Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Выбор и реализация стратегии развития нефтегазосервисной компании

Отраслевая экономика | (111) УЭкС, 5/2018 Прочитано: 763 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Тонышева Любовь Леонидовна, Якунин Дмитрий Евгеньевич
  • Дата публикации:
    14.05.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    Тюменский индустриальный университет

Выбор и реализация стратегии развития нефтегазосервисной компании

Choice and implementation of the development strategy of oil and gas service company

Тонышева Любовь Леонидовна

Tonysheva Lyubov Leonidovna

д-р экон. наук, профессор

кафедры менеджмента в отраслях ТЭК

Тюменский индустриальный университет

625000, г. Тюмень, ул. Володарского, 38

Якунин Дмитрий Евгеньевич

Yakunin Dmitry Evgenevich

аспирант кафедры менеджмента в отраслях ТЭК

Тюменский индустриальный университет

625000, г. Тюмень, ул. Володарского, 38

e-mail: yakunindmitry@mail.ru

Аннотация: Статья посвящена вопросам выбора и реализации стратегии нефтегазосервисной компании. Рассмотрены подходы к определению «стратегия развития» и уточнена его трактовка для нефтегазосервисной компании. Предложен и обоснован матричный метод выбора стратегии развития нефтегазосервисной компании. Разработана система сбалансированных показателей, включающая стратегическую карту (стратегические цели), счетную карту (ключевые показатели эффективности), карту стратегических инициатив, учитывающих специфику нефтегазосервисной компании.

Abstract: Article is devoted to questions of the choice and realization of strategy of oil and gas service company. Approaches to definition «development strategy» are considered and his treatment for oil and gas service company is specified. The matrix method of the choice of the development strategy of oil and gas service company is offered and reasonable. The system of the balanced indicators including the strategic map (strategic objectives), the calculating card (key performance indicators), the card of the strategic initiatives considering specifics of oil and gas service company is developed.

Ключевые слова: стратегия развития, нефтегазосервисные услуги, конкурентные преимущества, привлекательность нефтегазосервисного рынка матричная модель, траектории стратегического развития, система сбалансированных показателей.

Keywords: development strategy, oil and gas services, competitive advantages, appeal of the oil and gas service market matrix model, trajectories of strategic development, system of the balanced indicators.

Развитие нефтегазового сервиса как одного из важнейших направлений современного бизнеса достаточно четко обозначилось в результате процессов институциональной трансформации, получивших широкое распространение в нефтегазовом секторе экономики и связанных, в частности, с организационными преобразованиями в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях. Необходимость фокусирования нефтегазодобывающих предприятий на целевых видах работ для обеспечения высоких доходов на фоне минимизации затрат на нефтегазовый сервис привело к обособлению процессов вспомогательного и обслуживающего производств и созданию специализированных нефтегазосервисных структур.

Приобретение бывшими сервисными подразделениями юридической самостоятельности в рамках соответствующей организационно-правовой формы предопределило благоприятную среду для наращивания производственного потенциала и повышения конкурентного статуса вновь созданных хозяйствующих субъектов. Активизации процессов обособления нефтегазосервисных услуг способствовал и достаточно быстрый рост одноименного рынка, а в особенности некоторых его сегментов, составляющих довольно внушительную долю. Наиболее привлекательными с точки зрения доходности и аккумулирования денежных потоков оказались сегменты бурение, текущий и капитальный ремонт скважин. По прогнозным оценкам эксплуатационное бурение в 2018 году составит 237,8 млрд. руб., текущий и капитальный ремонт – 182,6 млрд. руб. [1].

Вместе с тем успешное развитие нефтегазосервисных компаний в условиях экономической нестабильности внешней среды достаточно остро актуализирует вопросы стратегического управления хозяйствующим субъектом на каждом этапе его функционирования в рамках жизненного цикла организации. Именно стратегическое управление, в отличие от оперативного, позволяет спроектировать желаемое состояние предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе, принимая во внимание выявленные возможности, которые могут быть обращены в обеспечение конкурентных преимуществ.

Содержание понятия «стратегическое управление» в научных публикациях не имеет абсолютного сходства, однако, наиболее часто данная дефиниция трактуется как современная концепция эффективного управления предприятием, в общем виде включающая: анализ внешней и внутренней среды; формирование миссии и целей организации; разработку и реализацию стратегии; оценку результативности стратегии на предмет соответствия заявленным целям и задачам, а также внесение корректирующих элементов по мере необходимости. При этом следует обратить внимание на то, что неотъемлемым атрибутом стратегического управления является собственно стратегия, которая в самом широком смысле, учитывая разноаспектное восприятие научным сообществом, может быть охарактеризована, на наш взгляд, как комплексный всесторонний план действий, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение поставленных долгосрочных целей на основе эффективного распределения ресурсов.

Так же не существует конкретного определения «стратегия развития», так как разные авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, вкладывают собственную смысловую нагрузку и понимание в данное терминологическое сочетание. В частности, Градов А.П. определяет стратегию развития как совокупность рациональных приемов достижения долговременных целей в условиях нестабильности внешней среды [2]. В трактовке Катькало В.С. акцентируется внимание на том, что это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, учитывающих как изменения внешней среды, так и своей бизнес-модели, что позволяет присваивать недоступные конкурентам экономические выгоды [3]. М.И. рассматривает стратегию развития компании под призмой принятых ее высшим руководством направлений или способов ее деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия [4].

Представленные определения не являются исчерпывающими, однако, дают возможность выделить определенные унифицирующие элементы. В отличие от интерпретации термина «стратегия», понятие «стратегия развития», бесспорно, ассоциируется с динамикой и ориентацией на долгосрочную перспективу. Это вполне можно считать объективным «слагаемым» в понимании стратегии развития. Что касается уточняющих моментов, то, как представляется, они носят более субъективный характер и могут быть восприняты в зависимости от поставленных целей и задач конкретного исследования, его специфической области, отраслевой принадлежности предприятия и его конкурентных позиций и т.п.

Таким образом, необходимо внести некоторые авторские коррективы относительно содержательного насыщения и трансляции определений «стратегия» и «стратегия развития» в формате настоящей публикации. Под стратегией нефтегазосервисного предприятия следует понимать обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев конкурентоспособности нефтегазосервисных услуг и эффективного распределения ресурсов. Тогда логично, на наш взгляд, под стратегией развития нефтегазосервисной компании понимать обобщенную модель действий, ориентированную на достижение поставленных целей, предполагающую способность компании к организационно-экономическим трансформациям в динамичной рыночной среде путем применения эффективного инструментария управления использованием стратегических конкурентных преимуществ.

Преобразования в отечественной экономике, происходящие в последние десятилетия выявили ряд проблемных областей, связанных, в частности, с методологией и практикой принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска на основе современного экономического инструментария [5]. В связи с этим усиливается роль и значимость методических разработок, посвященных вопросам обоснования выбора стратегических решений, в том числе касающихся обоснования стратегии развития компании.

Одним из достаточно распространенных методических подходов, применяемых для выбора стратегии развития предприятий, является матричный подход. В настоящее время теория и практика стратегического менеджмента предлагает разнообразный матричный инструментарий, который подходит для решения многоплановых задач. Матричный подход в определенной степени является универсальным и позволяет в наглядной форме структурировать информацию, необходимую для стратегического управления. Наиболее известными считаются матричные инструменты портфельного анализа, такие как: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), где критериями оценки возможностей компании выступают рост рынка и размер доли рынка; матрица Мак-Кинзи, оценивающая параметры привлекательности рынка и конкурентных преимуществ; модель Shell/DPM, ориентированная на оценку привлекательности (перспектив) отрасли в сочетании с конкурентоспособностью бизнеса; модель Хофера – Шенделя, где отображаются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли [6].

К несомненным достоинствам применения матричных инструментов в процессе стратегического управления, помимо отмеченной выше возможности отчетливой визуализации, можно отнести ряд других выгодных преимуществ. В частности, матричный подход позволяет взаимоувязать наиболее значимые факторы, выбранных в качестве базообразующих для конкретной матрицы и, в результате оценки их взаимовлияния наметить траекторию развития субъекта хозяйствования. Уточнение стратегических приоритетов деятельности компании, в свою очередь, дает возможность более рационально и адресно распределить необходимые ресурсы по направлениям деятельности. Кроме того, матрицы позволяют наработать некоторые формы-шаблоны для проведения стратегического анализа и типизировать стратегии в определенной бизнес-ситуации, что снижает трудоемкость работ специалиста – разработчика стратегии [7].

Справедливо отметить, что матричные инструменты не лишены недостатков. К основным недостаткам можно отнести отсутствие мобильности в оценках стратегических процессов, так как оценивается текущее состояние деятельности предприятия, а не динамика его процессов и потенциал компании. Матрица оперирует ограниченным количеством параметров, выбранных за основу для ее построения, из целого множества факторов, в той или иной степени оказывающих влияние на выбор стратегии [8]. В данных обстоятельствах чрезвычайно важно грамотно и корректно установить «правильные» факторы (показатели), претендующие на стратегически значимые в сложившейся ситуации. Из этого следует, что при формировании окончательного варианта стратегии развития матричный метод требует дополнительного подкрепления другими инструментами стратегического анализа. Необходимо отметить еще один проблемный, а точнее парадоксальный момент в использовании матриц. Несмотря на возможность стандартизации стратегий, что выделено ранее как преимущество, это же одновременно является и недостатком, поскольку матричный метод не уточняет вектор реализации стратегии.

Тем не менее, высказанные недостатки не являются препятствием для использования матричного метода для выбора стратегических ориентиров развития нефтегазосервисных компаний. Руководствуясь, таким образом, матричным подходом для указанных целей, авторы предлагают собственную версию формирования матрицы, где рекомендуемыми базовыми параметрами выступают конкурентные преимущества нефтегазосервисных услуг и привлекательность нефтегазосервисного рынка как интегральные оценки. Однако следует обратить внимание, что в отличие от принятой за основу матрицы Мак-Кинзи, авторская разработка матричной модели позволяет синхронизировать оценку стратегического позиционирования компании в отрасли с разработкой и обоснованием траектории стратегического развития, обусловленную, в частности, имеющимися конкурентными преимуществами нефтегазосервисных услуг.

Для интегральной оценки выделенных параметров, по нашему мнению, может быть рекомендован ряд показателей, одни из которых составляют группу количественных характеристик, другие – в большей мере принадлежат к группе качественных критериев. Методическая база расчета предлагаемых показателей представлена ниже (таблица 1).

Таблица 1 – Методическая база расчета показателей привлекательности рынка и конкурентных преимуществ нефтегазосервисных услуг

ya1

 

ya2

 

Интегральная оценка проводится посредством использования экспертно-аналитического метода по аддитивной модели, где весомость частного параметра принята равнозначной по величине, а в сумме дает единицу (формула 1).

ya3

где    П – интегральный показатель привлекательности сервисной деятельности;

Pi – значение частного параметра привлекательности сервисной деятельности;

Wi – весомость частного параметра привлекательности сервисной деятельности [9].

Оценки избранных параметров сконцентрированы на соответствующих осях, при этом шкалирование осуществляется на основании дифференцированных критериев от 0 до 1 балла. Значение интегрального показателя в диапазоне от 0 до 0,3 свидетельствует о низком уровне развития или состояния параметра, интервал 0,31 – 0,6 сигнализирует о среднем состоянии исследуемого параметра или признака, высокий уровень оценки исследуемых характеристик соответствует числовым значениям 0,61 – 1,0.

Авторская матричная модель представляет собой комбинацию из девяти полей-квадрантов. Каждое поле демонстрирует конкретную позицию компании и позволяет проследить возможные перемещения в пределах сгенерированной матричной сетки (рисунок 1).

В предлагаемой матрице, на наш взгляд, целесообразно обозначить следующие области сервисной деятельности и отвечающие им стратегии развития в зависимости от потенциала компании, имеющихся конкурентных

ya4

Рисунок 1 – Рекомендуемая матричная модель для выбора стратегии нефтегазосервисной компании преимуществ нефтегазосервисных услуг, а также рыночных условий в рыночной среде:

1) область активно-динамичного развития сервисной деятельности компании (квадранты 2,3,6). Наилучшие позиции компании, оказывающей нефтегазосервисные услуги, визуализируются по мере движения по диагонали слева направо и снизу вверх. Данная область характеризуется достаточно высоким потенциалом сервисной деятельности и позволяет аккумулировать конкурентные преимущества для удержания прочных позиций на рынке.

2) область умеренно-динамичного развития сервисной деятельности (или динамичная сервисная зона). Это поля-квадранты 1,5,9, расположенные по диагонали, имеющей направление справа налево и снизу вверх. Рассматриваемая сервисная зона не отличается высокой активностью, но все же позволяет осуществлять перемещения в смежные области-квадранты, используя или конкурентные преимущества сервисных услуг, или возможности внешней среды – отраслевого рынка.

3) область малоэффективной сервисной деятельности/отрасли характеризуется некоторой инертностью с точки зрения развития (квадранты 4,8). Другими словами ее можно назвать нейтральной сервисной зоной, так как активное использование инструментов стратегического управления в этой фазе весьма затруднительно.

4) зона отсутствия сервисного потенциала для поддержания и развития деятельности компании (квадрант 7), где сочетание низких оценок исследуемых параметров делает невозможным кардинальный прорыв в более привлекательные области сервисной деятельности.

Помимо выявления и локализации сервисных зон, представленная выше матричная модель позволяет наметить варианты стратегической динамики в означенной области и уточнить стратегии, целесообразные к реализации в сложившихся условиях.

В пределах активной сервисной зоны и по мере продвижения к ней со стороны смежных сервисных зон можно говорить о траектории интенсивного стратегического развития компании. Сочетание в разных вариациях высоких и средних оценок заданных параметров обеспечивают условия укрепления и/или развития потенциала компании, в том числе путем расширения внутривидового ассортимента предлагаемых услуг, инвестирования в прогрессивные технологии, установления производственных партнерских отношений с другими нефтегазосервисными компаниями (например, создание совместного предприятия и т.п.). Таким образом, возможными стратегиями, рекомендуемыми для активной сервисной зоны, могут быть: стратегия диверсификации, стратегия укрепления потенциала компании, стратегия производственной кооперации.

Для зоны умеренно-динамичного развития сервисной деятельности в большей мере характерна траектория поддерживающего (или стабилизационного) стратегического развития. Это в большей степени выжидательная позиция, позволяющая, тем не менее, комплексно и всесторонне оценить обстановку на рынке нефтегазосервисных услуг и определить вектор движения в более приемлемом направлении развития компании. В этом случаем целесообразно внедрение стратегии поддержания позиций (или стратегия стабилизации), а также стратегии перефокусирования на более привлекательные сегменты рынка.

Вместе с тем имеется некоторый нюанс при рассмотрении поля 1, заключающийся в том, что при принятии решения о слиянии с более крупной компанией (или при проведении процедуры реорганизации путем объединения), исходная бизнес-единица по формальным признакам прекращает самостоятельное существование как юридическое лицо. Очевидно, что стратегия интеграции и консолидации активов, отражает в некотором смысле траекторию регрессивного стратегического развития. Однако, при низких оценках конкурентных преимуществ сервисных услуг компании и высокой привлекательности нефтегазосервисного рынка, предпочтительнее объединиться с конкурентом для сохранения имущественного комплекса и квалифицированного персонала компании в противоположность уходу с рынка.

Малоэффективная сервисная зона деятельности характеризуется траекторией селективного (или избирательного) стратегического развития, суть которой состоит в воздействии на отдельные элементы сервисной деятельности с целью их улучшения. При сложившихся обстоятельствах целесообразно говорить о приемлемости осуществления стратегии сокращения затрат на сервисную деятельность и стратегии защиты позиций на более прибыльных сегментах.

В зоне отсутствия сервисного потенциала, по существу, имея абсолютно бесперспективное сочетание низкой привлекательности рынка и низких конкурентных преимуществ нефтегазосервисных услуг, компания может предпринять единственную разумную стратегию перемещения в ближайшие смежные сервисные зоны. Тем не менее, при изменении траектории стратегического развития, компании, безусловно, придется прилагать определенные усилия по наращиванию элементов внутреннего потенциала. В частности, речь идет об изыскании внутрипроизводственных (внутриоперационных) резервов по сокращению затрат на сервисные услуги (движение в квадрант 4).

Необходимо отметить, что обоснование выбора стратегии развития на основе представленной матричной модели является одной из ступеней в контуре стратегического управления развитием нефтегазосервисной компании. Особенно важным и значимым этапом, резюмирующим, в конечном итоге, совокупность всех усилий по созданию стратегически выгодных позиций для компании на рынке, является грамотная и успешная реализация выбранной стратегии.

Обеспечение реализации стратегии предполагает разработку ряда конкретных действий, так называемых стратегических инициатив. Карта действий является только одним из элементов системы сбалансированных показателей (ССП), содержащей и другие атрибуты, а именно: стратегическую карту (стратегические цели), счетную карту (ключевые показатели эффективности), карту задач. Каждый элемент имеет определенный внутренний срез, обусловленный спецификой деятельности компании, причинно-следственными связями достижения поставленных целей и задач. Таким образом, принимая во внимание вышеизложенное, авторами разработана система сбалансированных показателей для нефтегазосервисной компании (таблица 2).

Таблица 2 – Система сбалансированных показателей нефтегазосервисной компании

ya5

ya6

 

ya7

 

Значительное внимание уделено авторами формированию состава ключевых показателей эффективности, обладающих достаточной степенью информативности, но при этом являющихся реалистичными и имеющими формализованную основу для их количественной интерпретации. Достоверная оценка степени достижения поставленных целей, в свою очередь, позволит в дальнейшем максимально корректно обозначить задачи и стратегические инициативы, призванные обеспечить успешную реализацию выбранной стратегии.

Таким образом, предложенный методический инструментарий выбора и реализации стратегии развития, адаптированный для нефтегазосервисной компании, является, по нашему мнению, достаточно эффективным и жизнеспособным. Он позволяет комплексно и системно проанализировать возможные траектории стратегического развития компании, конкретизировать стратегию развития, четко структурировать действия по реализации стратегии, а кроме того, обеспечить соблюдение интересов не только самой компании, но и других участников нефтегазосервисного рынка.

Библиографический список:

1. Российский нефтесервис [Электронный ресурс] https://neftegaz.ru/analisis/view/8496-Rossiyskiy-nefteservis">URL:https://neftegaz.ru/analisis/view/8496-Rossiyskiy-nefteservis (дата обращения 02.05.2018)

2. Экономическая стратегия фирмы [Текст] : учебное пособие / под ред. А. П. Градова. – 4-е издание, переработанное. – СПб. : СпецЛит, 2003. – 959 с.

3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография [Текст] / СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. 548 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией [Текст]: Учебник/ М.: Русская Деловая литература, 1998. 768 с.

5. Логинов Г.В. Матричный инструментарий разработки стратегии развития промышленных предприятий: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Екатеринбург, 2005 [Электронный ресурс] / URL:http://www.dissercat.com/content/matrichnyi-instrumentarii-razrabotki-strategii-razvitiya-promyshlennykh-predpriyatii (дата обращения: 08.04.2018).

6. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент URL: https://www.cfin.ru/press/management/1998-3/07.shtml (дата обращения 09.04.2018)

7. Методологические недостатки матричных методов принятия стратегических решений [Электронный ресурс] / URL:  http://topknowledge.ru/(дата обращения: 09.04.2018)

8. Дерябина В.Ю. Преимущества и недостатки матричных методов стратегического планирования [Электронный ресурс] / URL:  http://www.innov.ru/science/economy/

preimushchestva-i-nedostatki-matrichnykh-metodov-strategicheskogo/ (дата обращения: 09.04.2018)

9. Тонышева Л.Л. Стратегическое управление развитием сервисной экономики региона [Текст] / Л.Л. Тонышева, О.В. Заруба, Е.В Назмутдинова, О.Б. Федорова. Тюмень, 2013. 220 с.

Bibliography:

1. Russian oil service [An electronic resource] URL:https://neftegaz.ru/analisis/view/8496-Rossiyskiy-nefteservis (date of the address 02.05.2018)

2. Economic strategy of firm [Text]: the manual / under the editorship of A.P. Gradov. – the 4th edition processed. – SPb.: Speclit, 2003. – 959 pages.

3. Katkalo V.S. Evolution of the theory of strategic management: monograph of [Text] / SPb.: Publishing house C. - Peterb. state. un-ty, 2006. 548 pages.

4. Kruglov M.I. Strategic company management [Text]: Textbook / M.: Russian Business literature, 1998. 768 pages.

5. Loginov G. V. Matrix tools of development of the development strategy of the industrial enterprises: autoref ... econ. sciences degree: 08.00.05 Yekaterinburg, 2005 [An electronic resource] / URL:http://www.dissercat.com/content/matrichnyi-instrumentarii-razrabotki-strategii-razvitiya-promyshlennykh-predpriyatii (date of the address: 08.04.2018).

6. Efremov V.S. Classical models of the strategic analysis and planning: model of Shell/DPM [An electronic resource]//Corporate management of URL: https://www.cfin.ru/press/management/1998-3/07.shtml (date of the address 09.04.2018)

7. Methodological shortcomings of matrix methods of adoption of strategic decisions [An electronic resource] / URL: http://topknowledge.ru / (date of the address: 09.04.2018)

8. Deryabina V.Yu. Advantages and shortcomings of matrix methods of strategic planning [An electronic resource] / URL: http://www.innov.ru/science/economy/

preimushchestva-i-nedostatki-matrichnykh-metodov-strategicheskogo/(date of the address: 4/9/2018)

9. Tonysheva L.L. Strategic management of development of service economy of the region [Text] / L. L. Tonysheva, O.V. Zaruba, E.V Nazmutdinova, O.B. Fedorova. Tyumen, 2013. 220 pages.