Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Исследование эффективности систем управления предприятий машиностроения

Теория управления | (98) УЭкС, 4/2017 Прочитано: 1848 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Балдин Константин Васильевич, Макриденко Евгений, Лезина Ольга Александровна
  • Дата публикации:
    15.04.17
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Московский политехнический университет
    Ухтинский государственный технический университет

Исследование эффективности систем управления предприятий машиностроения

Investigation of the effectiveness of management systems of engineering enterprises

Балдин Константин Васильевич

Baldin Konstantin Vasilievich

Доктор экономических наук, профессор

Кафедра финансовых технологий и инжиниринга

Московский политехнический университет

kvbaldin@mail.ru

Макриденко Евгений

Makridenko Evgeniy

Соискатель

Кафедра финансовых технологий и инжиниринга

Московский политехнический университет

Лезина Ольга Александровна

Lezina Olga Aleksandrovna

Соискатель, старший преподаватель

Кафедра экономики

Ухтинский государственный технический университет

 43126@mail.ru

Аннотация: В данной научной статье разработана методика оценки состояния организационно - экономического обеспечения машиностроительного предприятия на примере действующих организаций с использованием функционального подхода и стоимостной оценкой денежных потоков.

Annotation: In this scientific article, a methodology for assessing the state of organizational and economic support of a machine-building enterprise is developed based on the example of operating organizations using the functional approach and the valuation of cash flows.

Ключевые слова: управление, эффективность, система управления, предприятие.

Key words: management, efficiency, management system, enterprise.

Эффективность деятельности многих предприятий нашей страны в современных экономических условиях остается довольно низкой, в отдельных случаях даже убыточной. Одной из причин такого состояния является недостаточный уровень внедрения в практическую деятельность предприятий методов и инструментов опережающего управления, адекватных нестабильной и слабо прогнозируемой внешней среде, которые позволяют предприятию эффективно и своевременно реагировать на его изменения.

Решающее значение при создании и последующей реализации эффективных систем управления отечественными предприятиями имеет анализ сложившихся тенденций управленческой деятельности на современном этапе и существующего разрыва между научными разработками и их практическим использованием.

Большинство руководителей отечественных предприятий воспринимают систему управления как набор определенных функций: экономических, финансовых, производственных, кадровых, исследовательских, сбытовых, снабженческих и т.д. Однако, такой подход не содержит информации о взаимосвязях различных функций, потому что в его рамках описываются только основные задачи подразделений и способы их решения. Поэтому функциональный подход к управлению предприятием необходимо дополнять описанием и стоимостной оценкой потоков ресурсов, которые задействованы при выполнении вышеназванных функций, потому что отсутствие такой информации не позволяет принимать соответствующие управленческие решения на должном уровне.

Систему управления (СУ) предприятием можно выразить в виде функционала, как [4]:

СУ = F (СОПУ, СОУ, СТУ, ОУ),    (1)

где СОПУ – система опережающего управления, с временным циклом функционирования 3-5 лет;

СОУ – система оперативного управления (1- 2 года);

СТУ – система текущего управления (1-3 месяца);

ОУ – объект управления (машиностроительное предприятие).

В условиях стабильного внешнего окружения управления предприятием осуществляется за счет оперативного и текущего его видов, что дает возможность предприятию достигать лишь некоторых краткосрочных целей, вероятностно определенных на основе экстраполяции результатов деятельности достигнутых в прошлом. В этой связи предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить развитие и стабильность, то есть, определить направления своего стратегического функционирования в конкретной временной перспективе, которая и позволяет сделать применение опережающего управления.

Многие из обследованных предприятий используют лишь отдельные элементы стратегического и превентивного управления, а не всю их совокупность. Так, миссию предприятия, как основную общую цель и четко выраженную причину его существования, формулирует пятая часть опрошенных, 50 % не владеет самым определением «миссия предприятия», треть не считает нужным ее формулировать.

С целью определения возможности внедрения превентивного управления на предприятиях региона, для анализа были выбраны четыре гипотетических предприятия (А, Б, В и Г). Выбор этих предприятий обусловлен тем, что отрасль машиностроения, к которой принадлежат указанные предприятия, исторически определяла не только потенциал региона, но и России в целом и составляет 11,5% промышленного производства региона [2].

Несмотря на всю важность функционирования машиностроительных предприятий, сегодняшнее состояние отрасли является неудовлетворительным. В частности высока степень износа основных производственных фондов - более 70%, темпы роста кредиторской задолженности опережают темпы роста дебиторской, и, как следствие, конкурентоспособность продукции низкая по сравнению с мировым уровнем. Необходимо отметить, что на сегодняшний день большинство машиностроительных предприятий используют свой производственный потенциал далеко не полностью, вырабатывают на части производственных мощностей потребительские товары, пополняя, таким образом, свои оборотные средства.

Неудовлетворительное состояние машиностроительного комплекса региона объясняется общим экономическим кризисом 2008-2010 гг. в стране, введением экономических санкций против нашей страны со стороны США и ЕС, действие которых негативным образом отобразилась в первую очередь на предприятиях машиностроения, которые исторически были ориентированы на выпуск продукции за границы России.

В этих условиях большинство предприятий сократили свое производство, однако по отдельным видам продукции наблюдался его рост. Более всего стабильно работающим из исследуемых предприятий является предприятие «А», постоянно наращивающий выпуск продукции, и «В», объемы производства которого остаются стабильными (табл. 1). Объем выпуска основной продукции предприятия «Б» снижался до 2014 г., с 2015 года наблюдается его рост. Объемы производства предприятия «А» и на сегодняшний день тенденция сокращения производства сохраняются [3].

Одним из существенных факторов, который влияет на результативность функционирования предприятия, является система управления. Для определения эффективности существующей системы управления и возможности внедрения методов превентивного управления на отечественных предприятиях осуществлена оценка систем управления исследуемыми предприятиями по следующим параметрам: качество управленческого состава и корпоративная культура предприятия; качество управления бизнесами-процессами, под которыми понимается последовательная совокупность действий, в процессе которой полученные данные разных типов превращаются в результат, который имеет ценность для потребителя; качество управления маркетингом; качество внутреннего фирменного и стратегического планирования.

Каждый из этих параметров предлагается оценить по 10-ти балльной шкале (1- минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). После проведения опроса высшего руководства, менеджеров среднего звена указанных выше предприятий и независимых экспертов можно получить совокупную оценку их эффективности.

Так, систему управления предприятия «А» можно оценить как неэффективную:

  1. Данное предприятие не имеет слаженной управленческой команды, которая необходима для успешного функционирования и развития предприятия. Руководству данного предприятия следует принять неотложные меры по совершенствованию кадрового управленческого состава. Также целесообразно развивать систему подготовки и профессионального обучения управляющему звену и его кадровому резерву.
  2. Корпоративная культура предприятия практически отсутствует.

его адекватную реакцию на возможные изменения внешней и внутренней среды. В деятельности предприятия практически не применяются методы прогнозирования, не исследуются направления перспективного развития.

3. На предприятии практически отсутствует система управления бизнесами-процессами. Управление предприятием построено на основе функционального подхода, который не дает возможности внедрять систему превентивного управления. Кроме того, на предприятии в данный момент не имеет необходимых разработок, которые регламентируют и обеспечивают функционирование системы управления.

4. Внутрифирменное планирование на предприятии представлено лишь оперативными производственными планами, стратегическое планирование отсутствует.

Систему управления предприятия «Б, В и Г» можно охарактеризовать как недостаточно эффективную:

1. Предприятия имеют скоординированную во исполнение своей миссии команду менеджеров, основу которой составляют специалисты, имеющие достаточный опыт, необходимые знания и навыки руководящей работы на производстве. Данные субъекты хозяйствования в процессе своей деятельности занимаются подготовкой кадров высшего управленческого звена, проводят профессиональное обучение рабочим и служащим.

2. Предприятия разрабатывают и определяют долгосрочные ориентиры своей деятельности. На исследуемых предприятиях сформулирована четко выраженная миссия их функционирования. В деятельности предприятий используются методы прогнозирования, разрабатываются инвестиционные и инновационные программы, с целью сохранности существующих позиций и достижение нового уровня экономической эффективности.

3. На предприятиях с разной степенью эффективности функционируют системы управления бизнесами-процессами, выполнения и контроля. Однако необходимо отметить, что на сегодняшний день данные субъекты хозяйствования не разработали достаточно внутрифирменных инструкций и положений, которые бы обеспечивали эффективное использование в деятельности предприятия превентивного управления.

4. Маркетинговые службы на предприятиях работают активно, но без надлежащего информационного и научного обеспечения. Деятельность служб маркетинга скоординирована с другими службами, однако не все функции реально выполняемые ею, отвечают ее назначению.

5. На предприятиях функционируют плановые службы, однако функция стратегического планирования реализована в недостаточной степени, что объясняется отсутствием квалифицированных кадров и понимания сущности стратегического планирования на предприятиях в условиях высокой неопределенности внешней среды.

С целью получения достоверных данных о финансово-экономическом состоянии промышленных предприятий региона по материалам их бухгалтерского и финансового учета была проведена диагностика и рассчитаны значение коэффициентов, характеризующие такое состояние (табл. 1).

Таблица 1

Результаты диагностики финансово-экономического состояния машиностроительных предприятий

bal1

На основе полученных значений показателей финансового состояния предприятий и согласно их рекомендуемым значениям можно сделать следующие выводы.

Предприятие «А» относится к категории фактически несостоятельных. Это означает, что предприятие находится в стадии банкротства и самостоятельно не может преодолеть все последствия кризиса. В данное время на предприятии разработана и осуществляется программа санации. За период санации предприятие «А» увеличило, хотя и незначительно, товарооборот и объем экспортных поставок. На предприятии существуют реальные предпосылки для использования опережающего управления и его организационно-экономического обеспечения после проведения санационных мер.

Три других исследуемых предприятия можно отнести к группы стабильно функционирующих, однако значение показателей позволяет сделать вывод о том, что без применения в своей деятельности методов стратегического управления они также могут перейти в зону большого риска, снизить потенциал развития предприятия и конкурентоспособность со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Значение показателей финансово-экономического состояния предприятия «Г» несколько выше, чем у предприятий«Б» и «В», Это говорит о том, что система управления данным предприятием более эффективная, процесс управления лучше организован и обеспечен финансово. Однако нельзя сказать, что на предприятиях существует в достаточной степени слаженная и обеспеченная организационно, экономически и методически система опережающего управления, которая позволила бы вышеуказанным предприятиям не только усилить существующие позиции на отечественных и мировых рынках, но и приобрести новые преимущества.

Основной задачей превентивного управления предприятием является выявления сигналов о назревающих кризисных явлениях во внешней и внутренней среде предприятия с целью их предупреждения, путем принятия соответствующих превентивных мер. Независимым экспертам, руководителям и специалистам машиностроительных предприятий региона было предложено ответить на вопросы анкеты с целью определения приоритетности наиболее значимых внешних и внутренних факторов, влияющих на финансово-экономическое состояние отечественных предприятий (табл. 2) При проведении опроса были приняты следующие допущения [2]:

влияние отдельных факторов может быть неодинаковым для предприятий разных размеров, форм собственности и отраслей;

при определении влияния отдельных факторов необходимо учитывать региональные особенности;

При этом предполагалось три варианта оценки:

фактор не влияет на уровень финансово-экономического состояния предприятия (0 баллов);

фактор влияет на уровень финансово-экономического состояния предприятия (1балл);

фактор существенным образом влияет на уровень финансово-экономического состояния предприятия (2 балла).

Таблица 2

Приоритетность основных факторов внешней и внутренней

среды, которые влияют на результативность функционирования

предприятия

bal2

Полученные результаты свидетельствуют, что в среднем сила влиянии внешних факторов составила 1,29 балла, а внутренних 1,34 балла. Таким образом, на сегодняшний день респонденты выбрали именно внутренние факторы в качестве определяющих результативность функционирования предприятия. При этом факторам качества управления присвоен первый ранг среди других рассмотренных факторов. Среди факторов внешней среды, влияние которых было определено как «сильное» были: «Надежность поставщиков», «Государственная налоговая политика» и «Действующее законодательство».

Зону влияния указанных факторов можно определить путем использования следующей шкалы оценок [2]:

От 0,00 до 0,50 – зона очень слабого влияния;

от 0,51 до 1,00 – зона слабого влияния;

от 1,01 до 1,50 – зона сильного влияния;

от 1,50 до 2,00 – зона очень сильного влияния.

Согласно данной шкале можно сделать вывод, согласно которому практически все рассмотренные факторы попадают в зону сильного влияния, за исключением управленческих факторов, которые относятся к зоне очень сильного влияния. При этом следует отметить, что наименьший коэффициент вариации имеют такие факторы, как «Компетентность высшего руководства», «Маркетинговая работа на предприятии» и «Профессиональные качества персонала». Для других факторов этот коэффициент достаточно высокий. Рассчитывался коэффициент вариации по следующей формуле [1]:

      bal3   (2)

где Оmах   - максимальная оценка фактора;

Оmin- минимальная оценка фактора;

О - средняя оценка фактора.

Данные, полученные в результате опроса в целом по промышленным предприятиям региона, отличаются от данных, полученных по другим машиностроительным предприятиям. Это объясняется тем, что машиностроительные предприятия в большей степени, чем другие зависят от государственной налоговой политики и изменений действующего законодательства.

По результатам опроса выяснено, что первое место для машиностроительных предприятий занимают факторы внешней среды, а именно: «Действующее законодательство» и «Государственная налоговая политика». Это связано с особенностями отрасли и свидетельствует о необходимости активных мер для ее оздоровления. Однако внутренние факторы также значительно влияют на результативность деятельности машиностроительных предприятий, что обусловливает необходимость их специального детального рассмотрения.

По результатам исследования систем управления машиностроительных предприятий региона, диагностики их финансово-экономического состояния можно сделать следующие выводы о возможности реализации организационно-экономического обеспечения превентивного управления на этих предприятиях.

Большинство субъектов хозяйствования используют в своей деятельности элементы и методы такого управления, однако ни на одном из обследуемых предприятий не существует его комплексного организационно-экономического обеспечения, что негативным образом отражается на результатах функционирования предприятий. На таких предприятиях, как «Б, В и Г» существует реальная возможность реализации организационно-экономического обеспечения опережающего управления, на предприятии «А» оно возможно только после проведения процедуры санации. При формировании организационно-экономического обеспечения необходимо учитывать, что предприятие имеет возможность в ответ на изменения условий функционирования использовать в процессе опережающего управления. прежде всего, факторы своей внутренней среды. Для того чтобы такое использование было эффективным, необходимо определить его направления и степень влияния на результаты деятельности предприятия.

 Литература

  1. Богданова Т.К., Гольденберг А.И., Кузнецова К.С., Эпштейн А.С. Метод учета влияния разнородных факторов в экономических измерениях. Экономика и математические методы. 2004. Том 33. Выпуск 1. - С. 38-51.
  2. Борисенко В.А., Тал Г.К., Циганов.В., Юн Г.Б.. Управление состоятельностью предприятий. – М.: 2015. -176 с.
  3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. - М.: Изд-во «Финпресс», – 2015. - 292 с.
  4. Мулен Э. Кооперативное принятие решений: Аксиомы и модели. М.: Экзамен,– 463 с.

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516