Создать PDF Рекомендовать Распечатать

Механизм преобразования и развития Российских компаний

Теория управления | (107) УЭкС, 1/2018 Прочитано: 1544 раз
(0 Голосов:)
  • Автор (авторы):
    Трошина Елена Павловна
  • Дата публикации:
    09.01.18
  • ВУЗ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ:
    ФГБОУ ВО Самарский государственный экономический университет

Механизм преобразования и развития Российских компаний

Mechanism of transformation and development of Russian companies

Трошина Елена Павловна

Troshina Elena Pavlovna

Доцент кафедры прикладного менеджмента, к.э.н. доцент

ФГБОУ ВО Самарский государственный экономический университет

 e-troshina@yandex.ru

Аннотация: В современных условиях российским компаниям необходимо постоянно развиваться, комплексно реагируя на экономические и социальные изменения. В статье определена суть и особенности механизма преобразования и развития отечественных предприятий, охарактеризованы основные шаги по проведению успешных мер по преобразованию компании.

Abstract: In modern conditions, Russian companies need to constantly develop, comprehensively reacting to economic changes. The author of the article reveal the essence and peculiarities of the mechanism of transformation and development of domestic companies. The article describes the basic steps to successful measures on transformation of the company.

Ключевые слова: механизм преобразования и развития, проектная структура, мотивация, стимулирование труда, компетентность персонала.

Keywords: Mechanism of transformation and development, project structure, motivation, labor incentives, staff competence.

Новые экономически условия, диктующие правила игры отечественным компаниям, представляют собой не столько последствия кризиса, сколько переход к новым принципам ведения хозяйственной деятельности, основанных на достижении стабильного состояния всех бизнес-процессов. В быстроменяющейся среде постоянное преобразование и развитие компании – это абсолютно необходимый элемент в достижении экономической независимости и конкурентоспособности компании. Однако в большинстве случаев преобразования не приносят ожидаемых результатов, так как одним из наиболее важных факторов здесь служит внутренняя способность компании адаптироваться к процессам изменений и нововведений, динамику которых невозможно с точностью предсказать или контролировать. Данные вопросы актуальны для высшего руководства самарских компаний, поскольку из анализа учетных данных компаний Самарской области следует, что в 70% случаев программы преобразований оканчиваются неудачей, и только в 30% - происходит реальное изменение.

Целью работы является разработка методических и научно-практических рекомендаций по созданию механизма преобразования и развития отечественных компаний. Поставленная цель обусловила последовательное решение следующих основных задач: разработать механизм преобразования и развития компании путем внедрения проектной структуры, привести конкретные практические рекомендации для успешного его внедрения.

Безусловно, успех ждет те компании, руководству которых известно, что любые изменения и перемены, направленные на устойчивое и скоординированное развитие и преобразование, внутри организации следует проводить в соответствии с конкретными принципами и процедурами, определяющих порядок управления развитием компании в целом.

Разработанный в рамках исследования механизм преобразования и развития, представлен на следующем рисунке.

tr1

Рис. 1. Механизм преобразования и развития российских компаний

Данный механизм обладает значительной привлекательностью и представляется хорошей основой для объяснения процесса преобразования и развития отечественной компании.

Шаг первый: Осознание высшим руководством организации необходимости перемен. В зависимости от сегмента бизнеса, от темпов и радикальности происходящих в нем изменений, а также от количества проблем, существующих в компании, и степени их запущенности сроки внедрения изменений могут быть разными.

Так формируется своего рода деловое видение руководства компании [2]:

1. Сформировать стратегическую коалицию. Единство в рядах руководства высшего звена – необходимое условие успешного преобразования и развития организации;

2. Создать ощущение острой необходимости перемен, определив некоторое «критическое значение»;

3. Наметить общее направление движения, важным условием которого является обеспечение коммуникации с персоналом;

4. Осуществлять небольшие изменения быстро. Необходимо проверить, начиная с малого, ограничивающие условия и добиться быстрых результатов;

5. Поощрять правильное поведение, поддерживать изменения и способствовать тому, чтобы они встраивались в структуру компании.

Принятию высшим руководством концепции постоянного развития и совершенствования способствует четкое целеполагание [3] – необходимо ответить на вопрос, куда должна двигаться организация и каковы ее стратегические цели. Например, собственник, решив изменить что-то в работе отдела или всей компании, уверен, что для подчиненных конечная цель изменений очевидна. Однако опыт показывает, что всем сотрудникам необходимо разъяснять причины и цели вводимых изменений, а также стараться донести до них предполагаемый финальный результат и его плюсы для компании. Такое отношение к коллективу стимулирует и объединяет работников, поэтому только оно может убедить подчиненных, что перемены действительно нужны и сопротивляться им нет смысла.

Вторым шагом будет формирование проектной структуры управления и определение ответственности, полномочий и порядка взаимодействия подразделений и должностных лиц в рамках проекта. «Проект - форма практической реализации идей, исследований и разработок, которая позволяет внедрить научно-технические достижения в практику, это системный процесс создания и использования (эксплуатации) нового объекта, улучшение, преобразование, реконструкция, расширение или какое-либо изменение действующего» [1]. Под проектом обычно понимают детально разработанный план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-либо разовой задачи. Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения, проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в период реализации проекта. В состав группы обычно включаются специалисты по различным направлениям. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, включающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работающих. По завершении работ структура ликвидируется, а сотрудники переходят в новую проектную группу или возвращаются к своей обычной деятельности.

Преимущества и недостатки проектной структуры рассмотрены на рисунке 2 [5].

tr2

Рис. 2. Преимущества и недостатки проектной структуры

Методические ошибки на этапе разработки проектной структуры управления, равно как и дальнейшая ее оптимизация без учета вышеизложенных принципов и теоретических обоснований часто приводят к формированию громоздкой, неудобной структуры и уже в этот период закладывают основы низкой эффективности управления. На практике чаще всего необходимо назначить представителя руководства, уполномоченных в подразделениях и создать рабочую проектную группу, а также наделить всех ее членов правами и полномочиями, соответствующими значимости решаемых ими задач. Однако, этого оказывается недостаточно: скорее всего, рядовые участники группы, за редким исключением, не проявят инициативы и будут тщетно ждать указаний от руководителей, которые тоже не знают, как приступить к делу, а все вместе будут надеяться на то, что все как-то сделается само и для этого не надо будет прикладывать никаких усилий. Отдельные энтузиасты некоторое время будут пытаться что-то предпринять, но вскоре им это надоест.

А угасание у персонала желания работать является одной из самых страшных потерь для организации. Для того чтобы этого не произошло, люди должны захотеть перемен, а перемены должны созреть. Созреванием организации можно и необходимо управлять, для чего сделаем шаг третий: определим типы и формы мотивации участников проекта.

Выбор мотивационной стратегии — прерогатива высшего руководства, основанная на позиции собственника организации. Группы потребностей сотрудников, характеристики групп и рекомендуемые методы их удовлетворения приведены в таблице 1 [5].

Таблица 1. Потребности персонала

tr3

Стимулирование труда проводится с целью обеспечения единства интересов отдельных работников и специалистов в достижении конечных результатов работы и производится с помощью: управления трудовой мотивацией; различных форм поощрения, признания и оценки труда; нормирования и тарификации производственного процесса; системы оплаты труда [4].

Управление трудовой мотивацией включает:

  •  определение и планирование действий, направленных на удовлетворение потребностей персонала с помощью анализа неудовлетворенности и результатов деятельности;
  •  проведение мероприятий по удовлетворению потребностей;
  •  периодическую оценку эффективности проведенных мероприятий.

На практике принято различать материальные и моральные формы стимулирования труда работников компании. К материальным формам стимулирования относятся: основная ЗП, выплаты стимулирующего характера, надбавки и доплаты. Моральные формы стимулирования включают: признание лидерства с награждением дипломами, почетными знаками и грамотами, ценными подарками, присвоение почетных званий, объявление благодарностей, предоставление возможности участия в выставках, конференциях, семинарах.

Разработка системы оплаты труда с учетом мотивационной стратегии компании осуществляется с выполнением требований законодательства, коллективного договора и организационно-распорядительных документов компании. При разработке системы оплаты труда принимаются во внимание количество и качество выполняемых работ, квалификационный уровень работника, эффективность выполнения работ, условия выполнения работ и др.

Шаг четвертый: это расстановка участников проекта. По каждому проекту определяется потребность в персонале нужной компетенции и необходимость привлечения специалистов со стороны. Распоряжением руководителя компании из числа специалистов подразделений назначается группа управления проектом (ГУП) и руководитель проекта. При определении количественного и качественного состава ГУП учитываются компетентность, уровень подготовки специалистов и их опыт работы на подобных проектах. Ответственность, полномочия и порядок взаимодействия персонала ГУП определяются должностными инструкциями. Особые условия работы по проекту и дополнительные обязанности сотрудников ГУП устанавливает руководитель проекта.

Особое внимание здесь необходимо уделить следующему факту, что любая спешка на этапе привлечения персонала и распределения обязанностей (в соответствии с проектной структурой, которая сформирована на шаге третьем) недопустима, потому что именно от компетентности, осведомленности и заинтересованности участников проекта будет зависеть его результат.

Шаг пятый будет заключаться в обеспечении компетентности, осведомленности и подготовки персонала. Ключевым фактором здесь выступает скорость обмена информацией, возможность внедрения принципиально новых идей. Если производитель хоть ненадолго перестал изучать и внедрять новые материалы, технологии, методы обмена информацией и управления, он может существенно отстать в развитии от своих конкурентов, понести невосполнимые потери на рынке и в конечном итоге выйти из бизнеса. Информация покупается, продается, на нее охотятся, на системах управления информацией и информационных технологиях вырастают крупнейшие состояния мира. Работник организации прекрасно осознает свою стоимость на рынке труда, а возможность ее повышать за счет обучения и развития себя как специалиста стала неотъемлемой частью системы мотивации сотрудников, важным фактором, который надо учитывать при построении системы общего менеджмента организации.

С целью достижения стабильного состояния бизнес процессов и увеличения продуктивности деятельности разработанный механизм был апробирован рядом компаний пищевой и лесозаготовительной промышленности Самарской области. Анализ результатов внедрения показал, что практическое осуществление последовательных шагов развития и преобразования благоприятно влияет на организационные и финансовые аспекты деятельности компаний, однако вызывают определенные затруднения у менеджеров различного уровня, которые связаны с неготовностью внедрять в работу изменения и новшества, предлагаемые ГУП.

Таким образом, высшему руководству для проведения успешных мер по развитию и преобразованию компании необходимо создать проектную структуру, спроектировать и реализовать комплекс многоуровневых преобразований. Приведенный механизм представляет собой динамический поток взаимодействующих друг с другом основных элементов, приводимых в движение контекстом и факторами, относящимися к скорости протекания данных процессов. Из чего следует, что процессом преобразования и развития компании можно и нужно управлять, а также стимулировать, направлять, поддерживая изнутри самоорганизующимися подсистемами, в том числе намерениями руководства.

Список литературы:

1. Гейзлер, П. С. Управление проектами: практ. пособие / П. С. Гейзлер, О. В. Завьялова. − Минск: Книжный дом; Мисанта, 2005. − 288 с.

2. Джаррет М. Семь мифов об управлении преобразованием/ Майкл Джаррет // Менеджмент дайджест, 2004. №3. – С. 65-75.

3. Кроткова, Т.А. Время перемен: алгоритм внедрения изменений в отделе продаж и в компании в целом / Т. А. Кроткова // Управление продажами, 2014. № 2. – С. 66-75.

4. Кузнецова, Е.А Система мотивации персонала и её оптимизация в процессе реформирования предприятия // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. № 6 (56). – С. 52-56

5. Тишков, Ю.С. Финансовый результат как производная бизнеса / Ю.С. Тишков // Менеджмент качества, 2011. № 4. – С. 258-269.

References :

1. Heyzler, PS Project management: practical. manual / PS Geizler, OV Zavyalova. − Minsk: Book house; Misanta, 2005. − 288 p.

2. Jarret M. Seven myths about the management of transformation / Michael Jarrett // Management digest, 2004. №3. − P. 65-75

3. Krotkova, T.A. Time of change: the algorithm for introducing changes in the sales department and in the company as a whole / TA Krotkova // Sales management, 2014. No. 2. − P. 66-75.

4. Kuznetsova, EA A System of staff motivation and its optimization in the process of enterprise reforming // Vestn. SSEU, Samara, 2009. № 6 (56). − P. 52-56.

5. Tishkov, Yu.S. Development of the company: step by step / Yu.S. Tishkov // Quality management, 2012. No. 1.− P.258-269.