Ошибка
  • Delete failed: '4c9c9f7ed33c0c3e271a6f40d6b5839b.php_expire'
  • Delete failed: '4c9c9f7ed33c0c3e271a6f40d6b5839b.php'
  • Delete failed: '79891f227c93550bcc3b96b9b78201a7.php_expire'
  • Delete failed: '79891f227c93550bcc3b96b9b78201a7.php'
  • Delete failed: 'c0263042105a0fc62cb75b174996591a.php_expire'
  • Delete failed: 'c0263042105a0fc62cb75b174996591a.php'

Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Актуальные вопросы развития внутреннего контроля в теории и практике управления

Экономический анализ | (125) УЭкС, 7/2019 Прочитано: 600 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Попов Дмитрий Анатольевич
  • Дата публикации:
    31.07.19
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    БО ВО «Сургутский государственный университет ХМАО-Югры»

Актуальные вопросы развития внутреннего контроля в теории и практике управления

Topical issues of the development of inner control in the theory and practice of management

 

Попов Дмитрий Анатольевич

Popov Dmitrii Anatolevich  

аспирант кафедры  экономических и учетных дисциплин 

БО ВО «Сургутский государственный университет ХМАО-Югры», 

РФ, г.Сургут,

E-mail - popov_da@bk.ru

 

Аннотация: в статье предлагается методика осуществления внутреннего контроля эффективности использования персонала, в том числе, персонала, задействованного в управлении проектами. Разработаны принципы и процедуры внутреннего контроля эффективности использования персонала, осуществляемые в нефтегазовой компании и категории лиц, имеющих право на его осуществление.

Ключевые слова: проект, персонал, внутренний контроль, эффективность, кадровый аудит.

Preview: in the article the method of inner control effectiveness of using the staff as well as the personnel involved in management projects is offered. Concepts and procedures of inner control effectiveness of using the staff are worked out and dealing with the work in oil and gas company by the personnel having rights ding it.

Key words: project, personnel, inner control, effectiveness, personnel audit.

 

Целевые установки, заложенные в Стратегии инновационного развития Российской Федерации до 2020 года, требуют формирования качественно нового кадрового потенциала от каждого региона России, способного к восстановлению отечественного производства. К новому кадровому потенциалу каждого региона страны предъявляются требования по способности масштабных преобразований и созданию передовых технологий в отечественном производстве товаров и услуг. Тем самым, государство испытывает потребность в высококвалифицированных специалистах для достижения стратегических целевых установок.

Эффективное использование человеческого капитала во многом зависит от организации труда. Правильно организованный персонал преумножает капитал компании интенсивнее, чем любой другой ресурс, используемый хозяйствующим субъектом [2]. 

В компаниях с проектным типом работы традиционная форма управления персоналом модифицирована. Управление персоналом проекта – это деятельность, направленная на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и эффективное их использование. При проектных формах организации труда на первый план выходят функции развития и обучения персонала, командообразования и удержания сотрудников.

Крупные нефтегазовые компании Российской Федерации реализуют множество проектов по разведке и добыче нефти и газа. В компаниях преимущественно работают два типа сотрудников – операционный и задействованный в проектных формах деятельности. В проектах компании принимают участие высококвалифицированные специалисты, с широким набором компетенций, в обучение, развитие и удержание которых вкладываются значительные ресурсы. После реализации проекта основной персонал высвобождается, что повышает текучесть кадров. Компания при этом несет существенные издержки из-за нарушения планов, риска невыполнения проектов, затрат на новый поиск и подбор. 

Одна из задач управления персоналом в проектном управлении – сохранить ядро наиболее компетентных, ключевых специалистов. Успешное выполнение этой задачи зависит от правильной разработки и внедрения полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд. К системе мотивации прямое отношение имеет грамотно построенная система планирования карьеры и интегрированная система ротации проектного персонала, подразумевающая плавный переход ключевых сотрудников в другие проекты, что снижает риск ухода квалифицированных членов проектной команды из компании [4].

Создание проектной команды сопровождается следующими характеристиками:

  1. Общность цели.
  2. Взаимодополняющие навыки, качества.
  3. Общая ответственность за конечный результат.
  4. Четкие правила взаимодействия.
  5. Наличие в составе постоянного «ядра», регулярность совместной работы.
  6. Сплоченность, доверие. 
  7. Взаимозаменяемость.

po1

Рисунок 1 – Структура проектной команды [3]

При создании проектной команд все силы направляются на привлечение квалифицированных кадров в команду, которая сможет сама проводить анализ и достигать поставленные цели в проекте. Принципы создания проектной команды для управления проектом: заказчик и подрядчик выступают главными участниками команды, для управления проектом формируется команда. 

В крупных нефтегазовых компаниях, как правило, создается и организовывается система внутреннего контроля, с установленными принципами и конкретными процедурами, закрепленными во внутрифирменных стандартах, разработанных в соответствии с требованиями законодательства [1].

Внутренний контроль качества и эффективности использования персонала подразделяется на этапы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Этапы и особенности внутреннего контроля эффективности использования персонала [2]

Этапы внутреннего контроля качества

Кто осуществляет контроль

Что контролируется на данном этапе

Предварительный

Руководитель нефтегазовой компании

Контролируется этап планирования

Текущий

Руководитель службы управления персоналом

Контролируются отдельные направления и общее состояние управления персоналом

Последующий 

Руководитель каждого подразделения

Контролируется соответствие выполненной работы по стратегии развития персонала, оценивается, надлежащим ли образом оформлены полученные результаты в рабочей документации.

Нефтегазовая компания самостоятельно определяет методы и конкретные процедуры внутреннего контроля эффективности использования персонала и закрепляет их в своём внутреннем регламенте документально [4].

Лица, принимающие участие в организации внутреннего контроля эффективности управления персоналом, представлены на рисунке 2.

 

po2

Рисунок 2 – Категории лиц в нефтегазовой компании, участвующие в контроле качества управления персоналом

 

Внутренний контроль качества и эффективности использования персонала в нефтегазовой компании, а также объем рабочей документации будут меняться в зависимости от объемов труда и затраты времени на проверку.

 

po3

Рисунок 3 - Некоторые принципы и конкретные процедуры внутреннего контроля эффективности использования персонала, осуществляемые в нефтегазовой компании [4]

 

 В отношении каждой внутренней аудиторской проверки при помощи руководителя, применяющего процедуры контроля, соответствующие целям и задачам данной проверки, в организации осуществляется внутренний контроль качества [4].

В период проверки сотрудники, на которых возложены контрольные функции, должны курировать её ход с целью определения профессиональной компетенции помощников и понимания ими аудиторского задания, соблюдения выполнения программы аудита и общего плана. Контролирующие сотрудники получают и рассматривают возникающие в ходе проверки вопросы в области управления персоналом, а также устраняют расхождения в профессиональных суждениях работников [2].

В целом, совершенствование аудита персонала предприятия должно вестись по следующим направлениям:

  1. Кадровый аудит должен проводиться систематически, с определенной регулярностью. Это позволит выявлять не только сиюминутные проблемы в системе управления персонала, но отслеживать их в динамике, корректировать разрабатываемые мероприятия и выявлять возникающие последствия на остаточно ранних этапах.
  2. Обеспечение максимальной адаптированности системы кадрового аудита деятельности конкретной организации. Система кадрового аудита предприятия должна соответствовать особенностям его функционирования, сфере деятельности, мисии, целям и задачам предприятия в стратегической перспективе. Это достигается путем включения кадрового блока в стратегию развития предприятия на стадии ее разработки.
  3. Кадровый аудит рекомендуется проводить не точечно или выборочно (в одном или нескольких подразделениях), а одномоментно на всем предприятии. Полученные в результате такого глобального аудита выводы будут более адекватными, более полно отражать состояние системы управления и развития кадров на предприятии, позволит разрабатывать корректирующие воздействия в виде взаимоувязанной систем, что приведет к росту эффективности.
  4. В обязательном порядке следует проводить аудит не только персонала, но и отдельно – аудит руководства предприятия. Это приведет к дополнительному увеличению объективности проведенного аудита, расширит круг проблем в сфере управления персоналом, повысит адекватность и эффективность выводов и разрабатываемых рекомендаций. В западных и американских компаниях такой аудит является обязательным, в отличие от практики российских компаний.
  5. Руководство компании должно быть само заинтересовано в проведении кадрового аудита и получении его результатов, так как проведение аудита – это не самоцель, а только инструмент выявления проблем в области управления персоналом. В случае заинтересованности руководства в проведении кадрового аудита будет предоставлена максимально объективная и полная информация, а разработанные выводы и рекомендации будут более эффективно внедряться на предприятии.
  6. Для повышения эффективности кадрового аудита также следует разработать систему контроля реализации рекомендаций на основе результатов кадрового аудита. Удобнее всего такой контроль проводить с применением расчетного метода, определив ключевые показатели, отражающие влияние изменений в системе управления персоналом на результаты его деятельности. К таким показателям можно отнести:

- оптимизация численности персонала предприятия;

- рациональное сокращение затрат в сфере управления персоналом;

- повышение компетентности персонала;

- оптимизация кадрового документооборота- и др.

Для каждого предприятия могут быть разработаны собственные систем показателей, их нормативные и ожидаемые значения, расчет которых будет показывать успешность внедрения рекомендаций кадрового аудита на предприятии.

  1. 7.Для создания благоприятного отношения сотрудников к проведению и внедрению результатов кадрового аудита на предприятия следует разработать систему мотивации персонала к проведению кадрового аудита. Данная мера позволит повысить достоверность получаемой информации, а также сократит время на проведение самого аудита, так как не придется преодолевать сопротивление сотрудников.
  2. 8.Аудитор (группа аудиторов), проводящих кадровый аудит в компании, должен отвечать требованиям компетентности и объективности. Поэтому для повышения эффективности кадрового аудита можно рекомендовать компаниям  заключение постоянных договоров на проведение кадрового аудита со специализированными компаниями. Такие специалисты более эффективно владеют соответствующими специальными методами и методиками, являются сторонними наблюдателями, что обеспечит их максимальную объективность и соответственно повысит достоверность полученных результатов. Основной сложностью здесь будет являться то, что такие достаточно узкие специалисты могут не владеть спецификой деятельности предприятия. Поэтому задаче руководства в данном случае будет обеспечение внешних аудиторов полной информацией, и возможно, выделение консультанта из специалистов предприятия для пояснения узкоспецифичных моментов в деятельности предприятия.

По результатам проведенного исследования, необходимо сформулировать вывод о том, что предложенные принципы и процедуры проведения кадрового аудита должны повсеместно применяться при оценке эффективности использования персонала нефтегазовой компании. Кадровый аудит должен проводиться теми же методами, что и обычные аудиторские проверки.

Список литературы

  1. Айрапетян Н.В., Дедкова И.Ф., Лымарева О.А. Роль коучинга в раскрытии потенциала руководителя в условиях формирования корпоративной культуры организации // Экономика устойчивого развития. - 2015. - № 21. - С. 13-19.
  2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. –  Москва: Центр, 2015. – 160с.
  3. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. –  М: ИНФРА-М, 2016. –  320 с.
  4. Казарьян М. М., Вазим А. А. Эффективность управления персоналом в компании [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 84-87.
  5. Юсупов И.А. Как создать проектную команду // Готовые решения. Стратегия развития. – 2017. - №12. – С.59-63

  vakperechen

ОБНОВЛЕННЫЙ СПИСОК ВАК 2016 г.
ОТ 19.04.2016  >> ПРОСМОТРЕТЬ
tass
 
ПО ВОПРОСАМ ПУБЛИКАЦИИ СТАТЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВА ОБРАЩАЙТЕСЬ:
skype SKYPE: vak-uecs
e-mail
MAIL: info@uecs.ru
phone
+7 (928) 340 99 00
 

АРХИВ НОМЕРОВ

(01) УЭкС, 1/2005
(02) УЭкС, 2/2005
(03) УЭкС, 3/2005
(04) УЭкС, 4/2005
(05) УЭкС, 1/2006
(06) УЭкС, 2/2006
(07) УЭкС, 3/2006
(08) УЭкС, 4/2006
(09) УЭкС, 1/2007
(10) УЭкС, 2/2007
(11) УЭкС, 3/2007
(12) УЭкС, 4/2007
(13) УЭкС, 1/2008
(14) УЭкС, 2/2008
(15) УЭкС, 3/2008
(16) УЭкС, 4/2008
(17) УЭкС, 1/2009
(18) УЭкС, 2/2009
(19) УЭкС, 3/2009
(20) УЭкС, 4/2009
(21) УЭкС, 1/2010
(22) УЭкС, 2/2010
(23) УЭкС, 3/2010
(24) УЭкС, 4/2010
(25) УЭкС, 1/2011
(26) УЭкС, 2/2011
(27) УЭкС, 3/2011
(28) УЭкС, 4/2011
(29) УЭкС, 5/2011
(30) УЭкС, 6/2011
(31) УЭкС, 7/2011
(32) УЭкС, 8/2011
(33) УЭкС, 9/2011
(34) УЭкС, 10/2011
(35) УЭкС, 11/2011
(36) УЭкС, 12/2011
(37) УЭкС, 1/2012
(38) УЭкС, 2/2012
(39) УЭкС, 3/2012
(40) УЭкС, 4/2012
(41) УЭкС, 5/2012
(42) УЭкС, 6/2012
(43) УЭкС, 7/2012
(44) УЭкС, 8/2012
(45) УЭкС, 9/2012
(46) УЭкС, 10/2012
(47) УЭкС, 11/2012
(48) УЭкС, 12/2012
(49) УЭкС, 1/2013
(50) УЭкС, 2/2013
(51) УЭкС, 3/2013
(52) УЭкС, 4/2013
(53) УЭкС, 5/2013
(54) УЭкС, 6/2013
(55) УЭкС, 7/2013
(56) УЭкС, 8/2013
(57) УЭкС, 9/2013
(58) УЭкС, 10/2013
(59) УЭкС, 11/2013
(60) УЭкС, 12/2013
(61) УЭкС, 1/2014
(62) УЭкС, 2/2014
(63) УЭкС, 3/2014
(64) УЭкС, 4/2014
(65) УЭкС, 5/2014
(66) УЭкС, 6/2014
(67) УЭкС, 7/2014
(68) УЭкС, 8/2014
(69) УЭкС, 9/2014
(70) УЭкС, 10/2014
(71) УЭкС, 11/2014
(72) УЭкС, 12/2014
(73) УЭкС, 1/2015
(74) УЭкС, 2/2015
(75) УЭкС, 3/2015
(76) УЭкС, 4/2015
(77) УЭкС, 5/2015
(78) УЭкС, 6/2015
(79) УЭкС, 7/2015
(80) УЭкС, 8/2015
(81) УЭкС, 9/2015
(82) УЭкС, 10/2015
(83) УЭкС, 11/2015
(84) УЭкС, 11(2)/2015
(85) УЭкС,3/2016
(86) УЭкС, 4/2016
(87) УЭкС, 5/2016
(88) УЭкС, 6/2016
(89) УЭкС, 7/2016
(90) УЭкС, 8/2016
(91) УЭкС, 9/2016
(92) УЭкС, 10/2016
(93) УЭкС, 11/2016
(94) УЭкС, 12/2016
(95) УЭкС, 1/2017
(96) УЭкС, 2/2017
(97) УЭкС, 3/2017
(98) УЭкС, 4/2017
(99) УЭкС, 5/2017
(100) УЭкС, 6/2017
(101) УЭкС, 7/2017
(102) УЭкС, 8/2017
(103) УЭкС, 9/2017
(104) УЭкС, 10/2017
(105) УЭкС, 11/2017
(106) УЭкС, 12/2017
(107) УЭкС, 1/2018
(108) УЭкС, 2/2018
(109) УЭкС, 3/2018
(110) УЭкС, 4/2018
(111) УЭкС, 5/2018
(112) УЭкС, 6/2018
(113) УЭкС, 7/2018
(114) УЭкС, 8/2018
(115) УЭкС, 9/2018
(116) УЭкС, 10/2018
(117) УЭкС, 11/2018
(118) УЭкС, 12/2018
(119) УЭкС, 1/2019
(120) УЭкС, 2/2019
(03) УЭкС, 3/2019
(04) УЭкС, 4/2019
(05) УЭкС, 5/2019
(06) УЭкС, 6/2019
(07) УЭкС, 7/2019
(08) УЭкС, 8/2019
(09) УЭкС, 9/2019
(10) УЭкС, 10/2019
(11) УЭкС, 11/2019
(12) УЭкС, 12/2019

 Федеральная служба по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций

№ регистрации СМИ ЭЛ №ФС77-35217 от 06.02.2009 г.       ISSN: 1999-4516