесса в команде, ведет скрамы и другие митинги команды, отслеживает ее прогресс при помощи баклога спринта и диаграммы сгорания, помогает Владельцу продукта создавать баклог для команды

Scrum-команда

Разработчики, аналитики, тестировщики и др. (9 чел.); Они отвечают за оценку элементов баклога, формируют план спринта, принимают решения по дизайну и имплементации, разрабатывают софт и предоставляют его заказчику, отслеживают собственный прогресс, отвечают за результат перед Владельцем продукта

Артефакты

Баклог продукта

PR-продвижение продукта; разработка продукта; обновление продукта; реализация продукта CrocoTime

Баклог спринта

I спринт (1-я половина 2013 г.): PR-продвижение CrocoTime лично директором; разработка прототипа продукта CrocoTime (2 мес.); реализация продукта в России и его тестирование первыми покупателями

II спринт (2-я половина 2013 г.): PR-продвижение CrocoTime лично директором; доработка продукта под конкретного заказчика (создание коммерческого продукта) (6 мес.); вмещение в каждое обновление CrocoTime максимум функционала; расширение географии сбыта продукта в России и выход на страны Ближнего зарубежья.

Баклог спринта

III спринт (2014 г.): PR-продвижение продукта CrocoTime PR-менеджером; «дробный подход» к обновлениям продукта CrocoTime; расширение географии сбыта в странах Ближнего зарубежья

IV спринт (2015 г.): PR-продвижение продукта CrocoTime PR-менеджером; «дробный подход» к обновлениям продукта; расширение географии сбыта продукта CrocoTime в странах Ближнего зарубежья; вывод продукта на европейский (Испания) и азиатский рынки (Израиль)

V спринт (2016 г.): PR-продвижение продукта PR-менеджером; «дробный подход» к обновлениям продукта CrocoTime; расширение географии сбыта продукта CrocoTime в странах Ближнего зарубежья, Европе и Азии

Инкремент продукта

Версия 1.0: ориентирована на потребности малых и средних предприятий компаний.

Версия 1.3: реализована поддержка серверов терминалов, Windows 8, появился веб-интерфейс системы, ориентирована на потребности крупных компаний.

Версия 2.0: полностью переработан веб-интерфейс системы, добавлен табличный режим просмотра данных, появилась возможность задавать общий регламент и разрешения, добавлен учет опозданий на работу

Версия 2.2.1: оптимизация алгоритмов учета рабочего времени большого количества сотрудников, расширена настройка параметров отображения статистики, произведены изменения в политике лицензирования

Версия 3.0.0: облегчены настройки ПО, появилась возможность формировать отчетность по заданным параметрам

Версия 3.3: улучшение интерфейс, неактивное время пользователя, дополнительные виды сортировки отчетов, усовершенствование сервисов до «одного щелчка мышью»

Версия 3.4.8: добавлено наследование настроек регламента и разрешений, изменения интерфейса

Версия 3.5.3: изменения интерфейса, системы оповещения и механизма получения доступа к отделам, оптимизация производительности открытия страниц статистики.

Версия 3.5.7: улучшение интерфейса, появление новых колонок «Ранний уход» и «Присутствовал на рабочем месте» в отчетах, изменение установки агентов через GPO, улучшение параметра юзабилити системы.

Версия 4.1: сокращение времени загрузки страниц, автоматизация синхронизации с Аctive Directory, появление окна «Выбор сотрудников для мониторинга» вместо бан-списка, автоматические обновления для компаний с прокси-сервером и гибкие настройки прав доступа, добавление администраторов, изменения в интерфейсе

Версия 4.1.5: уменьшение нагрузки на оперативную память ПК, введение показателя «непрофильное время», расширение функционала и получение другого дизайна интерфейса

Версия 5.0: программа дополнена принципиально новым функционалом: таймтрекинг, обновленное отображение статистики и улучшение ее технических возможностей

Sprint-процессы

Планирование спринта

Планирование спринта отвечает на следующие вопросы: Что может быть доставлено в Инкременте продукта CrocoTime следующего Спринта? Как будет выполняться работа, необходимая для создания Инкремента Продукта CrocoTime?

Встреча длится 8 ч. или меньше в зависимости от длительности Спринта. Время на следующий Спринт планируется в зависимости от объёма предстоящих работ

Scrum-митинг

Scrum-митинги (ежедневные по 15 минут) проводятся для инспекции проделанной работы с момента прошлого Scrum-митинга, синхронизации действий и создания плана работы на ближайшие 24 часа.

Обзор спринта

Встреча по обзору спринта проводится в конце Спринта для инспекции инкремента и при необходимости адаптации беклога продукта

Ретроспектива

Ретроспектива спринта, проводится после обзора спринта, перед последующим планированием спринта и дает скрам команде возможность инспектировать себя и разработать план улучшений для следующего спринта

Самая важная роль в реализации проекта «Система CrocoTime» посредством методологии Scrum отводится скрам-мастеру, который совмещает эту «должность» с проектной ролью разработчика. В свою очередь, владелец продукта CrocoTime – директор ООО «Инфомаксимум», определяет его концепцию и отвечает за баклог, то есть приоритезированный список желаемых фич. Приоритеты обсуждаются с группой заинтересованных лиц, включая команду. Эти люди формируют отобранный баклог – список фич, подлежащих реализации в следующем спринте (итерации). Затем команда планирует спринт, декомпозируя фичи на задачи и оценивая их. Они формируют баклог спринта. В течение итерации команда работает над инкрементом продукта (приростом функциональности) и демонстрируют его всем заинтересованным лицам в конце итерации. При планировании следующей итерации Владелец продукта и другие заинтересованные лица располагают инкрементом продукта как отправной точкой. Ежедневно в ООО «Инфомаксимум» проводятся скрам-митинги, на которых команда синхронизирует свою работу и обсуждает проблемы. В процессе работы члены команды берут в работу элементы беклога согласно приоритету. В конце каждого спринта проводятся его обзор для получения обратной связи от Владельца продукта, и ретроспектива, чтобы оптимизировать процессы. После этого Владелец продукта изменяет требования и их приоритеты и запускает новый Спринт.

Таким образом, использование методологии Scrum позволило                      ООО «Инфомаксимум» организовать гибкое управление проектом «CrocoTime», в разработку и реализацию которого вовлечена команда специалистов разных уровней и функциональных возможностей. Благодаря Scrum, затраты на проект значительно снизились, а эффективность его реализации выросла в 3 раза. В итоге в декабре 2013 г. компания вошла в число 30 лучших российских стартапов по версии TechCrunch.com. И это при том, что только в 2014 г. продукт CrocoTime был официально выпущен на рынок. Генеральный директор ООО «Инфомаксимум» и основатель системы учета рабочего времени CrocoTime Александр Бочкин вошел в «Топ-250 генеральных директоров» за 2014 г. по версии журнала «Генеральный директор». В сентябре 2015 г. деловая газета «Коммерсант» назвала CrocoTime в числе лидеров российского рынка программ для учета рабочего времени. За счет использования методологии Scrum ООО «Инфомаксимум» за 3 года (2013-2015 гг.) удалось произвести 11 обновлений исходной версии продукта 1.0, увеличив, тем самым, число своих клиентов. В настоящее время CrocoTime установлен на более чем 20 тыс. компьютеров в более 500 компаниях, среди которых ГАЗПРОМ-Автоматизация, Роснефть, Ростех, Hellmann, Redl and Partners, Стройтрансгаз, Сталепромышленная компания, ОМК, центр внедрения ПРОТЕК, ПРОГРЭС, Экспобанк, Администрация Хабаровского края, Институт финансового планирования и др. Расширился и охват продуктом CrocoTime предприятий – если раньше, его покупали только представители российского малого и среднего бизнеса, то на сегодняшний день программой пользуются и крупные компании различных отраслей, причем, как из России, так и Казахстана, Украины, Белоруссии, Киргизии, Молдовы, Испании, Израиля. В среднесрочной перспективе планируется расширить свое присутствие в странах СНГ и Европе, а в долгосрочной – выход на рынок США. Заинтересованность в программе у американских бизнесменов уже есть, но чтобы развивать это направление, нужно открывать представительство в США.

Использованная литература.

  1. Анкона Д. Команды прорыва и лидерства в отрасли. – Минск: Гревцев Паблишер, 2009. – 336 с.
  2. Коттер Дж. Впереди перемен.М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 256 с.
  3. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 256 с.
  4. Неретина Е. А. Маркетинг в системе разработки и продвижения программного продукта CrocoTime / Е. А. Неретина, О. Н. Бочкина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 4. – С. 100-107.
  5. Пирс П. Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
  6. Сазерленд Дж. Scrum, Революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. – 288 с.
  7. Таити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований. 2008.
  8. Рабочие места: Александр Бочкин, основатель сервиса CrocoTime [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://lifehacker.ru/2015/08/25/rabochie-mesta-aleksandr-bochkin-crocotime/
  9. CrocoTime: Сервис учёта рабочего времени, окупившийся за месяц [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.the-village.ru/village/business/hopes-experience/157175-crocotime
  10. CrocoTime [Электронный ресурс] // Официальный сайт ООО «Инфомаксимум». – Режим доступа:  https://crocotime.com/ru/

References

1. Ankona D. Komandy proryva i liderstva v otrasli. – Minsk: Grevcev Pablisher, 2009. – 336 s.

2.Kotter Dzh. Vperedi peremen.M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2003. - 256 s.

3. Kotter Dzh., Kojen D. Sut' peremen. Nevydumannye istorii o tom, kak ljudi izmenjajut svoi organizacii. - M.: ZAO «Olimp-Biznes», 2004. - 256 s.

4. Neretina E. A. Marketing v sisteme razrabotki i prodvizhenija programmnogo produkta CrocoTime / E. A. Neretina, O. N. Bochkina // Marketing v Rossii i za rubezhom. – 2016. – № 4. – S. 100-107.

5. Pirs P. Dzh., Robinson R. Strategicheskij menedzhment. 12-e izd. – SPb.: Piter, 2013. – 560 s.

6. Sazerlend Dzh. Scrum, Revoljucionnyj metod upravlenija proektami. – M.: Mann, Ivanov i Ferber. 2016. – 288 s.

7.Taiti Ono. Proizvodstvennaja sistema Tojoty. Uhodja ot massovogo proizvodstva. – M.: Institut kompleksnyh strategicheskih issledovanij. 2008.

8. Rabochie mesta: Aleksandr Bochkin, osnovatel' servisa CrocoTime [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: https://lifehacker.ru/2015/08/25/rabochie-mesta-aleksandr-bochkin-crocotime/

9. CrocoTime: Servis uchjota rabochego vremeni, okupivshijsja za mesjac [Jelektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: http://www.the-village.ru/village/business/hopes-experience/157175-crocotime

10. CrocoTime [Jelektronnyj resurs] // Oficial'nyj sajt OOO «Infomaksimum». – Rezhim dostupa:  https://crocotime.com/ru/

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516